管理學+5+戰(zhàn)略管理課件

管理學

Management

鐘帥

聯(lián)系方式：E-mail:2011年10月

第五章戰(zhàn)略管理5.1戰(zhàn)略管理及重要性5.2戰(zhàn)略管理過程5.3組織戰(zhàn)略類型5.4當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理開篇思考：《基業(yè)長青》模式

柯林斯和波拉斯在《基業(yè)長青》一書中，提出了高瞻遠矚的長壽企業(yè)具有某些共同特征。歸納起來就是下面兩個方面：

一方面是保持某些不變的核心和關鍵因素，包括：長期堅持核心理念長期培育像宗教一樣的企業(yè)文化長期堅持使用和提拔自家培養(yǎng)的經(jīng)理人員另一方面是不斷做出刺激進步的種種措施不斷樹立更為“膽大包天”的目標多方嘗試，多方創(chuàng)新永遠不夠好，永遠在改進思考：這些特征主要屬于使命、目標還是戰(zhàn)略范疇呢？三、商業(yè)模式是種戰(zhàn)略設計，指導公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動中獲利重點有兩方面：顧客是否會重視公司提供的產(chǎn)品和服務公司能否從中獲利互聯(lián)網(wǎng)的十條常見盈利模式盈利模式一：在線廣告盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發(fā)送、電子雜志訂閱等電信增值形式網(wǎng)站盈利模式三：通過網(wǎng)站銷售產(chǎn)品盈利模式四：注冊會員收費，提供與免費會員差異化的服務盈利模式五：網(wǎng)絡游戲運營，虛擬裝備和道具買賣盈利模式六：搜索競排、產(chǎn)品招商、分類網(wǎng)址和信息整合，付費推薦和抽成盈利盈利模式七：廣告中介盈利模式八：企業(yè)信息化服務盈利模式九：做網(wǎng)站，然后被巨頭收購盈利模式十：騙人的把戲四、為什么戰(zhàn)略管理是重要的？影響組織績效管理者檢查和決定采用什么樣行動應對商業(yè)環(huán)境變化的需要協(xié)調組織不同部門，把注意力集中在達成組織目標上涉及到管理者制定的許多決策

第二個300多萬，用在了對那些承包、租賃、托管的企業(yè)進行技術改造和設備更新上。我們拿出標準、產(chǎn)品要求，利用別人的設備去生產(chǎn)，但品牌是我們自己的。

第三個300多萬被運用在了蒙牛自己“添置家當”上——蒙牛建廠一期工程的第一筆投入資金。1999年12月28日，僅僅用了半年時間，蒙牛的冰淇淋生產(chǎn)線就正式投產(chǎn)了。2002年12月，摩根斯丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資等全球知名的投資機構共同向蒙牛注資2.6億元。2004年6月，蒙牛在香港成功上市，募集資金13.74億港元。思考：蒙牛戰(zhàn)略有何特點？蒙牛的商業(yè)模式是什么？

5.2戰(zhàn)略管理過程確定組織當前使命、目標和戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程步驟1：確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略使命：

組織存在的原因產(chǎn)品和服務范圍目標：進一步規(guī)劃的基礎衡量業(yè)績的指標戰(zhàn)略：識別組織當前的戰(zhàn)略步驟2：外部分析：總體環(huán)境、任務環(huán)境和競爭環(huán)境宏觀環(huán)境：經(jīng)濟、科學技術、社會文化和政治任務環(huán)境：金融、物流、股東、社區(qū)等產(chǎn)業(yè)環(huán)境：競爭者、供應商、零售商、顧客等著重評估機會和組織面臨的威脅優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略：制定運用優(yōu)勢，利用機會的戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略：制定通過克服劣勢，利用機會的戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略：制定利用優(yōu)勢回避威脅的戰(zhàn)略

WT戰(zhàn)略：制定減少劣勢回避威脅的戰(zhàn)略

SWOT矩陣戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟4：構造戰(zhàn)略制定和評價戰(zhàn)略選擇制定各種層次的戰(zhàn)略，提供超過競爭對手的相對優(yōu)勢組織優(yōu)勢和環(huán)境機會匹配改良弱點和防范威脅戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟5：實施戰(zhàn)略執(zhí)行：組織結構和活動有效地和環(huán)境相融洽環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇，有效的戰(zhàn)略實施要求組織結構與其要求相匹配步驟6：評估結果策略有如何效果？怎么調整，如果有必要的話？外部環(huán)境分析自身資源和能力分析機會（O）歐共體經(jīng)濟一體化人們追求高質量電器亞洲經(jīng)濟發(fā)展東歐開放優(yōu)勢（S）高質量的產(chǎn)品有經(jīng)驗的高層管理者旗下胡佛牌吸塵器的國際化導向威脅（T）美國市場競爭加劇日本電器商的競爭劣勢（W）新產(chǎn)品開發(fā)速度慢債務負擔重分銷渠道在英國和澳大利亞之外地區(qū)較弱思考：公司應該如何制定戰(zhàn)略？

內部要素外部要素優(yōu)勢（S）高質量的產(chǎn)品有經(jīng)驗的高層管理者旗下胡佛牌吸塵器的國際化導向劣勢（W）新產(chǎn)品開發(fā)速度慢分銷渠道債務負擔重在英國和澳大利亞之外的地區(qū)較弱機會（O）歐共體經(jīng)濟一體化人們追求高質量電器亞洲經(jīng)濟發(fā)展東歐開放優(yōu)勢-機會SO戰(zhàn)略利用胡佛的全球銷售渠道出售胡佛和美泰克的大家電產(chǎn)品在東歐和亞洲尋找合作伙伴劣勢-機會WO戰(zhàn)略降低制造和銷售成本，將胡佛業(yè)務擴大到歐洲大陸。威脅（T）美國市場競爭力強日本電器商的競爭優(yōu)勢-威脅ST戰(zhàn)略提高美國市場份額劣勢-威脅WT戰(zhàn)略出售業(yè)務，以降低債務組織戰(zhàn)略層次5.3組織戰(zhàn)略類型公司層業(yè)務層職能層戰(zhàn)略業(yè)務單位：代表一種單一的業(yè)務或者相關的業(yè)務組合，當一個組織有多種不同的業(yè)務，每一個業(yè)務又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，這樣的部分成為戰(zhàn)略業(yè)務單位。1增長戰(zhàn)略含義：通過開拓新產(chǎn)品和市場，拓展組織的業(yè)務增長戰(zhàn)略類型集中化縱向一體化橫向一體化多元化集中化著眼于主要的業(yè)務線，增加產(chǎn)品供應數(shù)量或服務市場縱向一體化向后縱向一體化：試圖控制企業(yè)輸入進而成為自己的供應商向前縱向一體化：組織通過自己分銷控制產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務）橫向一體化公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長相關多元化公司通過合并或收購相關產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長非相關多元化公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長3.更新戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，以應對導致組織績效下降的弱點緊縮戰(zhàn)略：重點是消除非致命性弱點和恢復力量來解決目前的業(yè)績問題。扭轉戰(zhàn)略：通過使用強有力的措施，削減成本、重組業(yè)務，以解決長期致命性的問題案例思考：福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇

在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。

在1917年，福特公司開始生產(chǎn)拖拉機。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設備制造商。市場增長率，指企業(yè)經(jīng)營單位所在的市場的年增長率。相當市場份額，指企業(yè)經(jīng)營單位的市場占有率相對于最大競爭者的市場占有率的比率。

MS（i）=Qi/∑Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m）Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理29BCG矩陣10x1.0x0.1x20%

10%

0%公司業(yè)務歸類為：現(xiàn)金牛：低增長，高市場份額明星：

高增長，高市場份額問號：高增長，低市場份額瘦狗：低增長率，低市場份額案例思考：上海和達公司產(chǎn)品矩陣

上海和達汽車零部件有限公司是由某國內上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)．配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風柳汽、吉利、湖南長風武等。和達公司的主要產(chǎn)品分成五類，一是擠塑和復合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動排檔總成系列)。。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術含量不高．襤低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對手大舉,可以舍棄。

鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內第一家。具有技術上的領先優(yōu)勢。因此企業(yè)應該加大對這一產(chǎn)品的投入．以繼續(xù)保持技術上的領先地位。對于排檔桿類產(chǎn)品．由于國內在這個領域的競爭程度還不太激烈，因此可以考慮進入。和達公司應該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務來培養(yǎng)．要加大對這方面的資金支持。在技術上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進行合作。普通金屬焊接類產(chǎn)品由于進入市場的時機較早，產(chǎn)品價格不錯．每年能夠給企業(yè)帶來相當?shù)睦麧?。因此對于和達公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應該保持住目前的市場份額．把從這個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。

普通塑料異型擠出和異型體復合擠出類產(chǎn)品因設備陳舊等原因。在國內已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應該不斷對這一塊進行收縮．不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務上去。思考：用波士頓矩陣分析該公司產(chǎn)品的類別。上海和達公司產(chǎn)品矩陣二、業(yè)務層或競爭性戰(zhàn)略（一）業(yè)務層或競爭性戰(zhàn)略含義一種注重組織應該怎樣在每項業(yè)務上展開競爭的戰(zhàn)略（二）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢一個組織別具一格和與眾不同的特色。競爭優(yōu)勢來自組織的核心能力成功的組織需要創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢質量是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一種方式公司與競爭對手的不同之處可以創(chuàng)建一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢說明公司注重質量管理，實現(xiàn)持續(xù)改善，并滿足客戶對質量的要求（三）產(chǎn)業(yè)分析：五種競爭力新加入者的威脅新競爭者進入行業(yè)的可能性替代威脅其他行業(yè)產(chǎn)品替代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性購買者的議價能力購買者（顧客）討價還價的能力供應商的議價能力供應商討價還價的能力現(xiàn)有競爭者當產(chǎn)業(yè)增長速度放緩，需求下降，以及產(chǎn)品價格下降，對手間競爭強度增加

行業(yè)中的競爭分析（四）競爭戰(zhàn)略類型成本領先戰(zhàn)略尋求相對于行業(yè)競爭對手實現(xiàn)整體成本最低差異化戰(zhàn)略尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客的廣泛認同聚焦戰(zhàn)略使用成本戰(zhàn)略或差異戰(zhàn)略優(yōu)勢，細分市場案例思考：

1VOLVO轎車被認為世界上最安全的車，所以它的價格比奔馳還貴，但消費者愿意接受。由于它在安全方面的卓越性能，所以它比奔馳還貴。2惠普的金牌服務一直是它享譽業(yè)界的一塊招牌，它將售后服務已經(jīng)做得很好?；萜盏拇蛴C為什么做得這么好，現(xiàn)在大家基本上都是首選惠普，占據(jù)了全球市場的主導地位。因為打印機，墨水、等等原因很容易出問題，經(jīng)常要維修，所以對打印機這種產(chǎn)品，如果售后沒有保障，顯然大家以后都不會買它的產(chǎn)品。如果有放心的售后體系，則對顧客具有極大的吸引力，而惠普卓越的售后服務正好有力的支持了它的產(chǎn)品。

思考：VOLVO和惠普采用的是什么戰(zhàn)略?

5.4當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略靈活性戰(zhàn)略靈活：認識外部環(huán)境的主要變化、快速轉移資源和意識到戰(zhàn)略不起作用的能力。動態(tài)競爭能力激發(fā)戰(zhàn)略靈活性通過控制和測量結果了解當前戰(zhàn)略的使用情況鼓勵員工開放性地披露和共享負面信息從組織外部獲得新的想法和觀點制定戰(zhàn)略決策時開發(fā)多個備選方案從錯誤中吸取教訓（二）電子商務戰(zhàn)略使用網(wǎng)絡：創(chuàng)造出雇員能隨時隨地訪問的知識基地把客戶作為幫助設計、測試和推出新產(chǎn)品的伙伴諸如采購和整理費用報告等特定任務中，真正實現(xiàn)無紙化實時物流管理改變整個組織中大量工作任務的本質電子商務戰(zhàn)略成本領導者網(wǎng)上活動：招標，訂單處理，庫存控制，招聘和錄用差異文化戰(zhàn)略企業(yè)基于因特網(wǎng)的知識系統(tǒng)，網(wǎng)上訂購和客戶支持利基者聊天室及討論區(qū)，有針對性網(wǎng)站（三）顧客服務戰(zhàn)略提供顧客所需要的產(chǎn)品和服務有效地溝通為員工提供顧客服務培訓（四）創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品根本性的突破現(xiàn)有技術的新用途創(chuàng)新重點：基礎研究產(chǎn)品開發(fā)工藝創(chuàng)新創(chuàng)新時機：先入者VS追隨者市場先入者的優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢創(chuàng)新和行業(yè)領先地位帶來的聲譽成本和知識的優(yōu)勢控制稀缺資源，使競爭對手無法獲得這些資源具有建立顧客聯(lián)系和顧客忠誠度的機會劣勢技術和市場具體走向不明確競爭者模仿創(chuàng)新的風險財務和戰(zhàn)略風險高開發(fā)成本管理故事：五只毛毛蟲的故事第一只毛毛蟲

>>話說第一只毛毛蟲，有一天爬呀爬呀過山河，終于來到這棵蘋果樹下。他并不知道這是一棵蘋果樹，也不知樹上長滿了紅紅的蘋果。當他看到同伴們往上爬時，不知所以的就跟著往上爬。沒有目的，不知終點，更不知生為何求、死為何所。他的最后結局呢？也許找到了一顆大蘋果，幸福的過了一生；也可能在樹葉中迷了路，顛沛流離糊

涂一生。不過可以確定的是，大部分的蟲都是這樣活著的，也不去煩惱什么是生命意義，倒也輕松許多。第二只毛毛蟲

>>有一天，第二只毛毛蟲也爬到了蘋果樹下。他知道這是一棵蘋果樹，也確定他的「蟲生目標」就是找到一棵大蘋果。問題是....他并不知道大蘋果會長在什么地方？但他

猜想：大蘋果應該長在大枝葉上吧！于是他就慢慢地往上爬，遇到分支的時候，就選擇較粗的樹枝繼續(xù)爬。當然在這個毛蟲社會中，也存在考試制度，如果有許多蟲同時選擇同一個分支，可是要舉行考試來決定誰才有資格通過大樹枝。

幸運的，這只毛毛蟲一路過關斬將，每次都能第一志愿的選上最好的樹枝，最后他從一枝名為「大學」的樹枝上，找到了一顆大蘋果。不過他發(fā)現(xiàn)這顆大蘋果并不是全樹上最大

的，頂多只能稱是局部最大。因為在它的上面還有一顆更大的蘋果，號稱「老板」，是由另一只毛毛蟲爬過一個名為「創(chuàng)業(yè)」的樹枝才找到的。令他泄氣的是，這個創(chuàng)業(yè)分支是他當年不屑于爬的一棵細小的樹枝。

第三只毛毛蟲

>>接著，第三只毛毛蟲也來到了樹下。這只毛毛蟲相當難得，利用望遠鏡搜尋一番，找到了一棵超大蘋果。同時，他發(fā)覺當小小年紀，卻自己研制了

一副望遠鏡。在還未開始爬時，就先從下往上找路時，會遇到很多分支，有各種不同的爬法；但若從上往下找路