管理學7控制課件

第七章控制經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法象預期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行……哈勃望遠鏡的例子說明了，在一個組織機構(gòu)中，如果沒有控制將發(fā)生什么。一、控制與控制程序二、控制的原則和要求三、控制方法三、控制的類型控制根據(jù)不同的分類方法可以進行如下分類：控制類型1按時間劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制2按集中程度劃分為集中控制和分散控制3按性質(zhì)劃分為戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)術(shù)控制4程序控制和跟蹤控制1、事前控制、現(xiàn)場控制與、事后控制

事前控制是指組織活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。防患于未然。

現(xiàn)場控制是指組織活動開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。

事后控制是指在同一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用情況及其結(jié)果進行總結(jié)。它們的關(guān)系如下圖所示：

事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制的關(guān)系如下圖：管理的投入事前控制現(xiàn)場控制管理的過程事后控制管理的產(chǎn)出信息流向糾正措施3、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)術(shù)控制

戰(zhàn)略控制即對戰(zhàn)略規(guī)劃的控制。

戰(zhàn)術(shù)控制即對經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)活動的控制。

2、集中控制與分散控制

集中控制對組織的重大項目與事務成立專門的控制機構(gòu)，進行重點控制。

分散控制對日常的一般性、常規(guī)性事務則由各部門、各崗位及全體員工自行控制。

4、程序控制與跟蹤控制

程序控制：一種將預先編制好的內(nèi)容和步驟作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對整個管理過程予以控制的方式。

跟蹤控制：一種將所要達到的目標作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對整個管理過程予以控制的管理形式。它具有對環(huán)境干擾和受控系統(tǒng)運動變化的主動適應能力。

【走進管理】某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事。因為最好的員工花費了很多時間了解客戶，對這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動進行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們?！懻摚?、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么缺點？2、管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細節(jié)？電子監(jiān)控定義可接受的偏差范圍

（2）衡量成效

衡量成效時應注意的幾個問題：?通過衡量成效，檢驗標準的客觀性和有效性；?確定適宜的衡量頻度；?建立信息管理系統(tǒng)。（3）糾正偏差即在發(fā)現(xiàn)偏差后，分析偏差產(chǎn)生的原因，制定并實施必要的糾正措施。糾正偏差時應注意的幾個問題：●找出偏差產(chǎn)生的主要原因；●確定糾正偏差的實施對象；●選擇恰當?shù)募m偏措施。控制過程確立控制對象確定評價內(nèi)容建立評價標準衡量實際業(yè)績把實際業(yè)績同標準相比較是否有偏差分析原因，采取對策實施有效控制有以下要求：

1、適時控制組織活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對組織不利影響的擴散。

2、適度控制即控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。為此：（1）防止控制過多或控制不足；（2）處理好全面控制與重點控制的關(guān)系；（3）使花費一定的控制費用得到足夠的控制效益。

二、控制的要求3、客觀控制

控制過程中必須要貫徹“實事求是”的思想，必須要客觀的了解和評價被控制對象的活動狀況及其變化，必須深入實地調(diào)查研究。4、彈性控制

在控制中應建立信息反饋控制系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)使被控制對象能夠?qū)崿F(xiàn)自我控制，靈敏適應環(huán)境。第三節(jié)控制方法

預算控制生產(chǎn)控制其他控制方法

1.2預算的種類

1.收入預算

2.支出預算直接材料預算直接人工預算附加費用預算

3.現(xiàn)金預算

4.資金支出預算（多時段）

5.資產(chǎn)負債預算會計年度末的財務狀況預測1.3預算的作用及其缺點

1.預算的作用用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各項活動編制計劃，具有直觀性、同期可比性了解企業(yè)的經(jīng)營狀況（優(yōu)勢部門與問題部門），為調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營活動提供了依據(jù)預算是一種標準，是控制的依據(jù)，是績效評估的依據(jù)為糾偏活動奠定基礎2.預算的缺點

a.無法計量企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力、積極性等參數(shù)

b.參照上期的預算項目和標準而可能忽視本期的某些實際需求

c.不能非常靈活地適應外部環(huán)境的變化

d.有時部門主管對資金的使用謹慎而可能忽視本來目的

e.惟恐費用被削減，造成預算時多申報2.2庫存控制目的：減少庫存，降低各種占用，提高經(jīng)濟效益經(jīng)濟訂貨批量(EconomicOrderQuantity簡稱：EQQ)D：一定時期內(nèi)的總需求量O：每次訂購所需費用P：庫存物品單價C：保管成本與全部庫存物品價值之比訂購批量經(jīng)濟訂購批量成本0總成本保管成本訂購成本經(jīng)濟訂購批量示意圖

3.2質(zhì)量管理發(fā)展經(jīng)歷的三個階段

質(zhì)量檢驗——事后檢測：不讓廢次品流入下道工序和顧客手中

統(tǒng)計質(zhì)量控制——根據(jù)已有質(zhì)量統(tǒng)計狀況，探究其規(guī)律，用以控制日后的生產(chǎn)過程

ABC分類法、魚骨圖法、分布圖法、控制圖法

全面質(zhì)量管理——全員、全過程、多指標、多環(huán)節(jié)、綜合的質(zhì)量管理日本：TotalQualityManagement簡稱：TQM

美國：TotalQualityControl簡稱：TQC3其它控制方法3.1比率分析1.財務比率（1）流動比率（%）流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債（2）速動比率（%）速動比率=（流動資產(chǎn)–存貨）/流動負債（3）負債比率（%）負債比率=企業(yè)總負債/企業(yè)總資產(chǎn)（續(xù)）（4）盈利比率

a.銷售利潤率銷售利潤率=銷售凈利潤/銷售總額

b.資金利潤率資金利潤率

=某經(jīng)營時段的凈利潤/同一時段占用的全部資金2.經(jīng)營比率（1）庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率=銷售總額/庫存平均價值（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售總額/固定資產(chǎn)（3）固定資產(chǎn)利潤率固定資產(chǎn)利潤率：每單位固定資產(chǎn)創(chuàng)造的純利潤（4）固定資產(chǎn)產(chǎn)值率固定資產(chǎn)產(chǎn)值率：每單位固定資產(chǎn)創(chuàng)造的產(chǎn)值（5）銷售收入與銷售費用的比值3.2經(jīng)營審計

1.外部審計外部審計是由外部機構(gòu)（如會計事務所）選派的審計人員對企業(yè)財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估驗證財務記錄的真實性和準確性分析這些記錄是否符合公認的會計準則和記帳程序。

優(yōu)點：審計人員與被審單位管理層無依存關(guān)系，不需要看經(jīng)理的眼色行事，只需對國家、社會、法律負責，確保審計的獨立性與公正性

缺點：可能對被審單位的流程等的了解不夠深入，被審方某些人員不愿配合2.內(nèi)部審計

內(nèi)部審計提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達成既定目標和執(zhí)行既定政策的手段;經(jīng)營過程各環(huán)節(jié)帳目齊全、準確;經(jīng)營過程各環(huán)節(jié)資金使用的合理性;控制系統(tǒng)的有效性進行檢查并判別其合理性;對采購、生產(chǎn)流程、工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量等進行審計;試圖對材料使用的合理性、材料能否達到要求進行判別;優(yōu)點：內(nèi)部審計人員可提供有關(guān)公司政策、工作程序和方法的對策建議，促使公司政策更加符合實際，工作流程更加優(yōu)化，作業(yè)方法更加合理，更有利于組織目標的實現(xiàn);有助于分權(quán)化管理.不足：費用投入較多;審計人員的技能要求高;檢查者與被檢查者之間易產(chǎn)生矛盾。3.管理審計定義：對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)的評價和鑒定。審計專家：為了保證某些敏感領(lǐng)域得到客觀的評價，企業(yè)通常聘請外部專家。審計方法：利用公開記錄的信息，從反映企業(yè)管理績效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行其它企業(yè)或其它行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營與管理的健康程度。反映企業(yè)管理績效及其影響因素主要有：（1）經(jīng)濟功能；（2）企業(yè)組織結(jié)；（3）收入合理性；（4）研究與開發(fā)；（5）財務政策；（6）生產(chǎn)效率；（7）銷售能力；（8）對管理當局的評估。3.3其它方法1.統(tǒng)計分析用過去的資料或?qū)ξ磥淼念A測進行統(tǒng)計分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對比本企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，實行有效的控制。簡單明了（曲線、圖表或其它歷史資料使人一目了然），但可比性差，已發(fā)生的未必再發(fā)生，對未來的預測準確性并不高。2.現(xiàn)場觀察車間、作業(yè)場地、辦公室、產(chǎn)品營銷點等實地觀察。練習1.對下面的控制情況進行分類：A.酒店內(nèi)的意見薄。B.股東召開大會對董事人選進行投票。C.領(lǐng)班監(jiān)視服務人員的行為。D.強化審計監(jiān)督。E.新員工上崗前進行的培訓。2.某小型企業(yè)對其銷售員采取了按銷售額提成的獎勵辦法，此方法實行一年多后，伴隨著企業(yè)銷售額的大幅增加，卻出現(xiàn)了銷售回款額下降的嚴重問題，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是什么？3.敘述控制的整個過程，某車間生產(chǎn)的毛坯總是合格率低，這表明了控制中的哪個環(huán)節(jié)做的不好。1、許慶瑞：《管理學