管理學(xué)+6+組織設(shè)計(jì)課件

管理學(xué)

Management

鐘帥

聯(lián)系方式：E-mail:2011年10月

第六章組織設(shè)計(jì)6.1組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素6.2組織設(shè)計(jì)影響因素6.3常見的組織設(shè)計(jì)某公司組織結(jié)構(gòu)圖6.1組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素一、相關(guān)概念組織（組織工作）（organizing）：管理的四大基本職能之一，是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，明確規(guī)定組織人員應(yīng)盡的職責(zé)及其相互的分工關(guān)系，合理配備和有效利用組織的資源，以保證組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的一系列管理工作。主要內(nèi)容包括：組織設(shè)計(jì)、人力資源管理、組織文化和組織變革。組織（organization）：組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的系統(tǒng)。組織的三個(gè)要素：共同的目標(biāo)，協(xié)作的意愿和信息的溝通。組織工作的主要目的將任務(wù)劃分為可有各個(gè)職位和部門完成的工作將工作職責(zé)分配給各個(gè)職位協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)將若干職位組合為部門設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線分配及調(diào)度組織的資源組織結(jié)構(gòu):是組織的“骨架”，指組織內(nèi)部對(duì)工作的正式安排組織設(shè)計(jì):對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)涉及兩個(gè)方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計(jì)縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì)（一）工作專業(yè)化描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度，每個(gè)步驟由不同的人來完成亞當(dāng)·斯密發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)專業(yè)化分工原則在許多工廠都能成功地得以運(yùn)用，大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。因?yàn)椋旱谝唬恳粋€(gè)勞動(dòng)者的熟練程度提高了；第二，節(jié)省了通常由一種工作轉(zhuǎn)到他種工作所損失的時(shí)間；第三，發(fā)明了許多機(jī)械，簡化和減少了勞動(dòng)，使得一個(gè)人能夠完成許多人的工作專業(yè)化的成本分工增加了協(xié)調(diào)工作成本過分的專業(yè)話將導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性、厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動(dòng)率等缺點(diǎn)專業(yè)化對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響細(xì)致專業(yè)化分工的好處可以從經(jīng)濟(jì)的角度來計(jì)算出來。當(dāng)把工作分得更細(xì)小時(shí)，可獲得更多的產(chǎn)出；但必須投入更多的人力和資本來完成這些細(xì)小任務(wù)。在達(dá)到某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化分工的開支（資本和勞力）開始超過專業(yè)化所提高的效率（產(chǎn)量），而每一個(gè)單位產(chǎn)出的成本也開始增加。專業(yè)化程度專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)效益Ｏ每單位產(chǎn)出的費(fèi)用（二）部門化含義：將組織中的工作活動(dòng)按一定的邏輯安排，歸并為若干個(gè)管理單位或部門。劃分部可有一定的原則：一般相似的職能應(yīng)組合在一起，有聯(lián)系的相關(guān)職能可歸并一處，合并不同的職能以利協(xié)作，有利害沖突的職能應(yīng)分開，尊重傳統(tǒng)的習(xí)慣及工作守則，有利于滿負(fù)荷工作量。

五種部門化方式：職能部門化基于工作職能組合工作產(chǎn)品部門化基于產(chǎn)品線組合工作地區(qū)部門化基于地區(qū)或地理組合工作過程部門化基于產(chǎn)品或客戶工作流程組合工作顧客部門化依據(jù)共同的顧客組合工作

職能部門化優(yōu)勢(shì)將同類專家及擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人組合在一起從而提高效率職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)深度的專門化劣勢(shì)職能部門之間的溝通不良缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)

產(chǎn)品部門化+ 促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營+ 經(jīng)理人成為所在領(lǐng)域的專家+ 貼近客戶– 職能的重復(fù)配置– 缺乏對(duì)組織的整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)過程部門化+ 工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)– 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)顧客部門化+能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題-職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利職責(zé)對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù)統(tǒng)一指揮指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告工作管理故事：抱怨“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直沒法干，我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報(bào)告，以便下午向董事會(huì)匯報(bào)時(shí)使用。這份報(bào)告至少需一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來問我為什么有兩位護(hù)士不在班上。

我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時(shí)后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎？”思考：醫(yī)院的管理出了什么問題？如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢??2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–25管理跨度對(duì)比

20世紀(jì)初期，美國將軍伊恩?漢密爾登(IanHamilton)根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對(duì)管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3到6個(gè)人時(shí)將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個(gè)軍士在僅僅指揮3個(gè)士兵時(shí)并不十分忙碌，一個(gè)陸軍中將難以指揮6個(gè)師長的活動(dòng)。伊恩?漢密爾登最后建議，越接近于整個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近6個(gè)人越好。

亨利?法約爾指出,合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理4—5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長，工長管理25—30名工人。

美國管理學(xué)會(huì)的研究報(bào)告(1952年)介紹了當(dāng)時(shí)在141家“公認(rèn)的具有良好組織實(shí)踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項(xiàng)調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實(shí)踐情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為1—24人不等。

管理幅度的實(shí)踐?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–29影響集權(quán)與分權(quán)的因素更分權(quán)化環(huán)境復(fù)雜且不確定底層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)底層管理者樂于參加決策決策的影響大公司文化容許底層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及制定決策的靈活性案例思考：蜀國后繼無人

蜀漢的人才結(jié)構(gòu)以蜀漢政權(quán)的正式建立分為明顯的兩個(gè)階段，在劉備集團(tuán)時(shí)期至蜀漢集團(tuán)時(shí)期，出現(xiàn)了五虎上將，魏延，嚴(yán)顏，馬岱等等一批數(shù)量眾多，能獨(dú)當(dāng)一面的人才。白帝托孤之后，諸葛亮總攬大權(quán)，以至于到了“夙興夜寐，罰二十以上者親覽焉”的地步，這段時(shí)期出現(xiàn)的人才不過只有姜維、張苞、張冀、關(guān)興、蔣琬、董允、楊儀寥寥數(shù)人，而且均無所大的建樹。在管理學(xué)中，這屬于典型的集權(quán)扁平化管理，領(lǐng)導(dǎo)過度集權(quán)，就使部下失去了獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)，部下的能力也就得不到提高，久而久之，便失去了主觀能動(dòng)性和獨(dú)立處理事物的能力。所有的人嚴(yán)重依賴諸葛亮，諸葛亮一死，蜀漢人才無以為繼，導(dǎo)致了“蜀中無大將，廖化為先鋒”的可悲局面。

思考：蜀國為什么后繼無人？?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–31（六）正規(guī)化組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權(quán)6.2組織設(shè)計(jì)影響因素一、組織設(shè)計(jì)的兩種基本模型機(jī)械式組織：一種刻板的嚴(yán)密控制結(jié)構(gòu)。有機(jī)式組織：一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–33機(jī)械式組織僵硬和嚴(yán)格控制的結(jié)構(gòu)高度專業(yè)化僵化的部門劃分指揮連明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化有機(jī)式組織高度靈活和適應(yīng)性強(qiáng)的結(jié)構(gòu)跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–34兩種組織形式的特點(diǎn)：?高度專業(yè)化?僵化的部門劃分?指揮連明確?窄管理跨度?集權(quán)化?高度正規(guī)化?跨職能團(tuán)隊(duì)?跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)?信息自由流動(dòng)?寬管理跨度?分權(quán)化?低度正規(guī)化?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–35二、組織設(shè)計(jì)權(quán)變因素結(jié)構(gòu)決定受以下因素影響:組織宏觀戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用的策略組織規(guī)模伴隨企業(yè)規(guī)模增長，將有有機(jī)式組織向機(jī)械式組織轉(zhuǎn)變組織技術(shù)組織采取的，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的技術(shù)環(huán)境不確定性程度動(dòng)態(tài)環(huán)境需要有機(jī)式組織機(jī)械式組織需要穩(wěn)定的環(huán)境?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–36（一）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略分析框架：創(chuàng)新反應(yīng)組織對(duì)于有意義的、獨(dú)到的、創(chuàng)新的追求成本最低反應(yīng)組織對(duì)嚴(yán)格控制成本的追求模仿反應(yīng)組織通過效仿市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險(xiǎn)最小而盈利機(jī)會(huì)最大組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)組織的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–37

（二）規(guī)模與結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的增長，組織結(jié)構(gòu)也有有機(jī)式向機(jī)械式轉(zhuǎn)變，有更高的專業(yè)化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–38（三）技術(shù)與結(jié)構(gòu)組織依據(jù)技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)伍德沃德依據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度對(duì)企業(yè)分類：單件生產(chǎn)：單件或小批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)：大批、大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)：生產(chǎn)流程連續(xù)常規(guī)技術(shù)=機(jī)械式組織非常規(guī)技術(shù)=有機(jī)式組織?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–39

伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–40（四）環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定單一的環(huán)境中更加有效靈活的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)更適合于動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境案例思考：CMP出版公司的組織結(jié)構(gòu)Gerry,LiloLeeds,一對(duì)夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機(jī)會(huì)1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對(duì)日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。認(rèn)識(shí)這一問題后，他們立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組：1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。2.設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。

分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。思考：哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)？?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–436.3常見的組織設(shè)計(jì)

一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡單結(jié)構(gòu)低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)管理、正規(guī)化程度低職能型結(jié)構(gòu)依職能劃分部門生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人力資源、產(chǎn)品研究與開發(fā)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)由相對(duì)獨(dú)立、且擁有有限權(quán)限的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)公司總部協(xié)調(diào)控制各事業(yè)部。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–44常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)優(yōu)缺點(diǎn)簡單結(jié)構(gòu)?優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確?缺點(diǎn)：對(duì)成長后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人有風(fēng)險(xiǎn)職能型結(jié)構(gòu)?優(yōu)點(diǎn)：成本節(jié)約，處理相似任務(wù)的員工便于交流?缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)管理的領(lǐng)導(dǎo)者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離職能型結(jié)構(gòu)?優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果—事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)?缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源的重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降案例思考：

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。思考：請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–46

二、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（一）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)整個(gè)組織由執(zhí)行組織各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)構(gòu)成（二）矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)不同職能部門的專輯在項(xiàng)目管理者的帶領(lǐng)下完成某項(xiàng)工作矩陣和項(xiàng)目參與者有兩個(gè)管理者員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入另外一個(gè)項(xiàng)目?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–47

現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)?定義整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成?優(yōu)勢(shì)員工參與更多，并得到授權(quán)減少職能部門之間的障礙?劣勢(shì)指揮連不清晰團(tuán)隊(duì)工作由壓力矩陣—項(xiàng)目結(jié)構(gòu)?定義矩陣型：組織將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家再返回各個(gè)部門項(xiàng)目型：員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入另外一個(gè)項(xiàng)目?優(yōu)勢(shì)流動(dòng)性和靈活性的設(shè)計(jì)使組織能應(yīng)對(duì)環(huán)境變化更快地制定決策?劣勢(shì)給項(xiàng)目分配員工的復(fù)雜性任務(wù)和人格的沖突?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–48某消費(fèi)品公司的矩陣型組織?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–49（三）無邊界組織一個(gè)靈活的和非結(jié)構(gòu)化的組織設(shè)計(jì)，目的是要打破該組織與其客戶和供應(yīng)商之間的外部障礙取消內(nèi)部（水平）邊界：消除指揮鏈無限的控制跨度使用授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，而不是部門取消外部邊界使用虛擬，網(wǎng)絡(luò)，以及模塊化的組織結(jié)構(gòu)更加貼近利益相關(guān)者?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–50無邊界組織?定義橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu)?優(yōu)勢(shì)高度的靈活性和反應(yīng)能力能吸引任何地方的人才?劣勢(shì)缺乏控制溝通困難?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–51（四）虛擬組織由少數(shù)核心專職人員組成，此外，組織還會(huì)依據(jù)項(xiàng)目的需要臨時(shí)雇傭外部的專家（五）網(wǎng)絡(luò)組織一個(gè)小的核心組織，精力集中在自己做的最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給做的最好的公司案例思考：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)變遷

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，200多年來，杜邦公司的組織結(jié)模式，一直為美國許多公司包括著名大公司的效仿。1．成功的單人決策及其局限性整個(gè)19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。亨利的管理較簡單卻很有效，亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋海?）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競爭對(duì)手難以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。

公司的第三代繼承人，亨利的侄子尤金既缺乏必要的管理經(jīng)驗(yàn)，也沒有亨利的威望和能力，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司業(yè)績一落千丈。2．集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，三位堂兄弟出來力挽家威。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì)40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。3．充分適應(yīng)市場的多分部體制杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。主要是由于公司的原有組織對(duì)企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力，組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，在各分部之下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟?dú)立核算單位，分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。新分權(quán)