管理學(xué)+5+戰(zhàn)略管理課件

管理學(xué)

Management

鐘帥

聯(lián)系方式：E-mail:2011年10月

第五章戰(zhàn)略管理5.1戰(zhàn)略管理及重要性5.2戰(zhàn)略管理過(guò)程5.3組織戰(zhàn)略類型5.4當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理開(kāi)篇思考：《基業(yè)長(zhǎng)青》模式

柯林斯和波拉斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中，提出了高瞻遠(yuǎn)矚的長(zhǎng)壽企業(yè)具有某些共同特征。歸納起來(lái)就是下面兩個(gè)方面：

一方面是保持某些不變的核心和關(guān)鍵因素，包括：長(zhǎng)期堅(jiān)持核心理念長(zhǎng)期培育像宗教一樣的企業(yè)文化長(zhǎng)期堅(jiān)持使用和提拔自家培養(yǎng)的經(jīng)理人員另一方面是不斷做出刺激進(jìn)步的種種措施不斷樹(shù)立更為“膽大包天”的目標(biāo)多方嘗試，多方創(chuàng)新永遠(yuǎn)不夠好，永遠(yuǎn)在改進(jìn)思考：這些特征主要屬于使命、目標(biāo)還是戰(zhàn)略范疇呢？三、商業(yè)模式是種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，指導(dǎo)公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動(dòng)中獲利重點(diǎn)有兩方面：顧客是否會(huì)重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)公司能否從中獲利互聯(lián)網(wǎng)的十條常見(jiàn)盈利模式盈利模式一：在線廣告盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發(fā)送、電子雜志訂閱等電信增值形式網(wǎng)站盈利模式三：通過(guò)網(wǎng)站銷售產(chǎn)品盈利模式四：注冊(cè)會(huì)員收費(fèi)，提供與免費(fèi)會(huì)員差異化的服務(wù)盈利模式五：網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營(yíng)，虛擬裝備和道具買賣盈利模式六：搜索競(jìng)排、產(chǎn)品招商、分類網(wǎng)址和信息整合，付費(fèi)推薦和抽成盈利盈利模式七：廣告中介盈利模式八：企業(yè)信息化服務(wù)盈利模式九：做網(wǎng)站，然后被巨頭收購(gòu)盈利模式十：騙人的把戲四、為什么戰(zhàn)略管理是重要的？影響組織績(jī)效管理者檢查和決定采用什么樣行動(dòng)應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境變化的需要協(xié)調(diào)組織不同部門，把注意力集中在達(dá)成組織目標(biāo)上涉及到管理者制定的許多決策

第二個(gè)300多萬(wàn)，用在了對(duì)那些承包、租賃、托管的企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和設(shè)備更新上。我們拿出標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品要求，利用別人的設(shè)備去生產(chǎn)，但品牌是我們自己的。

第三個(gè)300多萬(wàn)被運(yùn)用在了蒙牛自己“添置家當(dāng)”上——蒙牛建廠一期工程的第一筆投入資金。1999年12月28日，僅僅用了半年時(shí)間，蒙牛的冰淇淋生產(chǎn)線就正式投產(chǎn)了。2002年12月，摩根斯丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資等全球知名的投資機(jī)構(gòu)共同向蒙牛注資2.6億元。2004年6月，蒙牛在香港成功上市，募集資金13.74億港元。思考：蒙牛戰(zhàn)略有何特點(diǎn)？蒙牛的商業(yè)模式是什么？

5.2戰(zhàn)略管理過(guò)程確定組織當(dāng)前使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過(guò)程步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略使命：

組織存在的原因產(chǎn)品和服務(wù)范圍目標(biāo)：進(jìn)一步規(guī)劃的基礎(chǔ)衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)戰(zhàn)略：識(shí)別組織當(dāng)前的戰(zhàn)略步驟2：外部分析：總體環(huán)境、任務(wù)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境宏觀環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、社會(huì)文化和政治任務(wù)環(huán)境：金融、物流、股東、社區(qū)等產(chǎn)業(yè)環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、零售商、顧客等著重評(píng)估機(jī)會(huì)和組織面臨的威脅優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略：制定運(yùn)用優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略：制定通過(guò)克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略：制定利用優(yōu)勢(shì)回避威脅的戰(zhàn)略

WT戰(zhàn)略：制定減少劣勢(shì)回避威脅的戰(zhàn)略

SWOT矩陣戰(zhàn)略管理過(guò)程(續(xù))步驟4：構(gòu)造戰(zhàn)略制定和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇制定各種層次的戰(zhàn)略，提供超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)組織優(yōu)勢(shì)和環(huán)境機(jī)會(huì)匹配改良弱點(diǎn)和防范威脅戰(zhàn)略管理過(guò)程(續(xù))步驟5：實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行：組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)有效地和環(huán)境相融洽環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇，有效的戰(zhàn)略實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)與其要求相匹配步驟6：評(píng)估結(jié)果策略有如何效果？怎么調(diào)整，如果有必要的話？外部環(huán)境分析自身資源和能力分析機(jī)會(huì)（O）歐共體經(jīng)濟(jì)一體化人們追求高質(zhì)量電器亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展東歐開(kāi)放優(yōu)勢(shì)（S）高質(zhì)量的產(chǎn)品有經(jīng)驗(yàn)的高層管理者旗下胡佛牌吸塵器的國(guó)際化導(dǎo)向威脅（T）美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇日本電器商的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度慢債務(wù)負(fù)擔(dān)重分銷渠道在英國(guó)和澳大利亞之外地區(qū)較弱思考：公司應(yīng)該如何制定戰(zhàn)略？

內(nèi)部要素外部要素優(yōu)勢(shì)（S）高質(zhì)量的產(chǎn)品有經(jīng)驗(yàn)的高層管理者旗下胡佛牌吸塵器的國(guó)際化導(dǎo)向劣勢(shì)（W）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度慢分銷渠道債務(wù)負(fù)擔(dān)重在英國(guó)和澳大利亞之外的地區(qū)較弱機(jī)會(huì)（O）歐共體經(jīng)濟(jì)一體化人們追求高質(zhì)量電器亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展東歐開(kāi)放優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略利用胡佛的全球銷售渠道出售胡佛和美泰克的大家電產(chǎn)品在東歐和亞洲尋找合作伙伴劣勢(shì)-機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略降低制造和銷售成本，將胡佛業(yè)務(wù)擴(kuò)大到歐洲大陸。威脅（T）美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)日本電器商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)-威脅ST戰(zhàn)略提高美國(guó)市場(chǎng)份額劣勢(shì)-威脅WT戰(zhàn)略出售業(yè)務(wù)，以降低債務(wù)組織戰(zhàn)略層次5.3組織戰(zhàn)略類型公司層業(yè)務(wù)層職能層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：代表一種單一的業(yè)務(wù)或者相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，當(dāng)一個(gè)組織有多種不同的業(yè)務(wù)，每一個(gè)業(yè)務(wù)又相對(duì)獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時(shí)，這樣的部分成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。1增長(zhǎng)戰(zhàn)略含義：通過(guò)開(kāi)拓新產(chǎn)品和市場(chǎng)，拓展組織的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略類型集中化縱向一體化橫向一體化多元化集中化著眼于主要的業(yè)務(wù)線，增加產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)量或服務(wù)市場(chǎng)縱向一體化向后縱向一體化：試圖控制企業(yè)輸入進(jìn)而成為自己的供應(yīng)商向前縱向一體化：組織通過(guò)自己分銷控制產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）橫向一體化公司通過(guò)合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)相關(guān)多元化公司通過(guò)合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)非相關(guān)多元化公司通過(guò)收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)3.更新戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)導(dǎo)致組織績(jī)效下降的弱點(diǎn)緊縮戰(zhàn)略：重點(diǎn)是消除非致命性弱點(diǎn)和恢復(fù)力量來(lái)解決目前的業(yè)績(jī)問(wèn)題。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：通過(guò)使用強(qiáng)有力的措施，削減成本、重組業(yè)務(wù)，以解決長(zhǎng)期致命性的問(wèn)題案例思考：福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇

在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。

在1917年，福特公司開(kāi)始生產(chǎn)拖拉機(jī)。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。市場(chǎng)增長(zhǎng)率，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位所在的市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率。相當(dāng)市場(chǎng)份額，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率相對(duì)于最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率的比率。

MS（i）=Qi/∑Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m）Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理29BCG矩陣10x1.0x0.1x20%

10%

0%公司業(yè)務(wù)歸類為：現(xiàn)金牛：低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額明星：

高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額問(wèn)號(hào)：高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額瘦狗：低增長(zhǎng)率，低市場(chǎng)份額案例思考：上海和達(dá)公司產(chǎn)品矩陣

上海和達(dá)汽車零部件有限公司是由某國(guó)內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)．配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風(fēng)柳汽、吉利、湖南長(zhǎng)風(fēng)武等。和達(dá)公司的主要產(chǎn)品分成五類，一是擠塑和復(fù)合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導(dǎo)槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動(dòng)排檔總成系列)。。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高．襤低，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度必然加劇。所以對(duì)于這類產(chǎn)品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來(lái)利潤(rùn)，不必迅速退出，只要目前持必要的市場(chǎng)份額，公司不必再增加投入。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大舉,可以舍棄。

鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國(guó)內(nèi)第一家。具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)這一產(chǎn)品的投入．以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。對(duì)于排檔桿類產(chǎn)品．由于國(guó)內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)程度還不太激烈，因此可以考慮進(jìn)入。和達(dá)公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來(lái)培養(yǎng)．要加大對(duì)這方面的資金支持。在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國(guó)外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進(jìn)行合作。普通金屬焊接類產(chǎn)品由于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)較早，產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò)．每年能夠給企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。因此對(duì)于和達(dá)公司來(lái)說(shuō)，對(duì)于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場(chǎng)份額．把從這個(gè)產(chǎn)品中獲取的利潤(rùn)投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。

普通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國(guó)內(nèi)已落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)該不斷對(duì)這一塊進(jìn)行收縮．不必再投入更大的精力和財(cái)力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務(wù)上去。思考：用波士頓矩陣分析該公司產(chǎn)品的類別。上海和達(dá)公司產(chǎn)品矩陣二、業(yè)務(wù)層或競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略（一）業(yè)務(wù)層或競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略含義一種注重組織應(yīng)該怎樣在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一個(gè)組織別具一格和與眾不同的特色。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自組織的核心能力成功的組織需要?jiǎng)?chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)質(zhì)量是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種方式公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同之處可以創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說(shuō)明公司注重質(zhì)量管理，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善，并滿足客戶對(duì)質(zhì)量的要求（三）產(chǎn)業(yè)分析：五種競(jìng)爭(zhēng)力新加入者的威脅新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)的可能性替代威脅其他行業(yè)產(chǎn)品替代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者（顧客）討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度放緩，需求下降，以及產(chǎn)品價(jià)格下降，對(duì)手間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增加

行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)分析（四）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略尋求相對(duì)于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)整體成本最低差異化戰(zhàn)略尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客的廣泛認(rèn)同聚焦戰(zhàn)略使用成本戰(zhàn)略或差異戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，細(xì)分市場(chǎng)案例思考：

1VOLVO轎車被認(rèn)為世界上最安全的車，所以它的價(jià)格比奔馳還貴，但消費(fèi)者愿意接受。由于它在安全方面的卓越性能，所以它比奔馳還貴。2惠普的金牌服務(wù)一直是它享譽(yù)業(yè)界的一塊招牌，它將售后服務(wù)已經(jīng)做得很好。惠普的打印機(jī)為什么做得這么好，現(xiàn)在大家基本上都是首選惠普，占據(jù)了全球市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。因?yàn)榇蛴C(jī)，墨水、等等原因很容易出問(wèn)題，經(jīng)常要維修，所以對(duì)打印機(jī)這種產(chǎn)品，如果售后沒(méi)有保障，顯然大家以后都不會(huì)買它的產(chǎn)品。如果有放心的售后體系，則對(duì)顧客具有極大的吸引力，而惠普卓越的售后服務(wù)正好有力的支持了它的產(chǎn)品。

思考：VOLVO和惠普采用的是什么戰(zhàn)略?

5.4當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略靈活性戰(zhàn)略靈活：認(rèn)識(shí)外部環(huán)境的主要變化、快速轉(zhuǎn)移資源和意識(shí)到戰(zhàn)略不起作用的能力。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)能力激發(fā)戰(zhàn)略靈活性通過(guò)控制和測(cè)量結(jié)果了解當(dāng)前戰(zhàn)略的使用情況鼓勵(lì)員工開(kāi)放性地披露和共享負(fù)面信息從組織外部獲得新的想法和觀點(diǎn)制定戰(zhàn)略決策時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)備選方案從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)（二）電子商務(wù)戰(zhàn)略使用網(wǎng)絡(luò)：創(chuàng)造出雇員能隨時(shí)隨地訪問(wèn)的知識(shí)基地把客戶作為幫助設(shè)計(jì)、測(cè)試和推出新產(chǎn)品的伙伴諸如采購(gòu)和整理費(fèi)用報(bào)告等特定任務(wù)中，真正實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化實(shí)時(shí)物流管理改變整個(gè)組織中大量工作任務(wù)的本質(zhì)電子商務(wù)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)者網(wǎng)上活動(dòng)：招標(biāo)，訂單處理，庫(kù)存控制，招聘和錄用差異文化戰(zhàn)略企業(yè)基于因特網(wǎng)的知識(shí)系統(tǒng)，網(wǎng)上訂購(gòu)和客戶支持利基者聊天室及討論區(qū)，有針對(duì)性網(wǎng)站（三）顧客服務(wù)戰(zhàn)略提供顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)有效地溝通為員工提供顧客服務(wù)培訓(xùn)（四）創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品根本性的突破現(xiàn)有技術(shù)的新用途創(chuàng)新重點(diǎn)：基礎(chǔ)研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工藝創(chuàng)新創(chuàng)新時(shí)機(jī)：先入者VS追隨者市場(chǎng)先入者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新和行業(yè)領(lǐng)先地位帶來(lái)的聲譽(yù)成本和知識(shí)的優(yōu)勢(shì)控制稀缺資源，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法獲得這些資源具有建立顧客聯(lián)系和顧客忠誠(chéng)度的機(jī)會(huì)劣勢(shì)技術(shù)和市場(chǎng)具體走向不明確競(jìng)爭(zhēng)者模仿創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)高開(kāi)發(fā)成本管理故事：五只毛毛蟲的故事第一只毛毛蟲

>>話說(shuō)第一只毛毛蟲，有一天爬呀爬呀過(guò)山河，終于來(lái)到這棵蘋果樹(shù)下。他并不知道這是一棵蘋果樹(shù)，也不知樹(shù)上長(zhǎng)滿了紅紅的蘋果。當(dāng)他看到同伴們往上爬時(shí)，不知所以的就跟著往上爬。沒(méi)有目的，不知終點(diǎn)，更不知生為何求、死為何所。他的最后結(jié)局呢？也許找到了一顆大蘋果，幸福的過(guò)了一生；也可能在樹(shù)葉中迷了路，顛沛流離糊

涂一生。不過(guò)可以確定的是，大部分的蟲都是這樣活著的，也不去煩惱什么是生命意義，倒也輕松許多。第二只毛毛蟲

>>有一天，第二只毛毛蟲也爬到了蘋果樹(shù)下。他知道這是一棵蘋果樹(shù)，也確定他的「蟲生目標(biāo)」就是找到一棵大蘋果。問(wèn)題是....他并不知道大蘋果會(huì)長(zhǎng)在什么地方？但他

猜想：大蘋果應(yīng)該長(zhǎng)在大枝葉上吧！于是他就慢慢地往上爬，遇到分支的時(shí)候，就選擇較粗的樹(shù)枝繼續(xù)爬。當(dāng)然在這個(gè)毛蟲社會(huì)中，也存在考試制度，如果有許多蟲同時(shí)選擇同一個(gè)分支，可是要舉行考試來(lái)決定誰(shuí)才有資格通過(guò)大樹(shù)枝。

幸運(yùn)的，這只毛毛蟲一路過(guò)關(guān)斬將，每次都能第一志愿的選上最好的樹(shù)枝，最后他從一枝名為「大學(xué)」的樹(shù)枝上，找到了一顆大蘋果。不過(guò)他發(fā)現(xiàn)這顆大蘋果并不是全樹(shù)上最大

的，頂多只能稱是局部最大。因?yàn)樵谒纳厦孢€有一顆更大的蘋果，號(hào)稱「老板」，是由另一只毛毛蟲爬過(guò)一個(gè)名為「創(chuàng)業(yè)」的樹(shù)枝才找到的。令他泄氣的是，這個(gè)創(chuàng)業(yè)分支是他當(dāng)年不屑于爬的一棵細(xì)小的樹(shù)枝。

第三只毛毛蟲

>>接著，第三只毛毛蟲也來(lái)到了樹(shù)下。這只毛毛蟲相當(dāng)難得，利用望遠(yuǎn)鏡搜尋一番，找到了一棵超大蘋果。同時(shí)，他發(fā)覺(jué)當(dāng)小小年紀(jì)，卻自己研制了

一副望遠(yuǎn)鏡。在還未開(kāi)始爬時(shí)，就先從下往上找路時(shí)，會(huì)遇到很多分支，有各種不同的爬法；但若從上往下找路