第10章戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

第10章戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)第一頁，共25頁。主要內(nèi)容：第一節(jié)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概述第二節(jié)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容與方法第三節(jié)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)踐及新發(fā)展第二頁，共25頁。

第一節(jié)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概述

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生

1、現(xiàn)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

2、傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的局限第三頁，共25頁。

關(guān)于成本計(jì)算在“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”條件下，成本習(xí)性的劃分是有積極意義的。在“范圍經(jīng)濟(jì)”與“速度經(jīng)濟(jì)”的條件下，自動(dòng)化設(shè)備的大量使用，原有的成本方法受到了挑戰(zhàn)。作業(yè)成本法是一種選擇（增值與非增值作業(yè)），但其本身也需要完善。第四頁，共25頁。關(guān)于存貨控制傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為：只要按經(jīng)濟(jì)批量采購與生產(chǎn)，企業(yè)就可以取得效益。在市場(chǎng)需求日新月異的今天。“經(jīng)濟(jì)訂貨量”模型極易導(dǎo)致存貨積壓。

“供、產(chǎn)、銷”協(xié)調(diào)，加強(qiáng)與供應(yīng)量與銷售商的溝通，是未來存貨管理的重要戰(zhàn)略選擇。第五頁，共25頁。關(guān)于投資決策傳統(tǒng)的方法主要考慮財(cái)務(wù)效益，把重點(diǎn)放在直接材料和直接人工的節(jié)省上，這與當(dāng)前科技環(huán)境的變遷不相適應(yīng)。數(shù)量因素與質(zhì)量因素必須并重，貨幣計(jì)量與非貨幣計(jì)量需要兼顧，必須使數(shù)量計(jì)算與綜合判斷相結(jié)合。

2008-1第六頁，共25頁。關(guān)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，不僅時(shí)效性差，而且決策相關(guān)性也不夠。其原因在于，它主要使用財(cái)務(wù)指標(biāo)，信息來源也主要取自會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。必須以顧客為導(dǎo)向，把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，引入戰(zhàn)略性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。第七頁，共25頁。二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的背景與特點(diǎn)

1、戰(zhàn)略管理的發(fā)展

2、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)研究的主要問題第八頁，共25頁。以重視環(huán)境適應(yīng)性為特征戰(zhàn)略管理過程一般分三個(gè)階段：戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和控制首次提出“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)”一詞的人——西蒙（1981年）第九頁，共25頁。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的框架

以顧客為中心動(dòng)態(tài)地把握市場(chǎng)密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略管理價(jià)值管理戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

2008-1第十頁，共25頁。

第二節(jié)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容與方法一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的戰(zhàn)略性思考二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容與方法（一）戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)分析（二）戰(zhàn)略成本分析（三）價(jià)值鏈分析（四）戰(zhàn)略投資規(guī)劃（五）戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（六）戰(zhàn)略客戶管理第十一頁，共25頁。

第三節(jié)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)踐及其新發(fā)展一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的新發(fā)展第十二頁，共25頁。

從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)到權(quán)變管理會(huì)計(jì)

權(quán)變管理理論的許多觀點(diǎn)不僅能夠解釋戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為什么不夠完善，而且權(quán)變管理理論的一些思想對(duì)于管理會(huì)計(jì)發(fā)展具有積極的意義。第十三頁，共25頁。

權(quán)變管理會(huì)計(jì)的分析方法

——基于經(jīng)驗(yàn)研究的比較分析

——基于組織的多變化分析

——基于開放系統(tǒng)的跨文化分析

——基于不同環(huán)境的彈性分析第十四頁，共25頁。

權(quán)變管理會(huì)計(jì)包含了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容，是對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的完善與發(fā)展

2008-1第十五頁，共25頁。

謝謝！第十六頁，共25頁。本章復(fù)習(xí)或回顧

(重點(diǎn)是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要性)

以戰(zhàn)略客戶管理與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為例

書上的兩個(gè)圖表,P271表10-1,10-2;以及P269圖表.

2008-11第十七頁，共25頁。戰(zhàn)略客戶管理：認(rèn)識(shí)文化差異P271

在美國(guó)可以是“顧客是上帝”，而在中國(guó)則應(yīng)該是“大客戶才是真正的上帝”?？ㄆ仗m在“時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法”一文（哈佛商業(yè)評(píng)論[中文版]，05/12）也曾經(jīng)舉過如何從時(shí)間驅(qū)動(dòng)角度識(shí)別大客戶。

2008-11第十八頁，共25頁?？蛻艨梢苑殖扇舾深悾?/p>

——最有價(jià)值的客戶

——最有增長(zhǎng)潛質(zhì)的客戶

——一般價(jià)值的客戶

——負(fù)值客戶或虧損客戶。

2008-11第十九頁，共25頁。

很多企業(yè)往往虧損的原因是他們沒有大客戶，沒有建立大客戶服務(wù)，沒有實(shí)行一套大客戶的管理模式和流程，他們對(duì)客戶實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)甚至是完全一致化的。這樣一來，他們根本不知道，誰是創(chuàng)造價(jià)值的，誰是虧損的。第二十頁，共25頁。案例：戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)P269美國(guó)一家生產(chǎn)航天器零部件的中型企業(yè)，專門生產(chǎn)電子產(chǎn)品出售給太空初級(jí)設(shè)備制造廠家，年銷售額達(dá)900萬美元。該公司于1989年起應(yīng)用戰(zhàn)略性成本管理，開展經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估，以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。他們的做法是：對(duì)公司的主要客戶征詢有關(guān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量以及企業(yè)信譽(yù)方面的意見，同時(shí)對(duì)銷貨協(xié)調(diào)等方面的能力進(jìn)行了調(diào)查。第二十一頁，共25頁。

綜合各項(xiàng)意見，發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)成本、質(zhì)量及售后服務(wù)不甚滿意，為此：（1）公司成立了專門小組，從戰(zhàn)略角度著力加以糾正和完善，依據(jù)企業(yè)管理的要求，將原先的32個(gè)指標(biāo)縮減為10個(gè)指標(biāo)。（2）圍繞上述指標(biāo)，按月開展分析、編制業(yè)績(jī)報(bào)告，及時(shí)反饋給生產(chǎn)員工，并附送給顧客。（3）專門小組還鼓勵(lì)中層管理者根據(jù)自身工作職能提出合理化建議。

第二十二頁，共25頁?？s減后的十個(gè)指標(biāo)是：(1)及時(shí)送發(fā)貨；(2)生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性；(3)工程成本；(4)新產(chǎn)品研制周期；(5)產(chǎn)品初次合格率；(6)產(chǎn)品生產(chǎn)周期；(7)生產(chǎn)效率；(8)保證退貨；(9)質(zhì)量情況；(10)再加工與殘料成本。第二十三頁，共25頁。

上述指標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)一段時(shí)期以后，他們又適時(shí)地將指標(biāo)壓縮成5項(xiàng)：(1)保證退貨；(2)新產(chǎn)品研制周期；(3)產(chǎn)品生產(chǎn)周期；(4)及時(shí)送發(fā)貨；(5)生產(chǎn)效率。從這五個(gè)