管理學(xué)-第14講控制技術(shù)中山大學(xué)課件

第14講控制技術(shù)版本：20051學(xué)習(xí)內(nèi)容1.預(yù)算控制2.財(cái)務(wù)控制3.審計(jì)控制4.責(zé)任中心5.程序控制6.信息控制版本：20052管理學(xué)14.1預(yù)算控制預(yù)算類型解釋1.收支預(yù)算以貨幣單位表示的收入和經(jīng)營費(fèi)用支出計(jì)劃。2.實(shí)物預(yù)算以實(shí)物量計(jì)量，包括機(jī)器的型號(hào)和生產(chǎn)能力、生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)數(shù)量和材料的可得性。3.資本支出預(yù)算用于廠房、機(jī)器、設(shè)備、庫存和其他一些項(xiàng)目的資本支出。4.現(xiàn)金預(yù)算對(duì)預(yù)計(jì)的現(xiàn)金收入和支出、經(jīng)營資金的可得性、需要的外部融資數(shù)量和每筆現(xiàn)金停留在賬面的時(shí)間等進(jìn)行估計(jì)。預(yù)算的類型版本：20053管理學(xué)預(yù)算方法解釋特點(diǎn)遞增預(yù)算將當(dāng)前的費(fèi)用水平作為起點(diǎn)，按照物價(jià)水平調(diào)整工作的預(yù)期變化，如果數(shù)據(jù)已知，成本就可以確定。1.管理者傾向于在預(yù)算編制過程中要求額外的資源，如果理由充分，會(huì)得到滿足。2.當(dāng)公司面臨危機(jī)或新官上任，管理費(fèi)用通常可以在沒有發(fā)生任何副作用的情況瞎大幅度降低。零基礎(chǔ)預(yù)算對(duì)每種隨機(jī)費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)的估計(jì)，分析的結(jié)果為編制預(yù)算提供新的基礎(chǔ)。1.按實(shí)際需要的資源編制預(yù)算。預(yù)算編制中的偏向：預(yù)算過于繁瑣；過于僵化；編制依據(jù)不足；分配不公。預(yù)算編制方法14.1預(yù)算控制版本：20055管理學(xué)14.2財(cái)務(wù)控制資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)：現(xiàn)金240200應(yīng)收賬款25000存貨30000

流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)295200非流動(dòng)資產(chǎn)：建筑物95000減去：累計(jì)折舊（11400）

83600辦公設(shè)備12800減去：辦公設(shè)備累計(jì)折舊（3400）

9400非流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)93000資產(chǎn)總計(jì)388200資產(chǎn)負(fù)債表版本：20056管理學(xué)負(fù)債流動(dòng)負(fù)債：應(yīng)付賬款7500應(yīng)付工資2000應(yīng)付所得稅10290應(yīng)付利息2500應(yīng)付貸款20000流動(dòng)負(fù)債合計(jì)42290長(zhǎng)期負(fù)債：應(yīng)付貨款20000負(fù)債總計(jì)62290股東權(quán)益×××權(quán)益325910負(fù)債與股東權(quán)益合計(jì)388200資產(chǎn)負(fù)債表14.2財(cái)務(wù)控制版本：20057管理學(xué)14.3審計(jì)控制外部審計(jì)一個(gè)組織對(duì)另一個(gè)組織的財(cái)務(wù)賬目和財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行的獨(dú)立評(píng)價(jià)。內(nèi)部審計(jì)組織對(duì)自己進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由組織內(nèi)部成員進(jìn)行。經(jīng)營審計(jì)組織的審計(jì)人員對(duì)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他經(jīng)營活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)價(jià)。管理審計(jì)評(píng)價(jià)組織的整個(gè)管理系統(tǒng)。審計(jì)控制版本：20059管理學(xué)14.4責(zé)任中心責(zé)任中心的概念指組織中負(fù)有特定使命與功能的單元，各單元的管理者必須領(lǐng)導(dǎo)所屬成員以經(jīng)濟(jì)有效的方法完成上級(jí)交付的任務(wù)，并且對(duì)本單元的績(jī)效負(fù)全責(zé)。責(zé)任中心的特征1.有明確界定的任務(wù)或功能；2.通過某些活動(dòng)將資源轉(zhuǎn)化為預(yù)期的產(chǎn)出；3.管理者必須對(duì)所轄單位的績(jī)效負(fù)責(zé)；4.由上一層次的管理者來評(píng)價(jià)責(zé)任中心管理者的績(jī)效。責(zé)任中心的性質(zhì)1.需要投入2.運(yùn)用資本對(duì)資源進(jìn)行加工3.產(chǎn)出結(jié)果責(zé)任中心的性質(zhì)版本：200510管理學(xué)活動(dòng)投入產(chǎn)出用成本計(jì)量的所有資源產(chǎn)品或服務(wù)資本責(zé)任中心類型定義舉例衡量標(biāo)準(zhǔn)收入中心產(chǎn)出可以用貨幣量衡量而投入不行銷售預(yù)算；銷售和訂單量費(fèi)用中心投入可以用貨幣量衡量而產(chǎn)出不行生產(chǎn)；研發(fā)；行政預(yù)算利潤(rùn)中心衡量產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系子公司利潤(rùn)投資中心衡量利潤(rùn)和投資之間的關(guān)系公司投資回報(bào)率；經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量責(zé)任中心的四種類型14.4責(zé)任中心版本：200511管理學(xué)優(yōu)點(diǎn)1.執(zhí)行決定的速度會(huì)加快。2.決策質(zhì)量會(huì)提高。3.高層管理者可集中精力于主要問題的決策。4.調(diào)動(dòng)利潤(rùn)中心管理者的積極性。5.評(píng)價(jià)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大了。6.管理者可自由的發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力。7.有利于培養(yǎng)通才型的管理人才8.使使用不同專家成為可能。缺點(diǎn)1.會(huì)使高層管理者失去一些控制。2.職能式組織留不住有能力的人才。3.形成負(fù)面競(jìng)爭(zhēng)。4.摩擦?xí)龆唷?.可能會(huì)忽視長(zhǎng)期利潤(rùn)能力而重視短期利潤(rùn)能力。6.無法保證每個(gè)利潤(rùn)中心在自己利潤(rùn)最大化的同時(shí)可以使公司利潤(rùn)也最大化。利潤(rùn)中心的利與弊14.4責(zé)任中心版本：200513管理學(xué)利潤(rùn)中心來自其他業(yè)務(wù)部門的限制來自公司管理的限制1.戰(zhàn)略決策2.統(tǒng)一性要求3.出于經(jīng)濟(jì)性的考慮1.與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)聯(lián)性。1.生產(chǎn)決定：生產(chǎn)或提供什么產(chǎn)品或服務(wù)。2.取得資源的決定：如何獲得生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的資源。3.市場(chǎng)決定：產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該在哪里和以什么價(jià)格銷售。利潤(rùn)中心的建立14.4責(zé)任中心版本：200514管理學(xué)衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)類型解釋經(jīng)濟(jì)行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)1.邊際貢獻(xiàn)＝銷售利潤(rùn)－可變成本理由：管理者無法控制固定成本。2.直接利潤(rùn)＝邊際貢獻(xiàn)－固定費(fèi)用顯示利潤(rùn)中心對(duì)總管理費(fèi)用和對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。包含與利潤(rùn)中心相關(guān)的費(fèi)用，不包含總部發(fā)生的費(fèi)用。3.可控利潤(rùn)＝直接利潤(rùn)－可控費(fèi)用總部成本可以分為可控和不可控兩部分。減去利潤(rùn)中心的管理者可以控制的總部費(fèi)用。4.稅前收入＝可控利潤(rùn)－攤派費(fèi)用所有公司管理費(fèi)用都分配給利潤(rùn)中心5.凈收入＝稅前收入－稅收用稅后凈收入評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心。管理行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用管理者可以影響的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。利潤(rùn)中心利潤(rùn)衡量標(biāo)準(zhǔn)14.4責(zé)任中心版本：200515管理學(xué)部門現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)總投資預(yù)算利潤(rùn)ROI1234566÷5A1020306012024.020％B2020305012014.412C1540401010510.510D5102040753.85E105101035（1.8）（5）部門潛在利潤(rùn)流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)EVA數(shù)量比率要求收入數(shù)量比例要求收入12345671-（4＋7）A24.0604％2.46010％6.015.6B14.47042.850105.06.6C10.59543.810101.05.7D3.835