淺析紅星美凱龍營銷策略的得失的論文

淺析紅星美凱龍營銷策略的得失的論文[論文本文本文關(guān)鍵詞語語]紅星美凱龍營銷策略成功問題[論文內(nèi)容內(nèi)容摘要]紅星美凱龍的迅速成長是由于它成功地完成了從制造商向零售商的蛻變,對國際著名品牌地理戰(zhàn)略的模仿并與其產(chǎn)品戰(zhàn)略的互補,優(yōu)質(zhì)低價商品和優(yōu)良的售后服務(wù)。但也存在著核心競爭力日益弱化、決策權(quán)力過分集中和企業(yè)文化缺失等問題。存在這些問題的主要原因是根深蒂固的極權(quán)觀念。紅星美凱龍從其創(chuàng)始人1986年借資600元起家算起,只有短短的20幾年奇跡般地崛起,先后實現(xiàn)了從手工小作坊到企業(yè)化生產(chǎn)、從家具制造業(yè)到家具流通業(yè)、從單一市場運作到家具連鎖經(jīng)營、從自主經(jīng)營市場到品牌捆綁市場、從集團化家具市場到品牌化家居賣場的經(jīng)營業(yè)態(tài)的五次飛躍,成功走上了集團化品牌連鎖市場經(jīng)營與資本運營的道路,成為了享譽全國的特大型家居連鎖企業(yè)集團。其成功的營銷策略值得研究。但是,紅星美凱龍在整個營銷策略中存在著的問題也需要引起注意。1優(yōu)勢在這里,我們不去羅列紅星美凱龍取得的許多驕人的成績,我們感興趣的是紅星美凱龍在這些驕人成績背后運用了哪些成功的營銷策略。筆者跟蹤研究紅星美凱龍時間不長,但發(fā)現(xiàn)它有如下的營銷策略值得關(guān)注。1.1成長策略:完成從制造商向零售商的成功蛻變從工業(yè)革命以來長達幾百年的時間里,生產(chǎn)商一直是經(jīng)濟領(lǐng)域里的主宰,但這種情況從第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)生了變化,買方市場的不斷形成和壯大,使渠道距離更接近“買方〞的商業(yè)領(lǐng)域,特別是零售領(lǐng)域的地位越來越重要。11665.cOm特別是近二三十年來零售商對制造商大幅度的控制似乎已經(jīng)出現(xiàn)了零售商是經(jīng)濟領(lǐng)域里主宰的趨勢。正如〔市場報〕2004年5月25日佚名〔警惕,品牌成銷售渠道犧牲品〕的判斷:“零售業(yè)的日漸龐大,幾乎控制了渠道終端,有成為渠道霸主的趨勢,以沃爾瑪、家樂福和麥德龍為代表的零售業(yè)的日益壯大〞,“昭示著一個制造商一統(tǒng)天下的時代已經(jīng)過去,一個零售為王時代的來臨。〞制造商的“品牌發(fā)展越來越受到來自銷售渠道特別是強勢渠道的威脅。渠道正在扮演著一種復(fù)雜的角色:渠道商一方面是品牌制造商的重要合作伙伴,另一方面也成為品牌商發(fā)展過程中看不見的敵人〞。紅星美凱龍開始是一家以生產(chǎn)家具為主的紅星家具集團,在1995年它的創(chuàng)始人因為集團中的許多企業(yè)的虧損而決定把經(jīng)營重點從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)入零售領(lǐng)域,雖然他的這個決定可能是無意識的,但卻是一個歷史性的非常正確的決定,否則,作為制造商的紅星家具集團肯定不會發(fā)展到作為零售商的紅星美凱龍家居集團今天這樣的規(guī)模。1.2壯大策略:對國際著名品牌地理戰(zhàn)略的模仿并與其產(chǎn)品戰(zhàn)略形成互補我們知道,在經(jīng)典的營銷理論中,“地點(place)〞是4ps理論的重要組成部分,是傳統(tǒng)的零售業(yè)必須考慮的首要問題。國際著名品牌沃爾瑪、肯德基、歐倍德深諳此道。零售業(yè)第一國際品牌沃爾瑪就是由于當(dāng)初采用把店址永遠選擇在偏遠地區(qū)的小城鎮(zhèn)的戰(zhàn)略才發(fā)展到了今天的規(guī)模,因為避開大城市強大競爭者的做法使它在成長之初能夠成功免受大型同行的直接攻擊。即使在今天,沃爾瑪依然是運用地理戰(zhàn)略屢建奇功的“大師〞?？系禄蜌W倍德在選店址方面同樣是行家里手。紅星美凱龍“總是伴著沃爾瑪、肯德基、歐倍德這樣的國際知名品牌一起‘出場’,就連他們自己也宣稱‘與世界第一的沃爾瑪在中國同臺發(fā)展’。而實際上,‘捆綁’沃爾瑪‘試水’,構(gòu)建大型的家居購物中心才是紅星人真正的試驗新模式〞(紅星美凱龍官方網(wǎng)上宣傳語)。紅星美凱龍這樣做的結(jié)果是降低了自行選店址的成本和可能出現(xiàn)失誤的幾率。我們同樣知道在經(jīng)典的營銷理論中,“產(chǎn)品(product)〞也是4ps理論另一個組成部分。紅星美凱龍與沃爾瑪“捆綁〞“試水〞的另一個原因,誠如他們自己所說的,是為了構(gòu)建大型的家居購物中心才是紅星人真正的試驗新模式,也是為了打造國際家居一站式購物空間。在這里,我們不去深入分析紅星美凱龍優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略是它取勝的另一法寶,因為這是任何企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。這種與世界著名品牌同臺亮相但卻采用產(chǎn)品互補形式,不僅避免了與著名品牌直接競爭帶來的激烈商戰(zhàn),也使自己借助著名品牌的知名度很快地提升了自己。1.3發(fā)展策略:優(yōu)質(zhì)低價商品和優(yōu)良的售后服務(wù)如前文所述,紅星美凱龍除了在源頭上控制產(chǎn)品的質(zhì)量之外,低價也是其另外一種策略?！皟r格(price)〞是4ps理論又一個內(nèi)容。中國市場是一個價格敏感度很高的市場,低價的商品對消費者永遠有吸引力,這就是為什么中國的企業(yè)會掀起一輪又一輪價格大戰(zhàn)的主要原因。比起同行業(yè)的國際品牌,紅星美凱龍比同類商品的價格要略低一些。而且紅星美凱龍在許多城市承諾:同類品牌、同一型號、規(guī)格、等級產(chǎn)品保證全市最低價,并承諾高出部分雙倍返還。紅星美凱龍通過較低的土地價格和減少中間環(huán)節(jié)等措施解決了成本問題,進而降低了產(chǎn)品的價格。比拼售后服務(wù)質(zhì)量以獲得超額利潤已經(jīng)成為企業(yè)間互相爭切的又一塊“大蛋糕〞。世界著名品牌無不具有優(yōu)良的售后服務(wù),國內(nèi)最著名品牌海爾的脫穎而出,被許多營銷人士公認為是優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的成功。紅星美凱龍“在各商場成立了服務(wù)中心,配備了專人專車,開設(shè)了800全國免費售后服務(wù)熱線,并推出了‘服務(wù)金卡’和電話回訪質(zhì)量跟蹤,終身免費服務(wù)、定期上門維護保養(yǎng)、提供技術(shù)咨詢等制度,給消費者以超值的服務(wù)〞(紅星美凱龍廣告語)等做法,是它持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的又一個重要原因。至于紅星美凱龍自稱的“口碑經(jīng)濟〞、“先行賠付〞和對市場“負全責(zé)〞等策略,其實沒有新意,在這里不再深入剖析。2劣勢如果紅星美凱龍想繼續(xù)做“強〞而不滿足于僅僅做“大〞,從而成為世界著名品牌,那么在它成功的營銷策略背后還存在一些致命的問題值得該集團認真地思考。2.1核心競爭力的日益弱化將使企業(yè)的繼續(xù)強大失去動力企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)前進的“引擎〞,這是不爭的事實。姜汝祥博士在其著作〔差距〕一書中認為:國際著名品牌持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是其具有核心競爭力。筆者贊同這一觀點。在紅星美凱龍如上那些主要營銷策略的背后,綜合運用那些主要營銷策略使企業(yè)迅速擴張,即把企業(yè)很快做大是紅星美凱龍過去的核心競爭力。借用各種資金迅速、大量開辦連鎖店是這個核心競爭力的具體體現(xiàn),并且吸引供應(yīng)商反過來又擴大了“店家〞的名聲。形象的比喻就是用構(gòu)筑漂亮的巢穴方法來吸引美麗的鳳凰,反過來又用美麗鳳凰漂亮的羽毛更使漂亮的鳥巢愈加絢麗。在這里,我們絲毫沒有貶低該集團創(chuàng)始人過人的市場感悟能力和創(chuàng)新能力,而是想說明這種營銷方式完全適應(yīng)那個時代的經(jīng)濟環(huán)境,否則它就不可能發(fā)展到今天這么大的規(guī)模!但是這種核心競爭力適應(yīng)中國當(dāng)下發(fā)展了的市場環(huán)境嗎?特別是它適合更加成熟的國際經(jīng)濟環(huán)境嗎?回答是否定的!具體地講,作為紅星美凱龍核心競爭力的具體形式之一的前文筆者稱之為的“成長策略〞,顯然不適合現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境,因為行業(yè)之間脫胎換骨式的大調(diào)整一旦不慎,將會給整個企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。有跡象表明紅星美凱龍當(dāng)下正在籌劃走多元化的道路,筆者不贊同這一做法,除了美國通用電氣(ge)走多樣化道路成功之外,世界許多著名的跨國公司包括世界第一品牌可口可樂曾經(jīng)嘗試過走多元化道路但都以失敗告終。紅星美凱龍“壯大策略〞只能在企業(yè)的成長壯大的初期來使用,迄今為止,沒有哪家企業(yè)是用完全模仿別人的營銷策略而成為世界著名品牌的。又由于沃爾瑪?shù)纳唐菲贩N和紅星美凱龍完全不同,沃爾瑪商品更加生活化,紅星美凱龍選店址跟隨沃爾瑪?shù)淖龇▽磉^度的擴張。這種試圖與沃爾瑪?shù)纳唐穼崿F(xiàn)互補的一站式購物形式只能是一相情愿的。至于它的“發(fā)展策略〞中的所有策略是太大眾化的一般的營銷策略,完全采用這種策略將沒有差異化的營銷優(yōu)勢。這樣看來,紅星美凱龍尚未形成適應(yīng)新的經(jīng)濟形勢的新的核心競爭力,繼續(xù)依靠不太適合當(dāng)下經(jīng)濟環(huán)境的舊的核心競爭力要想使企業(yè)繼續(xù)長足發(fā)展將是非常困難的。2.2決策權(quán)力的過分集中,將影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展長期以來,中國國有企業(yè)各種形式的改革都沒有能解決決策權(quán)力過分集中問題,私有化似乎是解決問題的根本方法,但是從一開始就是私營性質(zhì)的“民營企業(yè)〞,權(quán)力過分集中問題卻更加嚴重。眾所周知,在民營企業(yè)中完全由“老板〞決定公司的大小事務(wù),自然更包括決策權(quán)了。企業(yè)權(quán)力過分集中帶來的直接后果是:決策缺乏民主因而失誤較多;對市場的應(yīng)變能力較差;員工缺乏主人翁精神,自然工作的積極性和主動性不高;容易產(chǎn)生企業(yè)所有者親屬的貪污腐敗現(xiàn)象,等等。著名跨國公司解決權(quán)力過分集中的方法是,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的一般模式來建造企業(yè)結(jié)構(gòu),它能最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的各種權(quán)力的監(jiān)督和制衡,并且以企業(yè)員工自律作為企業(yè)運行的動力?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)的權(quán)力必須接受分享、監(jiān)督和制衡,以最大限度地防止權(quán)力腐敗。例如,如果行政系統(tǒng)由ceo控制,那么審計系統(tǒng)就一定要隸屬于董事會,獨立于ceo。這實際上解決了行政效率與監(jiān)督效率的矛盾。再加上股東大會和監(jiān)事會,這樣的制衡和監(jiān)督就更加全面。遺憾的是,紅星美凱龍在這一問題上也沒有能避免中國民營企業(yè)的“綜合病癥〞。2.3企業(yè)文化的缺失使企業(yè)缺乏凝聚力在這里需要說明的是,紅星美凱龍以其“獨有的〞企業(yè)文化自豪,但深入研究后我們發(fā)現(xiàn),它的“企業(yè)文化〞還不是真正意義的企業(yè)文化,準確地說它還沒有形成自己的企業(yè)文化。筆者認為企業(yè)文化對外形成消費者和競爭對手共同認可的具體的該企業(yè)形象,這種形象不是平面的而是立體的,是具有鮮明性格的形象;對內(nèi)則是一種全體企業(yè)員工職業(yè)精神寄托的綜合反映,也就是說全體員工以自己是該企業(yè)的員工而自豪,并把企業(yè)事業(yè)當(dāng)成自己終生的事業(yè)來從事。中小企業(yè)可以不需要企業(yè)文化就能正常發(fā)展,因為它內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單,依靠周密的管理就可以使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。但是大型公司如果依靠周密管理將使企業(yè)的運營成本大幅度增加。優(yōu)秀成功的企業(yè)文化對內(nèi)可以形成企業(yè)員工的凝聚力,對外可以使企業(yè)形象變得鮮明從而形成企業(yè)品牌。企業(yè)文化是企業(yè)品牌的核心之一。一個企業(yè)沒有自己鮮明的品牌文化,要成為跨國公司是不可能的。3結(jié)論如果僅僅停留到在經(jīng)濟領(lǐng)域?qū)ふ页霈F(xiàn)如上問題深層次的主要原因(本文暫不分析其他原因)似乎很難,從經(jīng)濟政治制度本身甚至從中華文化沉淀中探尋答案::就使這個問題變得比較容易。筆者在其另一篇文章〔集權(quán)制是造成中國企業(yè)營銷方法單一的根本原因〕中認為,長達兩千多年的封建集權(quán)社會排斥權(quán)力的制約和監(jiān)督,而產(chǎn)生并成熟于西方國家的現(xiàn)代企業(yè)制度是西方民主政治的翻版,它們都共同;于西方的民主觀念。同樣,中國這種政治上長期的皇權(quán)體制帶來了人們觀念中的極權(quán)思想,自然而然地形成人們根深蒂固的極權(quán)觀念。極權(quán)觀念的另一個必然結(jié)果是,對于人的價值的極端輕視。這里的人,具體到紅星美凱龍既包括企業(yè)的員工,也包括入駐商場的各供應(yīng)商,自然也包括顧客。與著名的跨國公司相比,中國企業(yè)不管是民營的還是國有性質(zhì)的,從本質(zhì)上說并不是把人的重要性放在第一位,這和中國傳統(tǒng)文化中非人本主義理念有直接關(guān)系。隨著中國改革開放的程度越來越深入,重視人的效能已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)提到了非常重要的位置。所以顧客至上也就成了這些企業(yè)營銷的核心,雖然這種顧客至上的做法還是企業(yè)的經(jīng)營策略而不是企業(yè)長期經(jīng)營的理念,但是與之相比,對合作伙伴進行人性化的合作達到真正的雙贏,當(dāng)下還沒有引起許多企業(yè)的重視。在與合作伙伴的交流中,每個企業(yè)想得最多的是各自的利益,而不是真正地為對方設(shè)身處地的考慮以達到雙贏。這樣,企業(yè)間爾虞我詐、恃強凌弱、缺乏信義、缺乏長遠眼光的合作做法就變得司空見慣了。連以顧客服務(wù)取得最后勝利的國內(nèi)某著名家電公司,在對待合作商上也是另外一種臉孔:以著名大公司的市場地位“欺壓〞較小的各類合作商。更有甚者,國內(nèi)最大的家電經(jīng)銷商被一些制造商說成是“其發(fā)展的歷史是壓榨供應(yīng)商血汗的歷史〞。此話雖然有失偏頗,但也從一個側(cè)面說明了中國許多企業(yè)多么不重視合作商的權(quán)利!與對待合作伙伴的唯利是圖的做法相比,中國各種所有制性質(zhì)的企業(yè)在對待本企業(yè)員工方面更是視員工為草芥。政治上皇權(quán)體制和文化上的皇貴民輕思想反映到企業(yè)中必然是“老板〞操持著對“打工仔〞的生殺大權(quán),這樣,員工視企業(yè)為家并以主人翁的姿態(tài)全身心地投入到企業(yè)的發(fā)展壯大中顯然是不可能的。至于企業(yè)把顧客這類“人〞放在“上帝〞的位置只是出于利益考慮,并不是發(fā)自內(nèi)心。但是我們看到,著名跨國公司都把員工放在和顧客一樣同等重要的地位,在沃爾瑪員工是合伙人,和合作商和顧客一樣也是上帝