管理學(xué)+5+戰(zhàn)略管理課件

管理學(xué)

Management

鐘帥

聯(lián)系方式：E-mail:2011年10月

第五章戰(zhàn)略管理5.1戰(zhàn)略管理及重要性5.2戰(zhàn)略管理過程5.3組織戰(zhàn)略類型5.4當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理開篇思考：《基業(yè)長青》模式

柯林斯和波拉斯在《基業(yè)長青》一書中，提出了高瞻遠(yuǎn)矚的長壽企業(yè)具有某些共同特征。歸納起來就是下面兩個方面：

一方面是保持某些不變的核心和關(guān)鍵因素，包括：長期堅持核心理念長期培育像宗教一樣的企業(yè)文化長期堅持使用和提拔自家培養(yǎng)的經(jīng)理人員另一方面是不斷做出刺激進步的種種措施不斷樹立更為“膽大包天”的目標(biāo)多方嘗試，多方創(chuàng)新永遠(yuǎn)不夠好，永遠(yuǎn)在改進思考：這些特征主要屬于使命、目標(biāo)還是戰(zhàn)略范疇呢？三、商業(yè)模式是種戰(zhàn)略設(shè)計，指導(dǎo)公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動中獲利重點有兩方面：顧客是否會重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)公司能否從中獲利互聯(lián)網(wǎng)的十條常見盈利模式盈利模式一：在線廣告盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發(fā)送、電子雜志訂閱等電信增值形式網(wǎng)站盈利模式三：通過網(wǎng)站銷售產(chǎn)品盈利模式四：注冊會員收費，提供與免費會員差異化的服務(wù)盈利模式五：網(wǎng)絡(luò)游戲運營，虛擬裝備和道具買賣盈利模式六：搜索競排、產(chǎn)品招商、分類網(wǎng)址和信息整合，付費推薦和抽成盈利盈利模式七：廣告中介盈利模式八：企業(yè)信息化服務(wù)盈利模式九：做網(wǎng)站，然后被巨頭收購盈利模式十：騙人的把戲四、為什么戰(zhàn)略管理是重要的？影響組織績效管理者檢查和決定采用什么樣行動應(yīng)對商業(yè)環(huán)境變化的需要協(xié)調(diào)組織不同部門，把注意力集中在達成組織目標(biāo)上涉及到管理者制定的許多決策

第二個300多萬，用在了對那些承包、租賃、托管的企業(yè)進行技術(shù)改造和設(shè)備更新上。我們拿出標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品要求，利用別人的設(shè)備去生產(chǎn)，但品牌是我們自己的。

第三個300多萬被運用在了蒙牛自己“添置家當(dāng)”上——蒙牛建廠一期工程的第一筆投入資金。1999年12月28日，僅僅用了半年時間，蒙牛的冰淇淋生產(chǎn)線就正式投產(chǎn)了。2002年12月，摩根斯丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資等全球知名的投資機構(gòu)共同向蒙牛注資2.6億元。2004年6月，蒙牛在香港成功上市，募集資金13.74億港元。思考：蒙牛戰(zhàn)略有何特點？蒙牛的商業(yè)模式是什么？

5.2戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略使命：

組織存在的原因產(chǎn)品和服務(wù)范圍目標(biāo)：進一步規(guī)劃的基礎(chǔ)衡量業(yè)績的指標(biāo)戰(zhàn)略：識別組織當(dāng)前的戰(zhàn)略步驟2：外部分析：總體環(huán)境、任務(wù)環(huán)境和競爭環(huán)境宏觀環(huán)境：經(jīng)濟、科學(xué)技術(shù)、社會文化和政治任務(wù)環(huán)境：金融、物流、股東、社區(qū)等產(chǎn)業(yè)環(huán)境：競爭者、供應(yīng)商、零售商、顧客等著重評估機會和組織面臨的威脅優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略：制定運用優(yōu)勢，利用機會的戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略：制定通過克服劣勢，利用機會的戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略：制定利用優(yōu)勢回避威脅的戰(zhàn)略

WT戰(zhàn)略：制定減少劣勢回避威脅的戰(zhàn)略

SWOT矩陣戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟4：構(gòu)造戰(zhàn)略制定和評價戰(zhàn)略選擇制定各種層次的戰(zhàn)略，提供超過競爭對手的相對優(yōu)勢組織優(yōu)勢和環(huán)境機會匹配改良弱點和防范威脅戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟5：實施戰(zhàn)略執(zhí)行：組織結(jié)構(gòu)和活動有效地和環(huán)境相融洽環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇，有效的戰(zhàn)略實施要求組織結(jié)構(gòu)與其要求相匹配步驟6：評估結(jié)果策略有如何效果？怎么調(diào)整，如果有必要的話？外部環(huán)境分析自身資源和能力分析機會（O）歐共體經(jīng)濟一體化人們追求高質(zhì)量電器亞洲經(jīng)濟發(fā)展東歐開放優(yōu)勢（S）高質(zhì)量的產(chǎn)品有經(jīng)驗的高層管理者旗下胡佛牌吸塵器的國際化導(dǎo)向威脅（T）美國市場競爭加劇日本電器商的競爭劣勢（W）新產(chǎn)品開發(fā)速度慢債務(wù)負(fù)擔(dān)重分銷渠道在英國和澳大利亞之外地區(qū)較弱思考：公司應(yīng)該如何制定戰(zhàn)略？

內(nèi)部要素外部要素優(yōu)勢（S）高質(zhì)量的產(chǎn)品有經(jīng)驗的高層管理者旗下胡佛牌吸塵器的國際化導(dǎo)向劣勢（W）新產(chǎn)品開發(fā)速度慢分銷渠道債務(wù)負(fù)擔(dān)重在英國和澳大利亞之外的地區(qū)較弱機會（O）歐共體經(jīng)濟一體化人們追求高質(zhì)量電器亞洲經(jīng)濟發(fā)展東歐開放優(yōu)勢-機會SO戰(zhàn)略利用胡佛的全球銷售渠道出售胡佛和美泰克的大家電產(chǎn)品在東歐和亞洲尋找合作伙伴劣勢-機會WO戰(zhàn)略降低制造和銷售成本，將胡佛業(yè)務(wù)擴大到歐洲大陸。威脅（T）美國市場競爭力強日本電器商的競爭優(yōu)勢-威脅ST戰(zhàn)略提高美國市場份額劣勢-威脅WT戰(zhàn)略出售業(yè)務(wù)，以降低債務(wù)組織戰(zhàn)略層次5.3組織戰(zhàn)略類型公司層業(yè)務(wù)層職能層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：代表一種單一的業(yè)務(wù)或者相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，當(dāng)一個組織有多種不同的業(yè)務(wù)，每一個業(yè)務(wù)又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，這樣的部分成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。1增長戰(zhàn)略含義：通過開拓新產(chǎn)品和市場，拓展組織的業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略類型集中化縱向一體化橫向一體化多元化集中化著眼于主要的業(yè)務(wù)線，增加產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)量或服務(wù)市場縱向一體化向后縱向一體化：試圖控制企業(yè)輸入進而成為自己的供應(yīng)商向前縱向一體化：組織通過自己分銷控制產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）橫向一體化公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長相關(guān)多元化公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長非相關(guān)多元化公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長3.更新戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，以應(yīng)對導(dǎo)致組織績效下降的弱點緊縮戰(zhàn)略：重點是消除非致命性弱點和恢復(fù)力量來解決目前的業(yè)績問題。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：通過使用強有力的措施，削減成本、重組業(yè)務(wù)，以解決長期致命性的問題案例思考：福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇

在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。

在1917年，福特公司開始生產(chǎn)拖拉機。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。市場增長率，指企業(yè)經(jīng)營單位所在的市場的年增長率。相當(dāng)市場份額，指企業(yè)經(jīng)營單位的市場占有率相對于最大競爭者的市場占有率的比率。

MS（i）=Qi/∑Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m）Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理29BCG矩陣10x1.0x0.1x20%

10%

0%公司業(yè)務(wù)歸類為：現(xiàn)金牛：低增長，高市場份額明星：

高增長，高市場份額問號：高增長，低市場份額瘦狗：低增長率，低市場份額案例思考：上海和達公司產(chǎn)品矩陣

上海和達汽車零部件有限公司是由某國內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)．配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風(fēng)柳汽、吉利、湖南長風(fēng)武等。和達公司的主要產(chǎn)品分成五類，一是擠塑和復(fù)合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導(dǎo)槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動排檔總成系列)。。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高．襤低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當(dāng)競爭對手大舉,可以舍棄。

鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家。具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應(yīng)該加大對這一產(chǎn)品的投入．以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。對于排檔桿類產(chǎn)品．由于國內(nèi)在這個領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈，因此可以考慮進入。和達公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來培養(yǎng)．要加大對這方面的資金支持。在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進行合作。普通金屬焊接類產(chǎn)品由于進入市場的時機較早，產(chǎn)品價格不錯．每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧?。因此對于和達公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場份額．把從這個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。

普通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)該不斷對這一塊進行收縮．不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務(wù)上去。思考：用波士頓矩陣分析該公司產(chǎn)品的類別。上海和達公司產(chǎn)品矩陣二、業(yè)務(wù)層或競爭性戰(zhàn)略（一）業(yè)務(wù)層或競爭性戰(zhàn)略含義一種注重組織應(yīng)該怎樣在每項業(yè)務(wù)上展開競爭的戰(zhàn)略（二）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢一個組織別具一格和與眾不同的特色。競爭優(yōu)勢來自組織的核心能力成功的組織需要創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢質(zhì)量是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一種方式公司與競爭對手的不同之處可以創(chuàng)建一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢說明公司注重質(zhì)量管理，實現(xiàn)持續(xù)改善，并滿足客戶對質(zhì)量的要求（三）產(chǎn)業(yè)分析：五種競爭力新加入者的威脅新競爭者進入行業(yè)的可能性替代威脅其他行業(yè)產(chǎn)品替代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性購買者的議價能力購買者（顧客）討價還價的能力供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商討價還價的能力現(xiàn)有競爭者當(dāng)產(chǎn)業(yè)增長速度放緩，需求下降，以及產(chǎn)品價格下降，對手間競爭強度增加

行業(yè)中的競爭分析（四）競爭戰(zhàn)略類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略尋求相對于行業(yè)競爭對手實現(xiàn)整體成本最低差異化戰(zhàn)略尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客的廣泛認(rèn)同聚焦戰(zhàn)略使用成本戰(zhàn)略或差異戰(zhàn)略優(yōu)勢，細(xì)分市場案例思考：

1VOLVO轎車被認(rèn)為世界上最安全的車，所以它的價格比奔馳還貴，但消費者愿意接受。由于它在安全方面的卓越性能，所以它比奔馳還貴。2惠普的金牌服務(wù)一直是它享譽業(yè)界的一塊招牌，它將售后服務(wù)已經(jīng)做得很好?；萜盏拇蛴C為什么做得這么好，現(xiàn)在大家基本上都是首選惠普，占據(jù)了全球市場的主導(dǎo)地位。因為打印機，墨水、等等原因很容易出問題，經(jīng)常要維修，所以對打印機這種產(chǎn)品，如果售后沒有保障，顯然大家以后都不會買它的產(chǎn)品。如果有放心的售后體系，則對顧客具有極大的吸引力，而惠普卓越的售后服務(wù)正好有力的支持了它的產(chǎn)品。

思考：VOLVO和惠普采用的是什么戰(zhàn)略?

5.4當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略靈活性戰(zhàn)略靈活：認(rèn)識外部環(huán)境的主要變化、快速轉(zhuǎn)移資源和意識到戰(zhàn)略不起作用的能力。動態(tài)競爭能力激發(fā)戰(zhàn)略靈活性通過控制和測量結(jié)果了解當(dāng)前戰(zhàn)略的使用情況鼓勵員工開放性地披露和共享負(fù)面信息從組織外部獲得新的想法和觀點制定戰(zhàn)略決策時開發(fā)多個備選方案從錯誤中吸取教訓(xùn)（二）電子商務(wù)戰(zhàn)略使用網(wǎng)絡(luò)：創(chuàng)造出雇員能隨時隨地訪問的知識基地把客戶作為幫助設(shè)計、測試和推出新產(chǎn)品的伙伴諸如采購和整理費用報告等特定任務(wù)中，真正實現(xiàn)無紙化實時物流管理改變整個組織中大量工作任務(wù)的本質(zhì)電子商務(wù)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)者網(wǎng)上活動：招標(biāo)，訂單處理，庫存控制，招聘和錄用差異文化戰(zhàn)略企業(yè)基于因特網(wǎng)的知識系統(tǒng)，網(wǎng)上訂購和客戶支持利基者聊天室及討論區(qū)，有針對性網(wǎng)站（三）顧客服務(wù)戰(zhàn)略提供顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)有效地溝通為員工提供顧客服務(wù)培訓(xùn)（四）創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品根本性的突破現(xiàn)有技術(shù)的新用途創(chuàng)新重點：基礎(chǔ)研究產(chǎn)品開發(fā)工藝創(chuàng)新創(chuàng)新時機：先入者VS追隨者市場先入者的優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢創(chuàng)新和行業(yè)領(lǐng)先地位帶來的聲譽成本和知識的優(yōu)勢控制稀缺資源，使競爭對手無法獲得這些資源具有建立顧客聯(lián)系和顧客忠誠度的機會劣勢技術(shù)和市場具體走向不明確競爭者模仿創(chuàng)新的風(fēng)險財務(wù)和戰(zhàn)略風(fēng)險高開發(fā)成本管理故事：五只毛毛蟲的故事第一只毛毛蟲

>>話說第一只毛毛蟲，有一天爬呀爬呀過山河，終于來到這棵蘋果樹下。他并不知道這是一棵蘋果樹，也不知樹上長滿了紅紅的蘋果。當(dāng)他看到同伴們往上爬時，不知所以的就跟著往上爬。沒有目的，不知終點，更不知生為何求、死為何所。他的最后結(jié)局呢？也許找到了一顆大蘋果，幸福的過了一生；也可能在樹葉中迷了路，顛沛流離糊

涂一生。不過可以確定的是，大部分的蟲都是這樣活著的，也不去煩惱什么是生命意義，倒也輕松許多。第二只毛毛蟲

>>有一天，第二只毛毛蟲也爬到了蘋果樹下。他知道這是一棵蘋果樹，也確定他的「蟲生目標(biāo)」就是找到一棵大蘋果。問題是....他并不知道大蘋果會長在什么地方？但他

猜想：大蘋果應(yīng)該長在大枝葉上吧！于是他就慢慢地往上爬，遇到分支的時候，就選擇較粗的樹枝繼續(xù)爬。當(dāng)然在這個毛蟲社會中，也存在考試制度，如果有許多蟲同時選擇同一個分支，可是要舉行考試來決定誰才有資格通過大樹枝。

幸運的，這只毛毛蟲一路過關(guān)斬將，每次都能第一志愿的選上最好的樹枝，最后他從一枝名為「大學(xué)」的樹枝上，找到了一顆大蘋果。不過他發(fā)現(xiàn)這顆大蘋果并不是全樹上最大

的，頂多只能稱是局部最大。因為在它的上面還有一顆更大的蘋果，號稱「老板」，是由另一只毛毛蟲爬過一個名為「創(chuàng)業(yè)」的樹枝才找到的。令他泄氣的是，這個創(chuàng)業(yè)分支是他當(dāng)年不屑于爬的一棵細(xì)小的樹枝。

第三只毛毛蟲

>>接著，第三只毛毛蟲也來到了樹下。這只毛毛蟲相當(dāng)難得，利用望遠(yuǎn)鏡搜尋一番，找到了一棵超大蘋果。同時，他發(fā)覺當(dāng)小小年紀(jì)，卻自己研制了

一副望遠(yuǎn)鏡。在還未開始爬時，就先從下往上找路時，會遇到很多分支，有各種不同的爬法；但若從上往下找路