肯德基的本土化戰(zhàn)略分析

.z**交通大學(xué)本科畢業(yè)論文肯德基的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略分析學(xué)生：朱旭雯**：3專業(yè)：工商管理導(dǎo)師：彭小輝學(xué)校代碼：**交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院二Ｏ一二年八月-.z畢業(yè)論文聲明本人*重聲明：1、此畢業(yè)論文是本人在指導(dǎo)教師指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)展研究取得的成果。除了特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，本文不包含其他人或其它機(jī)構(gòu)已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的研究成果。對(duì)本文研究做出重要奉獻(xiàn)的個(gè)人與集體均已在文中作了明確標(biāo)明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承當(dāng)。2、本人完全了解學(xué)校、學(xué)院有關(guān)保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校與學(xué)院保存并向國(guó)家有關(guān)部門(mén)或機(jī)構(gòu)送交此論文的復(fù)印件和電子版，允許此文被查閱和借閱。本人授權(quán)**交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院可以將此文的全部或局部?jī)?nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)展檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本文。3、假設(shè)在**交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院畢業(yè)論文審查小組復(fù)審中，發(fā)現(xiàn)本文有抄襲，一切后果均由本人承當(dāng)〔包括承受畢業(yè)論文成績(jī)不及格、繳納畢業(yè)論文重新學(xué)習(xí)費(fèi)、不能按時(shí)獲得畢業(yè)證書(shū)等〕，與畢業(yè)論文指導(dǎo)教師無(wú)關(guān)。作者簽名：朱旭雯日期：2012年8月20日肯德基的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略分析摘要跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)軍他國(guó)市場(chǎng)過(guò)程中，唯有采用外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略才能翻開(kāi)他國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)。本文對(duì)跨國(guó)企業(yè)外鄉(xiāng)化策略進(jìn)展研究，力求找出外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略共性內(nèi)容。本文分析了外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的必要性和重要性，同時(shí)結(jié)合肯德基外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)策略，分析了肯德基主要經(jīng)營(yíng)策略存在問(wèn)題，并指出了具體改革策略。關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)，外鄉(xiāng)化，肯德基KFC'slocalizationstrategyanalysisAbstractMultinationalpaniestoenterothercountriesinthemarketprocess,theonlylocalizationstrategyinordertoopenhiscountry'sconsumermarket.Localizationstrategiesofmultinationalcorporations,soughttoidentifythethelocalizationstrategymonalitycontent.Thispaperanalyzesthenecessityandimportanceoftheoperationofthelocalizationstrategy,businessstrategy,binedwithKFClocalizationanalysisKFCprincipalbusinessstrategyproblem,andpointedoutthatthespecificreformstrategies.Keywords:multinationalcorporations,localization,Kentucky-.z目錄畢業(yè)論文聲明1摘要21.引言11.1寫(xiě)作背景21.2寫(xiě)作意義21.3寫(xiě)作目的和研究?jī)?nèi)容32肯德基外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀33．肯德基外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題及影響53.1存在的問(wèn)題5經(jīng)營(yíng)管理外鄉(xiāng)化不到位5產(chǎn)品/效勞外鄉(xiāng)化不到位63.2影響6競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力受限6資源利用不充分6投資風(fēng)險(xiǎn)增加6不利于樹(shù)立品牌形象74.肯德基外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略存在問(wèn)題的原因分析74.1文化差異74.2管理差異85.完善肯德基外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略的建議95.1肯德基企業(yè)內(nèi)部管理外鄉(xiāng)化95.2產(chǎn)品外鄉(xiāng)化116.結(jié)論12致謝13參考文獻(xiàn)14-.z1.引言由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)交流的擴(kuò)大，生產(chǎn)與資本呈現(xiàn)出國(guó)際化趨勢(shì)，交通條件和信息技術(shù)方面也獲得了持續(xù)開(kāi)展，一方面縮小了世界地理*圍，另一方面也擴(kuò)大了世界市場(chǎng)空間，經(jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)成為了整個(gè)世界的開(kāi)展主流趨勢(shì)，各個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開(kāi)展和融合成為一個(gè)不可分割的整體，它們之間相互競(jìng)爭(zhēng)、相互依賴、相互促進(jìn)。在這一過(guò)程中，不管企業(yè)意識(shí)到與否，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)無(wú)形中影響到了每一個(gè)企業(yè)，企業(yè)已經(jīng)脫離了單純依靠地區(qū)行為而獲利的增長(zhǎng)模式，只有立足于全世界經(jīng)營(yíng)*圍，探討在全世界*圍內(nèi)如何實(shí)現(xiàn)更好的生存與開(kāi)展，站在世界經(jīng)營(yíng)角度來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)是必然。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不僅是企業(yè)開(kāi)展的必然選擇途徑，更是推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)一體化開(kāi)展。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的過(guò)程中，跨國(guó)公司扮演著非常重要的角色，它不僅促使世界經(jīng)濟(jì)更大程度上的融合，改變著所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的模式，而且已經(jīng)成為推動(dòng)全球資源共享和配置、文化交流和對(duì)話等的一種強(qiáng)大動(dòng)力。1993年，全球跨國(guó)公司已達(dá)37000家，其海外附屬公司總計(jì)達(dá)17萬(wàn)家。自1982年以來(lái)，跨國(guó)公司成長(zhǎng)非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計(jì)達(dá)2億美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企業(yè)手中。1992年全球跨國(guó)公司海外銷(xiāo)售額總計(jì)達(dá)5.5萬(wàn)億美元，比商品出口額高出1.5萬(wàn)億美元。事實(shí)上，跨國(guó)公司已成為當(dāng)代國(guó)際經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和國(guó)際貿(mào)易中最活潑最有影響力的力量。而這種力量隨著跨國(guó)公司投資總體的呈上升趨勢(shì)還會(huì)得到增強(qiáng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化，實(shí)行外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略已經(jīng)成為跨國(guó)企業(yè)開(kāi)發(fā)世界市場(chǎng)的必然選擇?？鐕?guó)企業(yè)在進(jìn)軍東道主過(guò)程中，面臨著諸多的新形勢(shì)、新問(wèn)題，跨國(guó)企業(yè)外鄉(xiāng)化策略成功與否直接關(guān)乎到子公司在東道國(guó)家的生存和開(kāi)展。由于東道國(guó)家與母國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、文化形勢(shì)上存在著巨大的差異，因此跨國(guó)公司完全采用母國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略，顯然是難以翻開(kāi)東道國(guó)家消費(fèi)市場(chǎng)，甚至有可能造成公司虧損。本文立足于探索跨國(guó)企業(yè)外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)方式，分析外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)定義和意義，以肯德基進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)為研究對(duì)象，從肯德基經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品創(chuàng)新等多個(gè)方面進(jìn)展剖析，指出肯德基能夠在中國(guó)餐飲市場(chǎng)立足的原因，摸索出跨國(guó)企業(yè)外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)的整體策略，為其他行業(yè)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)提供一些可供參考的*例。1.1寫(xiě)作背景隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化逐步形成，跨國(guó)企業(yè)外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為了時(shí)代的主流。國(guó)際跨國(guó)企業(yè)假設(shè)要取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功，應(yīng)該懂得融合不同民族文化特性、價(jià)值理念、文化傳統(tǒng)融合為一體，與企業(yè)生產(chǎn)管理融合在一起。著名管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，這種管理方式通常不容易被人理解，應(yīng)用環(huán)境多為困難多、要求復(fù)雜的公司內(nèi)部。跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，面對(duì)的文化背景往往與母國(guó)文化有著較大的差異或者完全不同[王薇.肯德基：潛心經(jīng)營(yíng)“中國(guó)第一〞[N].中國(guó)工商報(bào).王薇.肯德基：潛心經(jīng)營(yíng)“中國(guó)第一〞[N].中國(guó)工商報(bào).2000-12-01(002)1.2寫(xiě)作意義外鄉(xiāng)化定義主要是指，跨國(guó)公司的子公司在東道主國(guó)家從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，為了更好地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而與東道主國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、文化條件相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)人力資源、產(chǎn)品等外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)方式。從*種意義上來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司外鄉(xiāng)化進(jìn)程也就是與東道國(guó)經(jīng)濟(jì)、文化整體形勢(shì)相適應(yīng)，按照東道國(guó)家整體氣氛[惠正一.麥當(dāng)勞VS肯德基外鄉(xiāng)化還是全球化.[N].第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào).2009-03-10(C02)惠正一.麥當(dāng)勞VS肯德基外鄉(xiāng)化還是全球化.[N].第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào).2009-03-10(C02)1.3寫(xiě)作目的和研究?jī)?nèi)容研究跨國(guó)公司管理主要的原因在于國(guó)際經(jīng)濟(jì)開(kāi)展和我國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的要求。探討外資公司的跨國(guó)管理模式是非常有意義的。伴著當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化逐步形成，中國(guó)與世界嚴(yán)密捆綁在一起，現(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)*圍擴(kuò)大，不管來(lái)中國(guó)投資的外資企業(yè)還是一些民族企業(yè)，跨國(guó)管理是共同面臨的問(wèn)題。從微觀經(jīng)濟(jì)層面來(lái)說(shuō)，研究跨國(guó)管理對(duì)于提升企業(yè)效益有著密切關(guān)系。隨著經(jīng)濟(jì)全球化開(kāi)展，國(guó)外企業(yè)要想成功地融入到中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展環(huán)境之中，必須采用外鄉(xiāng)化開(kāi)展策略。妥善解決跨國(guó)管理，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身開(kāi)展，同時(shí)也對(duì)我國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)**開(kāi)展有著重要的意義?？鐕?guó)公司根據(jù)自身企業(yè)產(chǎn)品及行業(yè)的特性來(lái)采用外鄉(xiāng)化策略，比方說(shuō)以行業(yè)產(chǎn)品的周期性為依據(jù)，以行業(yè)產(chǎn)品本錢(qián)利潤(rùn)關(guān)系為研究目標(biāo)進(jìn)展系統(tǒng)的劃分。據(jù)來(lái)自國(guó)家統(tǒng)計(jì)部門(mén)的數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)軍我國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司主要集中在計(jì)算機(jī)、電子、醫(yī)藥等行業(yè)。跨國(guó)公司采用外鄉(xiāng)化策略能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境的需要，一方面能夠以較低的價(jià)格來(lái)采購(gòu)原料，另一方面能夠得到廉價(jià)勞動(dòng)力，從而有效降低自身經(jīng)營(yíng)本錢(qián)?，F(xiàn)代跨國(guó)公司的管理其實(shí)質(zhì)就是一種跨文化的管理方式，也就是在不同文化背景下克制文化沖突所帶來(lái)的問(wèn)題，從而取得管理成效?？缥幕芯康哪康脑谟谔骄砍鲆惶子行У目缥幕芾矸绞?，應(yīng)用于多種差異文化并存的企業(yè)組織之中，以有效的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制為依托，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化，尤其是將企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2肯德基外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀肯德基是美國(guó)餐飲行業(yè)名牌，在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)前后，采取了一系列的舉措，成功地翻開(kāi)了中國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)?？系禄忄l(xiāng)化策略可以分為產(chǎn)品效勞外鄉(xiāng)化、經(jīng)營(yíng)方式外鄉(xiāng)化，從原料采購(gòu)，還是人才任用上，肯德基實(shí)現(xiàn)了全方位的外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)，以符合中國(guó)消費(fèi)者為契機(jī)，推動(dòng)了肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的全方位開(kāi)展。研究肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的外鄉(xiāng)化開(kāi)展策略，不僅有利于餐飲行業(yè)得以借鑒經(jīng)歷，而且對(duì)其他跨國(guó)公司的外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)，同樣具有可供參考的價(jià)值。肯德基發(fā)源于美國(guó)，是一家經(jīng)營(yíng)炸雞的快餐企業(yè)，截止到目前位置，在全世界80個(gè)國(guó)家都設(shè)有餐廳，肯德基、必勝客等多種連鎖品牌同屬于百勝餐飲集團(tuán)，百勝餐飲集團(tuán)是世界第一的餐飲集團(tuán)，擁有84萬(wàn)名工作人員?？系禄_(kāi)店速度驚人，每年增長(zhǎng)速度位居世界快餐行業(yè)首位?？系禄?jīng)營(yíng)理念以推出新產(chǎn)品來(lái)獲得消費(fèi)者認(rèn)可，從而提高銷(xiāo)售額度?？系禄岢珗F(tuán)隊(duì)精神，能夠?yàn)槊恳晃粏T工提供培訓(xùn)和福利保證，使得員工和肯德基共同成長(zhǎng)，因此肯德基成為了世界上增長(zhǎng)最快的餐飲企業(yè)。1987年肯德基進(jìn)軍市場(chǎng)，成為了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的前奏曲。肯德基在第一家餐廳位于前門(mén)商業(yè)地帶，成立于1987年11月12日?？系禄赃@家店為起點(diǎn)，開(kāi)場(chǎng)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，摸索出適合中國(guó)社會(huì)的經(jīng)營(yíng)管理模式。1992年肯德基中國(guó)開(kāi)店10家[郭巍.肯德基：將外鄉(xiāng)化進(jìn)展到底[N].國(guó)際商報(bào).2003-02-14(006)郭巍.肯德基：將外鄉(xiāng)化進(jìn)展到底[N].國(guó)際商報(bào).2003-02-14(006)肯德基在中國(guó)的開(kāi)展，為國(guó)內(nèi)提供了高達(dá)6萬(wàn)個(gè)就業(yè)時(shí)機(jī)，同時(shí)鍛煉了國(guó)內(nèi)的餐飲行業(yè)人才，肯德基開(kāi)展推動(dòng)了國(guó)內(nèi)原材料供給商的質(zhì)量提升，對(duì)中國(guó)餐飲行業(yè)開(kāi)展產(chǎn)生了深刻的影響。從店鋪和消費(fèi)者的認(rèn)可程度上來(lái)說(shuō)，肯德基成為了跨國(guó)餐飲品牌的領(lǐng)軍品牌。以美國(guó)快餐行業(yè)漢堡王為比照，肯德基與漢堡王均是美國(guó)快餐行業(yè)巨頭。1987年肯德基進(jìn)軍中國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)，2005年漢堡王登陸中國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)，比肯德基晚來(lái)中國(guó)市場(chǎng)。從門(mén)店數(shù)量還是消費(fèi)者的認(rèn)可程度，漢堡王遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基?？偟膩?lái)說(shuō)，肯德基外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略是全方位的，漢堡王外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略是單一的，沒(méi)有形成系統(tǒng)性的經(jīng)營(yíng)方略。由于肯德基進(jìn)軍中國(guó)餐飲市場(chǎng)時(shí)間較早，其外鄉(xiāng)化策略較為全面，具體可以分為產(chǎn)品和效勞的外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)策略、內(nèi)部管理外鄉(xiāng)化策略。漢堡王由于進(jìn)軍中國(guó)餐飲行業(yè)時(shí)間較短，目前依然停留在店鋪擴(kuò)*的原始階段，外鄉(xiāng)化策略主要集中在店鋪數(shù)量的增加上，對(duì)產(chǎn)品品種和管理模式，尚未進(jìn)展外鄉(xiāng)化調(diào)整。雖然漢堡王進(jìn)軍中國(guó)餐飲時(shí)間較短，但是漢堡王的實(shí)力不容小覷，隨著?商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理方法?出臺(tái)，漢堡王決定以每年開(kāi)設(shè)十家店鋪的速度進(jìn)展開(kāi)店，而后進(jìn)展店鋪加盟，實(shí)現(xiàn)中國(guó)外鄉(xiāng)化大規(guī)模擴(kuò)*。面對(duì)著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，漢堡王需要調(diào)整自身的外鄉(xiāng)化策略，在開(kāi)展前期以特許加盟方式擴(kuò)展自身店鋪數(shù)量，增加中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可度。在開(kāi)展到一定階段之后，采用外鄉(xiāng)化策略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品外鄉(xiāng)化、效勞外鄉(xiāng)化、原料采購(gòu)?fù)忄l(xiāng)化，只有實(shí)現(xiàn)全方位的外鄉(xiāng)化，漢堡王才能在肯德基已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的情況下，開(kāi)拓出新的局面。3．肯德基外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題及影響3.1存在的問(wèn)題經(jīng)營(yíng)管理外鄉(xiāng)化不到位經(jīng)營(yíng)管理外鄉(xiāng)化主要是指隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化形式逐步形成，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)*圍延伸到全球，以母公司管理模式為萬(wàn)能管理模式，顯然是不現(xiàn)實(shí)的，因此子公司需要結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，對(duì)自身經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)展有效調(diào)整，實(shí)現(xiàn)高效管理，進(jìn)一步取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于文化差異的存在，跨國(guó)公司員工有著不同的價(jià)值觀、信仰，由此決定了他們有著不同的需要和期望，為了使全體職工不同文化根底上的需要和期望得到滿足，要求國(guó)際企業(yè)的管理活動(dòng)能夠針對(duì)不同文化的特點(diǎn)進(jìn)展溝通、鼓勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而便管理活動(dòng)變得更加復(fù)雜化。另一方面文化差異也帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于員工擁有不同的價(jià)值觀念和行為方式，能夠?yàn)楣竟芾頂U(kuò)展視野，能夠沉著面對(duì)市場(chǎng)變化問(wèn)題，跨國(guó)公司利用不同文化差異，提升了整體競(jìng)爭(zhēng)力。多種文化使跨國(guó)公司延伸了工作視角，從多個(gè)方面考慮問(wèn)題，從不同層次考慮對(duì)策，實(shí)現(xiàn)了觀念上的互相補(bǔ)充，使得國(guó)際企業(yè)更加重視對(duì)問(wèn)題的把握，傳統(tǒng)的企業(yè)文化難以取得長(zhǎng)期開(kāi)展，跨國(guó)企業(yè)文化多元化管理，提升了管理層次的認(rèn)識(shí)層面，使他們對(duì)特定問(wèn)題獲得了更為全面的認(rèn)識(shí)優(yōu)勢(shì)，拓寬了管理人員的視野，增加了跨國(guó)公司在解決問(wèn)題時(shí)的多元化選擇。產(chǎn)品/效勞外鄉(xiāng)化不到位產(chǎn)品、效勞外鄉(xiāng)化主要是指跨國(guó)公司根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)訴求，結(jié)合當(dāng)?shù)鬲?dú)特習(xí)慣，對(duì)產(chǎn)品的外觀、質(zhì)量、口味進(jìn)展適度調(diào)整，使得自身?yè)碛泻诵母?jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或者效勞能夠在當(dāng)?shù)刳A得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得企業(yè)能夠在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)地位。3．2影響競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力受限跨國(guó)公司進(jìn)軍東道國(guó)市場(chǎng)，目的就是占據(jù)一定的市場(chǎng)占有率，翻開(kāi)市場(chǎng)銷(xiāo)售局面?？鐕?guó)公司在進(jìn)展外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略之后，需要為當(dāng)?shù)鼐用裉峁┻m合他們生活習(xí)慣的產(chǎn)品或者效勞，這樣才能在劇烈的東道主國(guó)家占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與其國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)展有力競(jìng)爭(zhēng)。如果跨國(guó)企業(yè)不采用外鄉(xiāng)化開(kāi)展策略，則研究出來(lái)的產(chǎn)品顯然是難以是適應(yīng)當(dāng)?shù)鼐用竦南M(fèi)層次和消費(fèi)口味的，不利于跨國(guó)企業(yè)自身開(kāi)展。相反，跨國(guó)企業(yè)采用外鄉(xiāng)化策略，結(jié)合當(dāng)?shù)鼐用竦纳盍?xí)慣和行為方式，制定出適合當(dāng)?shù)鼐置娴漠a(chǎn)品，才能提高市場(chǎng)份額占有率，提升整體競(jìng)爭(zhēng)能力?？系禄陂_(kāi)展過(guò)程中，由于使用方法有限，因此阻礙了肯德基在全世界*圍的擴(kuò)*，使得競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力受到了非常大的限制。資源利用不充分跨國(guó)公司利用外鄉(xiāng)化開(kāi)展策略，選用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和生產(chǎn)資料，能夠在最快時(shí)間內(nèi)研發(fā)出適合消費(fèi)者的產(chǎn)品或者效勞，提高資源利用率。以戴爾公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)案例來(lái)說(shuō)，戴爾公司以外鄉(xiāng)化制造為契機(jī)，能夠在第一時(shí)間內(nèi)收集消費(fèi)者訴求，在五天之內(nèi)研發(fā)出消費(fèi)者需求的產(chǎn)品[樂(lè)琰.肯德基“洗心革面〞中國(guó)化[N].東方早報(bào).樂(lè)琰.肯德基“洗心革面〞中國(guó)化[N].東方早報(bào).2005-08-09(B04)肯德基在很多國(guó)家依然采用美國(guó)提供原料的方式，增加了用工本錢(qián)，不利于跨國(guó)公司獲得全面開(kāi)展。投資風(fēng)險(xiǎn)增加跨國(guó)公司外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)有助于降低投資風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)公司在進(jìn)展外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)策略更具有彈性，一旦經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)了其他情況，依然可以進(jìn)展一定程度上的承壓。以日本公司進(jìn)軍中國(guó)外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)為例，日本子公司在中國(guó)國(guó)內(nèi)完成整體產(chǎn)品配套風(fēng)險(xiǎn)幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于日本生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。人民幣和日幣匯率之間的變動(dòng)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)不是很大?？鐕?guó)公司采用外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)策略，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)地和原料產(chǎn)地的統(tǒng)一，提高了自身適應(yīng)能力，有助于實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司的整體開(kāi)展。隨著中國(guó)投資環(huán)境不斷改善，國(guó)內(nèi)法律與世貿(mào)法律不斷連接，中國(guó)豐富的自然資源成為了跨國(guó)公司外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)的重要吸引力?？系禄趯?shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，往往更加重視依靠美元因素，因而忽略了對(duì)國(guó)外貨幣的利用，增加了投資風(fēng)險(xiǎn)。不利于樹(shù)立品牌形象跨國(guó)公司成功開(kāi)展，主要與跨國(guó)公司較高的知名度有直接的關(guān)系。跨國(guó)公司在進(jìn)展外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)策略過(guò)程中，有利于樹(shù)立自身品牌形象，讓自身品牌獲得更多的認(rèn)可。以中國(guó)政府評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)為例，中國(guó)政府和民眾把在中國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)外鄉(xiāng)化策略視為對(duì)中國(guó)有利的標(biāo)準(zhǔn)。跨國(guó)公司在進(jìn)展外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)策略過(guò)程中，大量聘用當(dāng)?shù)孛癖姡軌驅(qū)酒放菩麄髌鸬秸娴姆e極作用，有助于提升企業(yè)知名度。以美國(guó)寶潔公司為例，研發(fā)產(chǎn)品始終冠以中國(guó)名字產(chǎn)品，比方說(shuō)海飛絲等，成為了中國(guó)國(guó)內(nèi)日用消費(fèi)品的領(lǐng)軍企業(yè)，這與子公司的外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)策略有著直接的關(guān)系?？系禄惋嬙谘芯恐袊?guó)食品的過(guò)程中，僅提供了一些少量中國(guó)名稱菜品，不利于在其他國(guó)家樹(shù)立自身品牌形象。4.肯德基外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略存在問(wèn)題的原因分析4.1文化差異文化差異對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)方面的影響，一方面文化差異導(dǎo)致了人際關(guān)系逐步緊*，無(wú)法使得管理人才管理思想在新的文化環(huán)境中的作用。由于文化差異的存在，跨國(guó)公司員工有著不同的價(jià)值觀、信仰，由此決定了他們有著不同的需要和期望，為了使全體職工不同文化根底上的需要和期望得到滿足，要求國(guó)際企業(yè)的管理活動(dòng)能夠針對(duì)不同文化的特點(diǎn)進(jìn)展溝通、鼓勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而便管理活動(dòng)變得更加復(fù)雜化。另一方面文化差異也帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于員工擁有不同的價(jià)值觀念和行為方式，能夠?yàn)楣竟芾頂U(kuò)展視野，能夠沉著面對(duì)市場(chǎng)變化問(wèn)題，跨國(guó)公司利用不同文化差異，提升了整體競(jìng)爭(zhēng)力。多種文化使跨國(guó)公司延伸了工作視角，從多個(gè)方面考慮問(wèn)題，從不同層次考慮對(duì)策，實(shí)現(xiàn)了觀念上的互相補(bǔ)充，使得國(guó)際企業(yè)更加重視對(duì)問(wèn)題的把握，傳統(tǒng)的企業(yè)文化難以取得長(zhǎng)期開(kāi)展，跨國(guó)企業(yè)文化多元化管理，提升了管理層次的認(rèn)識(shí)層面，使他們對(duì)特定問(wèn)題獲得了更為全面的認(rèn)識(shí)優(yōu)勢(shì)，拓寬了管理人員的視野，增加了跨國(guó)公司在解決問(wèn)題時(shí)的多元化選擇?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)應(yīng)用于一個(gè)多元性、多樣化的復(fù)雜環(huán)境之中。環(huán)境與文化的多樣化也增加了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的難度和復(fù)雜程度，它增加了經(jīng)營(yíng)困難，這些困難可以歸結(jié)為文化沖突。文化沖突的定義是不同文化要素之間相互產(chǎn)生了一種負(fù)面效應(yīng)，主要是指跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中于文化差異而發(fā)生的沖突，也指一個(gè)跨國(guó)公司不同文化背景的員工所爆發(fā)的沖突。它是一種文化群體成員與另一種文化群體交往并要求他們采用另一種文化模式所感受到的一種心理上的對(duì)抗。局部學(xué)者認(rèn)為，文化沖突的定義是指跨國(guó)公司內(nèi)部和外部?jī)煞N不同形態(tài)的對(duì)抗，處于沖突模式下的文化，可以是文化的整體概念，也可以是整個(gè)文化框架的一個(gè)局部或*些因素，而且，即使是文化整體之間的沖突，也是通過(guò)其文化的各個(gè)局部或因素之間的對(duì)抗來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在現(xiàn)實(shí)生活中，一些國(guó)家之間的對(duì)抗甚至是戰(zhàn)爭(zhēng)可以看做是是由于文化沖突而發(fā)生的。不同文化相互之間開(kāi)展交流和合作，文化的差異性所產(chǎn)生的文化沖突也再所難免?？鐕?guó)企業(yè)中一系列跨文化沖突假設(shè)不能得到化解，會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重后果。首先文化沖突大大降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。由于個(gè)體擁有不同的價(jià)值觀念、思維方式，很容易產(chǎn)生矛盾，在解決問(wèn)題的過(guò)程中，個(gè)人容易按照自身的思維方式去思考問(wèn)題，制定決策。其次文化沖突擾亂了各項(xiàng)工作，無(wú)法進(jìn)展統(tǒng)一、規(guī)*化的管理。在日常工作中往往容易各行其是、各自為政、各級(jí)效仿，使組織不能處于正常狀態(tài)。此外，文化沖突方關(guān)系趨于緊*。伴隨經(jīng)常性的沖突，會(huì)使各方相互猜疑，產(chǎn)生偏見(jiàn)，遇事首先從消極處考慮，使雙方喪失合作信心，甚至引起整個(gè)組織思想的動(dòng)亂和不安。4.2管理差異中國(guó)肯德基加盟商往往是領(lǐng)導(dǎo)層拍腦袋決定工程。深究其原因，一是由于企業(yè)管理者文化素質(zhì)有限，二是我國(guó)傳統(tǒng)文化中根深蒂固的“人治〞思想作祟。作為企業(yè)管理者，往往把自己擺在較高的位置上，事先設(shè)定了一個(gè)與員工不對(duì)等的對(duì)話關(guān)系，員工與管理者之間不是一種合作關(guān)系，而是一種單純的雇傭關(guān)系，這樣一來(lái)，把公司與員工的利益，無(wú)形之中拉遠(yuǎn)了，不利于調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性。與人治相對(duì)應(yīng)的是法治管理模式。法治企業(yè)管理模式側(cè)重于制度制約，通過(guò)一系列的制度來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身管理，但是過(guò)于依靠法治管理模式，容易限制員工創(chuàng)新性的開(kāi)展，制約其工作積極性的發(fā)揮。一是不少企業(yè)以成績(jī)對(duì)待員工，對(duì)員工生活漠不關(guān)心，使得員工感受不到心理歸屬感，由此引起員工的不滿情緒，員工情緒化工作勢(shì)必會(huì)影響工作效率，由此引發(fā)一連串的惡性循環(huán)。二是局部企業(yè)把公司開(kāi)展規(guī)劃，對(duì)員工秘而不宣，使員工不能獲得公司整體開(kāi)展?fàn)顩r，對(duì)公司未來(lái)前景不能做出明確的判斷，這種隔膜式的管理方式，削弱了員工與企業(yè)之間的團(tuán)結(jié)合作關(guān)系。三是局部企業(yè)始終把公司開(kāi)展作為頭等大事來(lái)抓，沒(méi)有明確的員工個(gè)人晉升方案，員工在工作過(guò)程中，對(duì)自身開(kāi)展不明朗，無(wú)法調(diào)動(dòng)其工作熱情和工作積極性。5.完善肯德基外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略的建議5.1肯德基企業(yè)內(nèi)部管理外鄉(xiāng)化肯德基作為美國(guó)餐飲品牌，在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)過(guò)程中，必須采用外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略，才能吸引當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的注意，才能獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。肯德基企業(yè)內(nèi)部管理外鄉(xiāng)化策略可以細(xì)分為如下幾個(gè)方面：第一，以新加坡為試點(diǎn)，積累經(jīng)歷中國(guó)市場(chǎng)是世界人口第一的消費(fèi)市場(chǎng)，擁有著巨大的消費(fèi)潛力。1985年肯德基總經(jīng)理目光就投向了中國(guó)市場(chǎng)，長(zhǎng)期以來(lái)肯德基在進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)的過(guò)程中，經(jīng)常遭遇挫折。面對(duì)這些問(wèn)題，肯德基總部首先選擇了與中國(guó)文化較為接近的新加坡作為試點(diǎn)，通過(guò)在新加坡開(kāi)設(shè)餐廳來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)歷積累。在人才任用上，肯德基總部人用了具有中國(guó)成長(zhǎng)背景和留學(xué)背景的王大東出任東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，在經(jīng)過(guò)新加坡地區(qū)的實(shí)地操作之后，對(duì)外鄉(xiāng)化管理模式有了深層次理解，為今后在亞洲地區(qū)餐飲業(yè)翻開(kāi)市場(chǎng)創(chuàng)造了條件。第二，原料采購(gòu)?fù)忄l(xiāng)化作為中國(guó)市場(chǎng)食品連鎖的龍頭大哥，肯德基原料采購(gòu)?fù)忄l(xiāng)化策略是其重要戰(zhàn)略之一。在中國(guó)農(nóng)業(yè)開(kāi)展過(guò)程中，家禽養(yǎng)殖是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的一個(gè)領(lǐng)先區(qū)域。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，肯德基90%以上的原料采購(gòu)于中國(guó)外鄉(xiāng)，其中面包、雞肉全部采用中國(guó)外鄉(xiāng)的原料。外鄉(xiāng)化采購(gòu)策略一方面提升了肯德基自身開(kāi)展，另一方面也超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第三，管理外鄉(xiāng)化肯德基外鄉(xiāng)化策略開(kāi)展，一方面依托于中國(guó)市場(chǎng)，另一方面也推動(dòng)了中國(guó)餐飲市場(chǎng)開(kāi)展，形成了一種良性互動(dòng)。肯德基管理外鄉(xiāng)化策略具體可以總結(jié)為如下幾個(gè)方面：其一，店鋪數(shù)量大幅度增加肯德基是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的餐飲品牌，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞提前三年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在開(kāi)展過(guò)程中，肯德基店鋪開(kāi)設(shè)數(shù)量呈現(xiàn)幾何式增長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了麥當(dāng)勞店鋪數(shù)量，將中國(guó)市場(chǎng)占有率提高了一倍，顯示出了肯德基對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心。其二，肯德基以**為亞洲公司總部肯德基在選擇公司總部的過(guò)程中，以**作為亞洲區(qū)的總部，一方面**作為亞洲乃至世界上的區(qū)域消費(fèi)中心，能夠在第一時(shí)間內(nèi)反映出消費(fèi)者的訴求，另一方面**獨(dú)特的技術(shù)條件也為肯德基產(chǎn)品研發(fā)提供了優(yōu)越的條件。所以肯德基亞洲公司總部的設(shè)置彰顯了外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)策略。其三、特許經(jīng)營(yíng)加盟運(yùn)用肯德基在擴(kuò)*過(guò)程中，首先把特許經(jīng)營(yíng)形式作為了加盟模式，并進(jìn)展了改良，以**為試點(diǎn)進(jìn)展了加盟連鎖經(jīng)營(yíng)，店鋪在交付經(jīng)營(yíng)者之前，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)，并且開(kāi)場(chǎng)盈利[寧白.肯德基讓我們學(xué)到了什么[N].**日?qǐng)?bào).2005-08-08(010)]。因此肯德基采用特許經(jīng)營(yíng)加盟的形式，能夠在最短時(shí)間內(nèi)獲得最快的開(kāi)展?？系禄闹袊?guó)特許加盟模式可以稱為寧白.肯德基讓我們學(xué)到了什么[N].**日?qǐng)?bào).2005-08-08(010)其四，降低加盟費(fèi)用眾所周知，肯德基加盟費(fèi)用較高，這不利于肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的遍地開(kāi)花。中國(guó)市場(chǎng)存在著明顯的區(qū)域差異，一線城市消費(fèi)能力與二線、三線城市存在著非常大的消費(fèi)差距，完全采用特許加盟的形式來(lái)進(jìn)展強(qiáng)行限制，顯然是與中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)不相符合的。為了推進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)占有率，肯德基放寬了加盟權(quán)限，允許二三線城市進(jìn)展加盟，購(gòu)置肯德基餐廳價(jià)格降至200萬(wàn)元?？系禄环矫嬖黾恿思用说陻?shù)量，另一方面對(duì)價(jià)格也進(jìn)展了適度調(diào)整。2000年8月份，肯德基中國(guó)市場(chǎng)第一家“不從零開(kāi)場(chǎng)〞特許加盟在**市**市交接，此后在內(nèi)地共有37家肯德基餐廳采用這種加盟模式進(jìn)展加盟。這種“不從零開(kāi)場(chǎng)〞特許加盟的特許加盟模式，能夠有效降低投資者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于不熟悉市場(chǎng)操作的投資者來(lái)說(shuō)，采用這種加盟方式是最適宜的。如果一名加盟肯德基的投資者，本身對(duì)餐廳人員招募、選址和員工管理了解不到位，則無(wú)形之中就增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。肯德基采用這種加盟方式，可以說(shuō)是具有中國(guó)特色的加盟方式，因此贏得了中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的認(rèn)可。5.2產(chǎn)品外鄉(xiāng)化肯德基產(chǎn)品外鄉(xiāng)化是肯德基外鄉(xiāng)化策略的重要步驟?？系禄觳彤a(chǎn)品及效勞外鄉(xiāng)化策略主要表達(dá)為口味中國(guó)特色和營(yíng)養(yǎng)均衡上。一方面，無(wú)論是產(chǎn)品的口味還是名字，均與中國(guó)外鄉(xiāng)相契合?？系禄Y(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)飲食，推出了具有中國(guó)特色的“京、川、粵〞等地方特色產(chǎn)品，而且為了迎合中國(guó)人的早餐口味，肯德基推出了油條和粥，不僅具有西式快餐，而且還有中式菜單，比方說(shuō)蓋飯、海鮮蘑菇湯等?？系禄袊?guó)特色產(chǎn)品有老雞肉卷、川香辣子雞、老鴨湯等多種產(chǎn)品，粥類(lèi)產(chǎn)品有香菇雞肉粥、花式早餐粥等，全方位滿足了消費(fèi)者的需求。另一方面肯德基為了獲得中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可，從營(yíng)養(yǎng)均衡上下手。肯德基豐富了可供選擇的消費(fèi)品種類(lèi)，尤其是開(kāi)發(fā)了一些蔬菜類(lèi)食品，專門(mén)研發(fā)了具有營(yíng)養(yǎng)的早餐系列，比方說(shuō)牛奶、果汁等，滿足了中國(guó)人的需要。以這種產(chǎn)品開(kāi)展策略為依托，肯德基整體店鋪數(shù)量增加了一倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了麥當(dāng)勞。長(zhǎng)期以來(lái)消費(fèi)者對(duì)洋快餐質(zhì)疑聲不斷，肯德基總部針對(duì)食品**問(wèn)題進(jìn)展調(diào)查，公布了白皮書(shū)，倡導(dǎo)均衡飲食理念，以專家**理念為知道，研發(fā)出適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品，尤其以蔬菜產(chǎn)品為多。特別是針對(duì)兒童營(yíng)養(yǎng)特點(diǎn)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，在雞肉中添加了蔬菜，調(diào)整了營(yíng)養(yǎng)元素構(gòu)成，對(duì)人體形成了良好的營(yíng)養(yǎng)供給?？系禄@種積極舉措，在一定程度上扭轉(zhuǎn)了消費(fèi)者對(duì)洋快餐的疑心，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)了自身開(kāi)展。6.結(jié)論外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略是經(jīng)濟(jì)全球化的必然要求，也是跨國(guó)公司國(guó)際