實(shí)用有價(jià)值的企業(yè)管理培訓(xùn)如何制定更有激勵性的薪酬方案

實(shí)用有價(jià)值的企業(yè)管理培訓(xùn)如何制定更有激勵性的薪酬方案第1頁/共101頁2如何制定更有激勵性的薪酬方案第2頁/共101頁3自我介紹：曹子祥2006年國際10大培訓(xùn)師；清華大學(xué)特聘教授和EMBA教材撰寫人；多家著名企業(yè)常年管理顧問;中國最具實(shí)力的人力資源管理專家；2004年度影響深圳咨詢業(yè)20位風(fēng)云人物；第3頁/共101頁4要訣全情投入，忘我境界；隨時(shí)記錄下每一點(diǎn)收獲/疑問；消化成自己的東西。認(rèn)真思考、積極發(fā)言，回應(yīng)老師的所有問題;第4頁/共101頁5內(nèi)容提要一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理二、薪酬管理常見的六大問題

及其應(yīng)對三、薪酬結(jié)構(gòu)及其解析四、決定薪酬的三因素模型五、崗位評價(jià)及薪酬要素解析第5頁/共101頁6內(nèi)容提要六、崗位評價(jià)三大經(jīng)典方法七、薪酬戰(zhàn)略八、薪酬調(diào)查九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)

十、激勵性薪酬方案及其要點(diǎn)第6頁/共101頁7一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理

第7頁/共101頁81、薪酬的本質(zhì)及解析薪酬的本質(zhì)：勞動力的勞動的價(jià)值的價(jià)格；是市場交換行為；意味著：不同的崗位的價(jià)值不同，價(jià)格當(dāng)然不同多勞多得，貢獻(xiàn)大小，決定報(bào)酬多少市場供求關(guān)系影響薪酬水平可以討價(jià)還價(jià)第8頁/共101頁92、薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理薪酬的本質(zhì)：勞動力的勞動的價(jià)值的價(jià)格；是市場交換行為；意味著：不同的崗位的價(jià)值不同，價(jià)格當(dāng)然不同：多勞多得，貢獻(xiàn)大小，決定報(bào)酬多少：市場供求關(guān)系影響薪酬水平：可以討價(jià)還價(jià)：第9頁/共101頁103、薪酬相關(guān)的幾個(gè)概念工資：貨幣薪酬；薪酬：工資、獎金、提成、分紅等顯性收入；報(bào)酬：加上各種福利（養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、交通通訊條件）加上股票、培訓(xùn)機(jī)會、帶薪假期、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等；回報(bào)：公司的名氣、成長的機(jī)會、喜歡的工作、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及未來的謀職能力等

——360度回報(bào)體系。第10頁/共101頁114、薪酬管理的職能思考：第11頁/共101頁12薪酬管理的6大職能留住人才：吸引人才：激勵員工：協(xié)調(diào)職能：資源配置職能：

補(bǔ)償職能：第12頁/共101頁13二、薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對案例描述；分析，點(diǎn)評；匯總；第13頁/共101頁141)、案例案例描述：第14頁/共101頁15案例分析第15頁/共101頁162)、討論：該企業(yè)在管理上存在什么問題？分享；點(diǎn)評；第16頁/共101頁173)、薪酬管理常見的六大問題匯總內(nèi)部不公平性沒有市場競爭性缺少激勵性戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯勞資不平衡薪酬萬能論第17頁/共101頁184)、薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對內(nèi)部不公平性:崗位評價(jià);沒有市場競爭性:調(diào)整薪酬戰(zhàn)略;缺少激勵性:績效薪酬;獎金;提成;分紅等;戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯:崗位傾斜;勞資不平衡:考慮到勞資雙方的效益薪酬萬能論:與非薪酬方式并用;第18頁/共101頁19小結(jié)常見的六大問題第19頁/共101頁20三、薪酬結(jié)構(gòu)及其解析

第20頁/共101頁21薪酬工資激勵薪酬福利薪酬基本工資工齡工資學(xué)歷工資崗位工資獎金分紅社會保險(xiǎn)公司福利特殊福利1、薪酬結(jié)構(gòu)模版

提成績效薪酬技能工資第21頁/共101頁222、解析綜述；基本薪酬解析；激勵性薪酬解析；第22頁/共101頁23薪酬工資激勵薪酬福利薪酬社會保險(xiǎn)公司福利特殊福利2、解析－福利

第23頁/共101頁24薪酬工資激勵薪酬福利薪酬基本工資工齡工資學(xué)歷工資崗位工資2、解析－工資

技能工資第24頁/共101頁25純粹的崗位工資可能引發(fā)的問題一，缺乏靈活性，崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不管——逃避責(zé)任。二，強(qiáng)化了自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，不利于吸收自下而上的的信息的傳遞。三，工作描述和工作評價(jià)程序可能會成為變革的一個(gè)障礙，因?yàn)橐鶕?jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本。四，同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng)。五，會鼓勵雇員采取有利于晉升的行為，而不利于橫向流動第25頁/共101頁26對策增加激勵性薪酬；增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資；組織扁平化；第26頁/共101頁27對策--技能工資將技術(shù)、知識和能力作為支付工資的依據(jù)可以包括：專業(yè)技術(shù)職稱工資（工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律、翻譯）和操作技能工資（技術(shù)工人、出納、司機(jī)等）；將工資與工作/崗位聯(lián)系，改成對人支付工資促使他們學(xué)習(xí)更多的知識和技能（培訓(xùn)）形成多重通路；第27頁/共101頁28技能工資分析技能工資的好處：技能工資的注意：第28頁/共101頁29對策----扁平化壓縮層級歸類合并：獲得更大的靈活性好處：較大的跨度會使得管理者能夠用較高的工資來對績效較高的雇員予以更好的承認(rèn)。第29頁/共101頁30薪酬工資激勵薪酬福利薪酬獎金分紅2、解析－激勵性薪酬

提成績效薪酬第30頁/共101頁313、不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成

對于一般職員采用：基本工資+獎金+福利。對于高級管理人員及研發(fā)人員應(yīng)加用中長期收入：如股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股權(quán)等。對于銷售業(yè)務(wù)人員可加用傭金制（提成）。第31頁/共101頁324、補(bǔ)貼：福利性；業(yè)務(wù)性；激勵性/補(bǔ)償性；第32頁/共101頁33薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則激勵對稱——員工對股東權(quán)益承擔(dān)的責(zé)任與薪酬水平相對稱；結(jié)構(gòu)性傾斜原則——拴住關(guān)鍵人才——經(jīng)理人員、研發(fā)人員等關(guān)鍵員工的“金手銬”；員工企業(yè)雙滿意——多種激勵形式的組合能實(shí)現(xiàn)員工滿意（激勵因素、保健因素都要考慮），同時(shí)兼顧成本。第33頁/共101頁34小結(jié)提問：薪酬構(gòu)成三大部分：工資+激勵薪酬+福利；第34頁/共101頁35四、決定薪酬水平的三因素模型

薪酬1、崗位/個(gè)人2、組織3、外部環(huán)境第35頁/共101頁36三因素模型解析決定薪酬水平的崗位/個(gè)人因素決定薪酬水平的組織因素決定薪酬水平的外部因素第36頁/共101頁371、決定薪酬水平的崗位/個(gè)人因素崗位價(jià)值；人-崗位匹配度；績效表現(xiàn)；技能工資；第37頁/共101頁382、決定薪酬水平的組織因素企業(yè)效益（不好/好）：公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資--利益一致化與激勵工具：管理手段：根據(jù)公司的需要及時(shí)調(diào)整工資方案。所有者價(jià)值觀；形成了薪酬戰(zhàn)略

第38頁/共101頁393、決定薪酬水平的外部因素地區(qū)生活費(fèi)用和物價(jià)水平的變化（通貨膨脹/緊縮）行業(yè)勞動力市場供求狀況生產(chǎn)的需求急迫程度法律環(huán)境第39頁/共101頁404、新的勞動合同法下的薪酬熱點(diǎn)第40頁/共101頁41五、崗位評價(jià)及薪酬要素解析

提問：個(gè)人的能力——任職的崗位

崗位薪酬崗位的價(jià)值——崗位評估；第41頁/共101頁421、崗位評價(jià)是什么？提問：個(gè)人的能力——任職的崗位

崗位薪酬崗位的價(jià)值——崗位評估；第42頁/共101頁43崗位工資及崗位評價(jià)提問及思考：內(nèi)部公平性：不同崗位之間級別低、相同、高的其他人第43頁/共101頁44崗位評價(jià)含義確定每個(gè)崗位的價(jià)值

第44頁/共101頁452、薪酬要素列舉影響崗位薪酬的要素；被企業(yè)認(rèn)定為對崗位的價(jià)值有影響的崗位特征第45頁/共101頁46薪酬要素舉例：管理崗位1.知識2.經(jīng)驗(yàn)3.創(chuàng)新能力4.體力5.工作壓力6.對企業(yè)影響7.監(jiān)督責(zé)任8.溝通要求（頻率/技巧/內(nèi)外）9.工作條件優(yōu)劣程度/危險(xiǎn)性第46頁/共101頁473、薪酬要素權(quán)重解析如何設(shè)置、修改權(quán)重工作分析：常務(wù)副總職如說明書.doc職責(zé)任職要求；工作條件、環(huán)境；第47頁/共101頁48六、崗位評價(jià)三大經(jīng)典方法排序法要素計(jì)點(diǎn)法職位歸類分級法第48頁/共101頁49案例：第49頁/共101頁50級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,0003￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場總監(jiān)6￥78,400￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥86,000￥103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理員13￥28,000￥35,000￥42,000會計(jì)14￥22,400￥28,000￥33,600前臺1、排序法舉例執(zhí)行總裁第50頁/共101頁51排序法步驟：1、工作分析----獲取職位薪酬要素信息。2、選擇薪酬要素；3、對職位進(jìn)行排序（評價(jià)）；4、選擇等級參照物；5、調(diào)整排序結(jié)果；

第51頁/共101頁52排序法特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：最簡單，快，成本低；缺點(diǎn)：只適合小型組織；再例如：見資料……第52頁/共101頁532、要素計(jì)點(diǎn)（分）法舉例另見資料8casestudy資料\08要素計(jì)分法舉例1.pptcasestudy資料\09要素計(jì)分法匯總表舉例.xls評價(jià)人員?第53頁/共101頁543、職位歸類分級法類：崗位相似，復(fù)雜程度不同，如:開發(fā)、銷售類。等級：復(fù)雜度相似，崗位不同。第54頁/共101頁55基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計(jì)職等示意圖等管理技術(shù)研發(fā)銷售工程行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ第55頁/共101頁56歸類分級范例職位等-名稱分類表casestudy資料\06職位等-名稱分類表.xls；職位等級薪點(diǎn)表；casestudy資料\07等級表.xls第56頁/共101頁57歸類分級工資的管理職級的升降根據(jù)績效考核，可半年運(yùn)用一次。企業(yè)要調(diào)控升降比例，保證大部分不升不降，小部分升，小部分降。第57頁/共101頁58歸類分級工資的管理職等晉退根據(jù)綜合考核評定，能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評估（不僅是績效考核），可一年運(yùn)用一次。職等要嚴(yán)格控制，要重視能力因素的評價(jià)，適當(dāng)引入心理測評技術(shù)。防止管理學(xué)中“彼德效應(yīng)”。第58頁/共101頁59歸類分級工資制度操作要點(diǎn)沒有建立績效考核體系，請不要操作此項(xiàng)工資制度職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義要運(yùn)用進(jìn)行工資總額的管理與調(diào)控機(jī)制。控制工資成本。防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控激勵效果的加大可以選擇增加職級數(shù)，擴(kuò)大振幅增加級差（相鄰職級之間的差額）增加調(diào)整次數(shù)規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運(yùn)作的效率第59頁/共101頁60該體系特點(diǎn)第60頁/共101頁61小結(jié)崗位評價(jià)對象是崗位，可以給出所有崗位的薪酬水平；解決內(nèi)部公平性的問題；提取薪酬要素的基礎(chǔ)是：“職責(zé)、入職要求、工作條件”，崗位說明書給出。常用的評價(jià)方法有三種：排序、歸類分級，要素計(jì)點(diǎn)法實(shí)操中：綜合運(yùn)用各種評估方法第61頁/共101頁62七、薪酬戰(zhàn)略

討論題：第62頁/共101頁631、薪酬戰(zhàn)略確定薪酬結(jié)構(gòu)（第三部分）薪酬結(jié)構(gòu)即各種不同薪酬形式的比例，如基本工資占多大比例？獎金多大比例？期權(quán)多大比例？確定薪酬水平（三因素模型）薪酬水平即薪酬數(shù)值在市場中所處的水平，如是處于中值？還是處于行業(yè)中的最高水平？第63頁/共101頁642、薪酬定位薪酬設(shè)計(jì)的專用術(shù)語：２５Ｐ、５０Ｐ、

７５Ｐ，意思是說，假如有１００家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。

255075第64頁/共101頁65討論提問：第65頁/共101頁663、結(jié)構(gòu)性傾斜：支撐企業(yè)核心競爭力和戰(zhàn)略發(fā)展的崗位應(yīng)該高薪；第66頁/共101頁674、效率工資理論：討論：給哪些人員高工資？企業(yè)（的技術(shù)或結(jié)構(gòu)）高度依賴于，某些特定的人員時(shí)。某些人的可替代性很低時(shí)。如：各種專業(yè)人員。組織無法監(jiān)督/觀察員工的績效時(shí)，要讓其“發(fā)自內(nèi)心”地工作。如：軟件工程師、有些外派人員。第67頁/共101頁68八、薪酬調(diào)查

調(diào)查對象？調(diào)查渠道？第68頁/共101頁691、薪資調(diào)查----對象

競爭對手支付的工資水平信息。產(chǎn)品市場上的關(guān)鍵競爭對手勞動力市場的關(guān)鍵競爭對手第69頁/共101頁702、薪酬調(diào)查的渠道/方法1）、企業(yè)之間的相互調(diào)查2）、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查3）、從公開的信息中了解4）、流動員中了解5）、商業(yè)性、研究性、政府薪資調(diào)查方法：查閱公開資料、書面問卷、電話訪談、個(gè)人面談等第70頁/共101頁71九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)3、知道誰是你的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣鬆顩r；5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：6、要盤點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況；第71頁/共101頁721、明確企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略，一流薪酬：75p以上；跟隨戰(zhàn)略/模仿戰(zhàn)略：二流薪酬，50-75p；低成本戰(zhàn)略：50p以下；通常是結(jié)構(gòu)性的傾斜：靠什么勝過競爭對手的？離開那些人，會帶來巨大損失的？第72頁/共101頁73九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

3、知道誰是你的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣鬆顩r；5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：6、要盤點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況；第73頁/共101頁742、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：勞動密集型：大量工人，簡單設(shè)備；還是資金密集型：貴重設(shè)備，少量人員；技術(shù)/知識密集型：知識工作者；第74頁/共101頁75九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)3、知道誰是你的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣鬆顩r；5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：6、要盤點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況；第75頁/共101頁76十、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)3、知道誰是你的競爭對手，清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才；4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龅墓┣鬆顩r；

5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：6、要盤點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況；第76頁/共101頁775、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：發(fā)展初期，急需三類人員具有強(qiáng)開拓能力的業(yè)務(wù)人員精打細(xì)算的COO/財(cái)務(wù)經(jīng)理得力的招聘經(jīng)理/人力資源經(jīng)理小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣需要業(yè)務(wù)人員，很高的提成，很低的底薪第77頁/共101頁78九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1、明確企業(yè)戰(zhàn)略2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：3、知道誰是你的競爭對手4、清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：在發(fā)展的初期，如果小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣6、要盤點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況；

第78頁/共101頁79總結(jié)：

第79頁/共101頁80十、激勵性薪酬方案及其要點(diǎn)提成方案收益分享雇員持股績效薪酬獎金設(shè)計(jì)第80頁/共101頁811、提成方案案例分析：casestudy資料\12某保健品公司的王強(qiáng).doc某保健品公司的提成方法:第81頁/共101頁82提成方案的要點(diǎn)；定價(jià)控制；提成比例的基礎(chǔ)是銷售額：必須劃分業(yè)務(wù)區(qū)域；銷售經(jīng)理的業(yè)績必須與下屬的掛鉤；個(gè)人提成與集體提成；業(yè)務(wù)部門以外外的其他部門也要有提成；第一單的提成比例和后續(xù)訂單的提成比例處理好；提成比例可以采取累進(jìn)遞增，定期歸零；公司客戶和個(gè)人開發(fā)的客戶的提成比例；第82頁/共101頁83銷售人員激勵依賴于銷售傭金形式的獎金薪資：固定薪資優(yōu)點(diǎn)：忠誠感不足：它與雇員個(gè)人業(yè)績無關(guān)傭金計(jì)劃復(fù)合計(jì)劃第83頁/共101頁842、收益分享案例分享:casestudy資料\13某公司的收益分享案例.ppt第84頁/共101頁85收益分享計(jì)劃步驟

第一步，確定計(jì)劃的總體目標(biāo)。第二步，定義具體的績效測量標(biāo)準(zhǔn)。第三步，確定基金規(guī)模。第四步，決定采用何種方法在雇員內(nèi)部分配收益額。第85頁/共101頁863、雇員持股當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，實(shí)行雇員持股:1、激勵員工，實(shí)現(xiàn)“利益一致化”

casestudy資料\需要澄清的問題.doc2、原有出資者，不愿繼續(xù)經(jīng)營，雇員買下；4、關(guān)閉一個(gè)分公司（子公司），由雇員收購5、公司瀕臨倒閉，由雇員收購公司股份。6、家族公司因無人繼承，不愿讓其他公司兼并，把公司賣給雇員。7、由于員工沒干勁，公司業(yè)績不好。第86頁/共101頁87不愿實(shí)施的原因1、雇主不愿同雇員分享利潤；2、雇員重視近期利益多，考慮長期利益少3、實(shí)行雇員持股計(jì)劃，受多種因素的影響，有一定的風(fēng)險(xiǎn)。第87頁/共101頁884、績效薪酬

績效薪酬：是依據(jù)雇員個(gè)人或（和）組織的績效而增發(fā)的獎勵性薪酬。第88頁/共101頁89績效薪酬部門與個(gè)人casestudy資料\14組織與個(gè)人績效薪酬.doc績效（見資料）收入比：