中小企業(yè)員工績效考核管理問題研究

中小企業(yè)員工績效考核管理問題研究本文運(yùn)用平衡記分卡理論、目標(biāo)管理理論、人力資源管理理論、管理激勵(lì)理論等理論，采取定性分析與定量分析相結(jié)合、規(guī)范分析與實(shí)證分析相結(jié)合、比較分析等方法，對(duì)績效管理問題進(jìn)行了深入地探討，提出在建立適合中國中小型企業(yè)的績效管理模式，具體有以下幾方面的創(chuàng)新與特點(diǎn)：第一，系統(tǒng)地分析了目前中小型企業(yè)的特征以及知識(shí)型員工的特征。第二，在分析中國目前的中小型企業(yè)的的現(xiàn)狀，目前績效管理中存在的各種問題，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)績效管理模式以及激勵(lì)模式注入了新的內(nèi)容，明確了小型企業(yè)應(yīng)該采用的績效管理模式。第三，以公司實(shí)踐的具體案例做支撐，特別是采用層次分析法確定目標(biāo)權(quán)重，使績效考核管理體系更加科學(xué)、合理、實(shí)用和有效。目錄一、中小企業(yè)績效考核管理理論綜述（一）中小企業(yè)績效考核管理的特點(diǎn)（二）員工績效考核的理論基礎(chǔ)1、目標(biāo)管理的應(yīng)用現(xiàn)狀2、目標(biāo)管理在績效評(píng)價(jià)中的改進(jìn)與完善目標(biāo)管理二、中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀（一）中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀（二）我國中小企業(yè)在績效管理中存在的問題1.績效管理目的不夠明確2.績效管理操作不夠規(guī)范3.績效考評(píng)不夠客觀、透明4.團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效脫節(jié)（三）績效考核管理的實(shí)證分析三、中小企業(yè)績效考核管理實(shí)施的方法（一）目標(biāo)管理法(MBO)10（二）360度反饋評(píng)價(jià)法11（三）平衡記分卡(BSC)12四、結(jié)論12一、中小企業(yè)績效考核管理理論綜述（一）中小企業(yè)績效考核管理的特點(diǎn)中小型企業(yè)相對(duì)于大型企業(yè)，有一些特點(diǎn)：首先，中小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，員工的優(yōu)秀與否大家都清楚，中小型企業(yè)人數(shù)相對(duì)較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。其次，中小型企業(yè)的抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，公司的業(yè)績會(huì)較大程度的受到市場環(huán)境的影響。第三，中小型企業(yè)的一般沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對(duì)比較弱。第四，中小企業(yè)為了生存和發(fā)展，也因?yàn)楣芾沓杀镜仍颍局攸c(diǎn)可能并不是人力資源管理、績效考核、質(zhì)量目標(biāo)這些東西，而是如何利用有限人力資源去攻打市場。中小型企業(yè)的上述四大特點(diǎn)，決定了中小型企業(yè)中的績效考核的特征：人性化、靈活性、可操作性。由于中小型企業(yè)信息傳遞鏈較短，信息不容易失真。因此，中小型企業(yè)員工對(duì)于公司的整體目標(biāo)的理解相對(duì)較強(qiáng)。績效考核的作用在于把員工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。另外一方面，由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解決辦法。中小型企業(yè)的業(yè)績受到市場的影響比較大，因此，中小型企業(yè)用于績效考核的業(yè)績考核不應(yīng)該過于苛刻，否則績效考核不能起到良好的激勵(lì)作用，只會(huì)打擊員工的積極性。中小型企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出靈活性。特別是在有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要體現(xiàn)靈活性。中小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核非但不能成為公司運(yùn)營的催化劑，反而成為絆腳石。中小型企業(yè)績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。（二）員工績效考核的理論基礎(chǔ)員工績效評(píng)價(jià)的實(shí)施對(duì)組織的發(fā)展是必要的但在實(shí)施過程中存在許多觀念上、手段上、執(zhí)行上的障礙如何克服這些障礙是魚待解決的問題。目標(biāo)管理的有效實(shí)施正是進(jìn)行員工績效評(píng)價(jià)的前提與理論基礎(chǔ)。1、目標(biāo)管理的應(yīng)用現(xiàn)狀目標(biāo)管理是組織中各級(jí)管理人員和員工共同制定組織目標(biāo)并具體化展開至組織各部門、各層次.各成員確定彼此的成果責(zé)任并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則的一種系統(tǒng)管理方式。目前國內(nèi)許多組織開展目標(biāo)管理但真正運(yùn)用到位.呈良性發(fā)展態(tài)勢的并不多，主要問題體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一、目標(biāo)管理的形式化沒有真正意義上的上下溝通、反饋環(huán)節(jié)。目標(biāo)管理帶有自我管理的特性，目標(biāo)的制定不是一墩而就，而是有一個(gè)自上而下逐層展開，自下而上不斷修訂。并經(jīng)多次反復(fù)才能成型的過程。這正是目標(biāo)管理制定的目標(biāo)具有可接受性、挑戰(zhàn)性、可考核性的關(guān)鍵所在也為員工績效評(píng)價(jià)的有效實(shí)施提供了可靠保證。然而在組織實(shí)際制定目標(biāo)的過程中常常簡化程序。目標(biāo)完全由上層制定，具體部門和人員只能服從只是對(duì)完成目標(biāo)的手段有提出相關(guān)建議的權(quán)利與目標(biāo)管理提出的各級(jí)管理人員和員工共同制定組織目標(biāo)的要求相差甚遠(yuǎn)，表面化。形式化嚴(yán)重并不是真正意義上的目標(biāo)管理口。第二、目標(biāo)管理的執(zhí)行過程機(jī)械化，內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜。目標(biāo)管理的具體實(shí)施不是簡單的按部就班應(yīng)根據(jù)組織所處環(huán)境不同、機(jī)構(gòu)設(shè)置不同以及結(jié)合各部門的特點(diǎn)實(shí)施有組織特色的目標(biāo)管理，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理的內(nèi)容.進(jìn)行效果評(píng)估。有的組織目標(biāo)管理體系還比較完善但目標(biāo)管理工作沒有精細(xì)化.內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜沒有根據(jù)部門特色制定目標(biāo)呈現(xiàn)出為了目標(biāo)而目標(biāo)的不良態(tài)勢使員工和管理者都疲于目標(biāo)管理卡的填寫和制作執(zhí)行過程機(jī)械化這就使原本能為員工績效評(píng)價(jià)提供保障的目標(biāo)管理失去本來面目無法正常發(fā)揮功效。2、目標(biāo)管理在績效評(píng)價(jià)中的改進(jìn)與完善目標(biāo)管理作為績效評(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)在實(shí)際運(yùn)作中還有許多不完善的地方如何進(jìn)一步將其改進(jìn)，如何完善績效評(píng)價(jià)體系.大致可以從三方面入手。第一、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。目標(biāo)管理的指標(biāo)強(qiáng)調(diào)客觀性和量化可考核性，這正是員工績效評(píng)價(jià)體系確立的根本然而目標(biāo)管理實(shí)施效果不佳的原因多也在于此。企業(yè)設(shè)定目標(biāo)時(shí)過分追求量化卻忽視了人性因素的作用不考慮員工的個(gè)人需求和愿望，組織目標(biāo)就不會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)力量。第二、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合。實(shí)施目標(biāo)管理一般要求目標(biāo)易分解、見效快，多數(shù)目標(biāo)是短期目標(biāo)，如年度目標(biāo).季度目標(biāo)、月目標(biāo)。大部分員工只被告知當(dāng)年要完成的任務(wù)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施他們似乎從不關(guān)心組織的中期發(fā)展規(guī)劃和長期發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)為那只是管理者的事情.而管理者也認(rèn)為對(duì)此溝通沒有必要久而久之，員工只關(guān)心短期目標(biāo)，管理者也趨于側(cè)重短期行為。一個(gè)組織的健康發(fā)展單靠短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是不足以維持的，它必須以明確的長期發(fā)展目標(biāo)為依托.長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合.才有可能避免為追求短期效益而忽略長期效益的短視行為，才能使績效評(píng)價(jià)更具說服力和可信性。第三、部門間、員工間利益的相互協(xié)調(diào)。目標(biāo)如何設(shè)定才能讓員工感到公平績效怎樣測評(píng)才能體現(xiàn)公正是績效評(píng)價(jià)體系真正深入人心的關(guān)鍵所在。依據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較，由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。是否公平更多依賴于員工的主觀判斷，如何協(xié)調(diào)好部門間、員工間的利益分配，做到既突出成績、表彰先進(jìn)又能穩(wěn)住民心不失公平，成為績效評(píng)價(jià)順利實(shí)施的堅(jiān)強(qiáng)后盾。二、中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀（一）中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀：績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標(biāo)和一個(gè)考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達(dá)成情況來評(píng)價(jià)和考核一定時(shí)期內(nèi)考核對(duì)象的工作成果及業(yè)績情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、部門及個(gè)人的績效考核，達(dá)到整體績效水平提高的目的。在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，但真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，我國企業(yè)績效考核工作大概有3類情況：第一種情況是一部分企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，績效考核在管理中的作用充分發(fā)揮。第二種情況是企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。第三種情況是企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對(duì)績效考核的利用嚴(yán)重失誤。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在。以國內(nèi)企業(yè)的年底考核為例，可以說在各個(gè)環(huán)節(jié)都存在問題：高層管理人員對(duì)績效考核不夠重視；業(yè)務(wù)部門的管理人對(duì)績效考核也不夠重視，并且缺乏績效考核方面的能力，也不能對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果拉不開差距；人力資源部對(duì)績效考核雖然很重視，但是績效考核系統(tǒng)的內(nèi)容、方法與流程都存在很多不合理的地方，考核的結(jié)果也沒有什么實(shí)際性的用處。因此，可以說國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)雖然已經(jīng)在年底實(shí)施了績效考核，但是現(xiàn)存的績效考核系統(tǒng)存在太多的問題，還需要在今后的實(shí)踐過程中不斷去完善。（二）我國中小企業(yè)企業(yè)在績效管理中存在的問題：自上世紀(jì)90年代初以來，績效管理在西方先進(jìn)企業(yè)得到完善和發(fā)展，至今仍方興未艾，而我國的企業(yè)只是在最近幾年才開始學(xué)習(xí)和研究這種管理方法，起步比較晚。在實(shí)踐中，我國多數(shù)企業(yè)的績效管理雖取得了一定的成效，但是還存在著大量的問題。例如我實(shí)習(xí)的這個(gè)企業(yè)來說，我們是一家由一個(gè)家族成員創(chuàng)辦的商標(biāo)事務(wù)所。現(xiàn)在的規(guī)模大概由12員工以及6個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。其中六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人也就是他們家庭的成員組成，我們不難從上面的數(shù)據(jù)可以看出，在這個(gè)企業(yè)里，基本就是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人管理兩個(gè)員工。我們不難看出其中存在著很大的問題。一個(gè)是員工從進(jìn)去企業(yè)的那一刻開始就很明確的知道，自己再怎么努力，也是不可能升值自己的個(gè)人價(jià)值，也就是說我們就是有很好的個(gè)人業(yè)績，也是不可能做到中高層領(lǐng)導(dǎo)的職位。二是管理人員過于龐大，基本每個(gè)人都只要管理二個(gè)人，那么未免在管理上過于束縛員工的思想，不能發(fā)揮員工的潛力。所以他們?cè)诠蛡騿T工的要求上也是比較馬虎的。作為一個(gè)商標(biāo)事務(wù)所，他們?cè)谔暨x員工的素質(zhì)上要求并不是很嚴(yán)格，要求很低，就是要員工完全聽從于他們意見，萬事都要詢問過他們的意見才能夠確定下來，這樣就大大降低了工作的效率。并且他們?cè)趥€(gè)人業(yè)績上也是沒有任何的要求以及對(duì)比，個(gè)人業(yè)績和個(gè)人的得失是不掛鉤的，這樣單位中就存在著你來盯了我就工作，一不注意就各自忙自己的事情，這種工作模式是很不健康的。并且他們?cè)诳记诜矫鏇]有做到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只是在口頭上說幾點(diǎn)上班以及幾點(diǎn)下班，沒有一個(gè)過硬的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且也不在這個(gè)方面上給予員工制定一個(gè)獎(jiǎng)懲的制度，員工態(tài)度也是比較散漫。這樣對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，可能現(xiàn)在因?yàn)橐?guī)模的還小，市場發(fā)展也是比較又利，問題上還不能暴露出來。但是一旦企業(yè)發(fā)展了，我們到哪個(gè)時(shí)候出了問題才改革的話，那么損失可能就是我們的企業(yè)滅亡。而且家族企業(yè)有一個(gè)很一個(gè)普遍的問題就是不容易放手讓他人去管理自己的企業(yè)，而是寧愿把企業(yè)交給自己相信的家族人員，但是往往那些人又不懂得管理，只知道發(fā)送命令不聽取員工的正確領(lǐng)導(dǎo)。所以我國的中小企業(yè)可列取以下幾個(gè)問題：1.績效管理目的不夠明確強(qiáng)大的思維定勢使多數(shù)管理者對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機(jī)制、提高經(jīng)營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對(duì)員工業(yè)績結(jié)果目標(biāo)的評(píng)價(jià)上，從而帶來了“重過去輕未來、重評(píng)價(jià)輕開發(fā)、重約束輕激勵(lì)、重考核輕獎(jiǎng)懲”的弊端。2.績效管理操作不夠規(guī)范首先是績效考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，以崗位說明書為基礎(chǔ)，輔以目標(biāo)管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績”幾個(gè)方面制定一些寬泛、通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到對(duì)具體崗位進(jìn)行具體分析，影響了績效考核的科學(xué)性。其次是績效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變?nèi)f化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績考核當(dāng)然得不出客觀、公允的結(jié)論。第三是績效考核結(jié)果不落實(shí)，根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結(jié)果得不到及時(shí)反饋和應(yīng)用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。3.績效考評(píng)不夠客觀、透明有些企業(yè)各個(gè)部門自定考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)部門自己實(shí)施評(píng)估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運(yùn)動(dòng)員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時(shí)，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，或難以準(zhǔn)確量化。其二，考核的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標(biāo)和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對(duì)他們的期望。其三，大多數(shù)企業(yè)對(duì)考核的程序不夠不明確和公開，員工根本不清楚除了直線管理者還有誰有權(quán)力評(píng)價(jià)他們。其四，考核責(zé)任沒有明確化和公開化，等考核結(jié)果出來后，干好干壞沒什么兩樣，致使員工越來越消極，怠惰。4.團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效脫節(jié)績效管理不僅僅是對(duì)員工個(gè)人的績效進(jìn)行管理，而且要對(duì)員工所處的工作團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行考核。從目前許多企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看，員工績效和團(tuán)隊(duì)績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。一些企業(yè)在管理員工績效時(shí)只是簡單地由部門經(jīng)理對(duì)其下屬進(jìn)行打分完全沒有考慮整個(gè)部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。有的企業(yè)雖然注意到要將團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效結(jié)合起來，卻沒將部門績效和絕大多數(shù)員工的績效掛鉤造成小范圍內(nèi)的平均主義這最終都會(huì)影響部門績效的改善。（三）績效考核管理的實(shí)證分析：本人調(diào)查了一家生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備的民營企業(yè)，員工人數(shù)在201人左右。在企業(yè)發(fā)展初期，由于規(guī)?？焖倥蛎?，并沒有建立一套規(guī)范的管理體系，存在著職責(zé)不清、目標(biāo)不明確、獎(jiǎng)懲沒有依據(jù)等不合理現(xiàn)象。在企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展期由于管理不科學(xué)，導(dǎo)致中期發(fā)展受到了阻礙，企業(yè)要突破“瓶頸”，建立績效考核制度必不可少。在此之前，該企業(yè)并沒有真正意義上的人力資源管理部門，總經(jīng)理曾根據(jù)管理咨詢的培訓(xùn)內(nèi)容，嘗試建立一套考核體系，但由于考核的過程過于繁雜，最終也不能真實(shí)的體現(xiàn)各部門的績效，在付出了大量的人力和物力后宣告失敗。該企業(yè)的績效考核制度存在以下問題：1.在以前的績效考核過程中，企業(yè)由于采用了煩瑣的模式，各部門要填寫大量的表格和數(shù)據(jù)，占用了不少正常工作時(shí)間。各部門都以應(yīng)付的態(tài)度對(duì)待考核，并認(rèn)為考核對(duì)正常的工作開展有害無益，使考核流于形式，為了考核而考核，沒有發(fā)揮實(shí)際的效用。2.績效考核的難點(diǎn)之一就是考核的結(jié)果如何與獎(jiǎng)懲掛鉤。懲罰是比較容易的，但要做到公正、合理就困難了。而且牽扯到員工的切身利益，執(zhí)行起來更困難，控制不好就會(huì)造成混亂該企業(yè)把考核當(dāng)成一種調(diào)節(jié)工資的工具，獎(jiǎng)懲也沒有依據(jù)，通常是靠總經(jīng)理的個(gè)人印象來執(zhí)行。因此不僅激勵(lì)的效果沒有達(dá)到，還挫傷了員工的工作積極性。3.在績效考核中存在“人情分”和“大鍋飯”現(xiàn)象。本人在調(diào)研中根據(jù)考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在嚴(yán)重的偏誤現(xiàn)象，員工分?jǐn)?shù)集中在80分以上，考核出現(xiàn)了一邊倒的狀況，并不能體現(xiàn)各部門績效的真實(shí)情況。4.績效考核目標(biāo)常常由總經(jīng)理或部門經(jīng)理臨時(shí)提出，沒有判定目標(biāo)是否完成的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在總結(jié)時(shí)無法判定目標(biāo)的完成程度，導(dǎo)致各部門對(duì)考核成績不服，扯皮的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。5.在對(duì)績效考核過程的監(jiān)管和考核后的績效改進(jìn)上處于空白，常常在月末總結(jié)的時(shí)候，考核才被大家想起來，既沒有發(fā)揮考核的過程管理功能也沒有對(duì)導(dǎo)致績效不好的問題提出解決辦法。問題分析及解決方案：1.選擇簡單可行的考核方法。該企業(yè)由于人數(shù)不多，組織結(jié)構(gòu)較簡單，沒有專人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和核算。在日常工作中，相互之間比較了解，總經(jīng)理也對(duì)每個(gè)員工有清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)此應(yīng)選擇目標(biāo)明確、考核程序較簡單、考核結(jié)果較容易判定的考核方法。假如選擇了復(fù)雜的考核方法，會(huì)妨礙各部門正常的工作，也會(huì)讓各部門對(duì)考核產(chǎn)生畏難情緒或做表面文章，不能夠?qū)嵤虑笫堑脑u(píng)價(jià)工作績效。2.考核體系與獎(jiǎng)懲直接掛鉤。在考核中，要做到獎(jiǎng)的公正合理、罰的心服口服，是比較困難的。原因主要是考核體系并不能滿足所有員工的需求。首先，不能讓考核后的獎(jiǎng)懲變成扣工資的工具，要做到獎(jiǎng)多罰少。也就是說，“獎(jiǎng)”是為了激勵(lì)而存在，“罰”是對(duì)績效低的員工一種反向激勵(lì)。在具體操作中，因?yàn)檐囬g員工在同工種之間存在著較大的相似性，只要比較勞動(dòng)的速度和質(zhì)量，就可以大致判斷員工的工作績效。所以，根據(jù)每月的生產(chǎn)計(jì)劃安排，設(shè)定獎(jiǎng)罰幅度，然后根據(jù)考核的成績，進(jìn)行員工績效考核。在平均分?jǐn)?shù)線以下的員工，按分?jǐn)?shù)的多少扣除部分考核獎(jiǎng)金，然后由企業(yè)出資以扣去獎(jiǎng)金的兩倍發(fā)給考核平均分?jǐn)?shù)以上的員工。在此種模式實(shí)行以后，機(jī)械車間的生產(chǎn)效率得到了大幅度的提高，在員工少量增加的情況下，車間從一個(gè)月生產(chǎn)5臺(tái)單色機(jī)上升至生產(chǎn)8臺(tái)，而且杜絕了廢料、廢品的出現(xiàn)，降低了生產(chǎn)成本。在部門主管層面，設(shè)定了一套獎(jiǎng)懲的方法公式，并試用了三個(gè)月（此期間不與獎(jiǎng)懲掛鉤）。在此期間，將公式代入實(shí)際的數(shù)據(jù)，并根據(jù)計(jì)算出的獎(jiǎng)懲幅度的合理性進(jìn)行不斷的修正，直到獎(jiǎng)懲的幅度比較合理時(shí)，才將公式確定，并用于實(shí)際獎(jiǎng)懲之中。3.避免在考核中出現(xiàn)“人情分”和“大鍋飯”。企業(yè)部門主管給本部門打分時(shí)，總會(huì)產(chǎn)生一定的“人情分”。在本部門中間，還可判斷不同員工的工作績效，但在全公司的比較中，就會(huì)出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。因此，應(yīng)將個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)與部門的考核目標(biāo)掛鉤，并在打分者的選擇上，引入內(nèi)部顧客鏈的概念。也就是說，本人如果要得高分，必須是個(gè)人的分?jǐn)?shù)和部門的分?jǐn)?shù)都是高分，才能體現(xiàn)為績效優(yōu)秀。這樣不但可使員工的分?jǐn)?shù)在企業(yè)的大環(huán)境中存在可比性，也有助于在各部門之間和部門內(nèi)部培育團(tuán)隊(duì)的合作精神。4.設(shè)定各部門的考核目標(biāo)。各部門制定具體的考核目標(biāo)要將企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)當(dāng)月的實(shí)際情況，分解到各部門。具體的操作過程是，在每月的月底由人力資源部將下月的考核項(xiàng)目下發(fā)到各部門，由各部門上交具體的量化數(shù)字，然后由總經(jīng)理、人力資源部和各部門的主管人員對(duì)數(shù)字的合理性進(jìn)行判定，根據(jù)實(shí)際情況（如市場淡旺季、生產(chǎn)能力），選擇一個(gè)合理、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，并套用相應(yīng)的考核依據(jù)和方法來執(zhí)行設(shè)定的目標(biāo)。5.考核過程的監(jiān)管以及考核后的績效改進(jìn)。該企業(yè)在以往的考核中，只注重考核的結(jié)果，而忽略了對(duì)考核過程的監(jiān)管和考核結(jié)束后的績效改進(jìn)，使得考核只具備了反映情況的功能，而不具備提高績效的功能。因此，在實(shí)際的考核過程中要加強(qiáng)過程的管理。首先，在每月的月初將各部門的目標(biāo)懸掛在會(huì)議室的墻上，并標(biāo)明計(jì)劃完成情況；其次，在每月的周末，在例會(huì)中安排各部門匯報(bào)目標(biāo)完成情況，并說明進(jìn)一步的工作安排和需要其他部門提供的支持。而人力資源部也會(huì)在月中和月末向各部門的主管進(jìn)行提示，提醒他們距離目標(biāo)的完成還有多遠(yuǎn)，并詢問是否需要提供幫助的地方。在考核結(jié)束的過程中，針對(duì)未完成的工作目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)，分析目標(biāo)未能達(dá)到的原因。具體步驟是：首先由未完成目標(biāo)的部門，提交未完成的原因，并逐一對(duì)這些原因進(jìn)行分析，如果是客觀上存在困難，應(yīng)提出解決辦法，以防止此類問題再次發(fā)生；其次，針對(duì)主管或員工的技能不高，應(yīng)安排相關(guān)的培訓(xùn)，使主管或員工的技能水平提高，從而達(dá)到績效的提高。三、中小企業(yè)績效考核的實(shí)施的方法員工配置、績效管理、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保障企業(yè)人力資源管理有效性的四個(gè)必需的關(guān)鍵系統(tǒng),其中績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ),而績效考核是績效管理中的核心環(huán)節(jié),績效考核方法的選擇與設(shè)計(jì)又是績效考核的關(guān)鍵步驟。如何做好績效考核方法的選擇與設(shè)計(jì)工作,是每個(gè)企業(yè)的人力資源工作者非常關(guān)心的問題。從不同的分析角度來看,績效考核方法能列出50余種。但是比較系統(tǒng)的、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的績效考核方法大致有四種:目標(biāo)管理、360度反饋管理和平衡記分卡(BSC)。這三種績效考核方法較之傳統(tǒng)的考核方法有以下共同特點(diǎn):第一,關(guān)注并考核顧客滿意、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程指標(biāo);第二,對(duì)公司績效考核工作歸口人力資源部進(jìn)行管理,落實(shí)考核管理責(zé)任;第三,建立嚴(yán)格的企業(yè)分級(jí)績效考核組織體系與流程,部門業(yè)績、員工業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績緊密掛鉤;第四,考核結(jié)果與部門、分公司、員工的薪酬福利待遇分配緊密結(jié)合;第五,關(guān)注企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展,注重全面提升企業(yè)核心競爭力指標(biāo)。雖然,三種考核方法有著相同之處,但是它們也各有側(cè)重、各有特點(diǎn)。本文通過對(duì)上述各種績效考核體系進(jìn)行全面、系統(tǒng)的對(duì)比和分析,指出各種績效考核體系各自優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍,從而幫助企業(yè)在績效管理實(shí)踐中有效地借助四種考核體系實(shí)現(xiàn)人力資源管理效用最大化。一、目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)管理(ManagementbyObjective)是管理大師彼得·杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)優(yōu)秀的管理模式。所謂目標(biāo)管理就是指組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要,制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo),然后層層落實(shí),要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)和保證措施,形成一個(gè)目標(biāo)體系,并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想,先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo),然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo),并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下,積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗,從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。目標(biāo)管理的實(shí)施步驟及過程包括以下幾個(gè)方面:首先,設(shè)定績效目標(biāo),為每位被評(píng)估者設(shè)立所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法;其次,制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架,通過對(duì)時(shí)間的有效約束,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);第三,將實(shí)際績效水平與設(shè)定的績效目標(biāo)進(jìn)行比較,查找工作實(shí)施過程中的優(yōu)缺點(diǎn),有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求以及確定下一績效評(píng)估周期的各級(jí)績效指標(biāo);最后,制定新的績效目標(biāo)。持續(xù)不斷的目標(biāo)修正與績效提升目標(biāo)管理考評(píng)體系是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng),同時(shí)也是一套完整的管理哲學(xué)系統(tǒng)。在理論上,只有每位成員成功,才可能有主管人員的成功、各個(gè)部門的成功和整個(gè)組織或企業(yè)的成功。經(jīng)研究表明,這一方法有助于改進(jìn)工作效率,而且還能夠使公司的管理者根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)。但目標(biāo)管理考評(píng)體系也有一些不足之處:目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理,容易導(dǎo)致對(duì)質(zhì)量的忽視;單純追求利潤目標(biāo),靠賬面數(shù)字管理企業(yè);制定高額利潤或績效標(biāo),僅靠獎(jiǎng)罰管理企業(yè),容易導(dǎo)致企業(yè)管理走向極端。在目標(biāo)管理實(shí)施過程中需要對(duì)全體人員進(jìn)行現(xiàn)代管理科學(xué)和目標(biāo)管理思想的教育,加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作,打好信息基礎(chǔ),加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化工作,實(shí)施以KPI關(guān)鍵績效為核心的目標(biāo)管理體系。當(dāng)市場環(huán)境在目標(biāo)設(shè)定后發(fā)生改變時(shí),應(yīng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo),確保既定目標(biāo)的合理、有效。二、360度反饋評(píng)價(jià)法360度反饋也稱全視角考核或多個(gè)考評(píng)者考核。這種方法的出發(fā)點(diǎn)就是從所有可能的渠道收集信息。它是一種從不同層面的人員中收集考評(píng)信息,從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績效考評(píng)并提供反饋的方法,或者說是一種基于上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)等信息資源的收集信息、評(píng)估績效并提供反饋的方法。360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源的多樣性,從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。360度反饋評(píng)價(jià)體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息,支持與鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績效,以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。這種評(píng)價(jià)模式較單一評(píng)價(jià)來源的評(píng)價(jià)方式更為公正、真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、可信。同時(shí),通過這種評(píng)價(jià)方式,受測者可以客觀正確地評(píng)價(jià)自我,了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的優(yōu)勢與不足,可以激勵(lì)他們更有效地發(fā)揮自己的工作能力,贏得更多的發(fā)展機(jī)會(huì);幫助管理者改進(jìn)管理工作行為,提高管理效果,發(fā)現(xiàn)和解決組織成員之間的矛盾和沖突。而企業(yè)或組織則通過評(píng)價(jià)加強(qiáng)管理者與組織員工的雙向交流,提高組織成員的參與性,創(chuàng)造良好的組織氛圍,激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性和工作動(dòng)機(jī),幫助企業(yè)或組織進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè),在客觀分析和使用反饋信息的基礎(chǔ)上,做出正確的評(píng)價(jià)與決策。360度反饋?zhàn)鳛橐环N人力資源開發(fā)與管理的方式確實(shí)有很多優(yōu)點(diǎn),但也存在著明顯的不足,主要有:由于評(píng)價(jià)參照標(biāo)準(zhǔn)的不確定性,使得評(píng)價(jià)只關(guān)注一般特質(zhì),而不是特定工作行為;評(píng)價(jià)是以個(gè)體記憶為基礎(chǔ),不能真實(shí)反映被評(píng)者過去的工作行為;評(píng)價(jià)者不能觀察到被評(píng)者的全部工作行為,易以偏蓋全;在實(shí)施360度反饋過程中,如果培訓(xùn)和運(yùn)作不當(dāng),可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛,影響組織成員的工作士氣。而且實(shí)施360度時(shí)很容易遇到的一些陷阱,如文化震蕩、專斷、組織成員忠誠的消失、監(jiān)督失效、裙帶關(guān)系等。基于以上分析,企業(yè)或組織在實(shí)施360度進(jìn)行績效考核時(shí),首先,要取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與配合,在公司內(nèi)部倡導(dǎo)一種變革、創(chuàng)新、競爭、開放的文化,讓員工能夠從觀念上接受這種考評(píng)方式。其次,應(yīng)加強(qiáng)宣傳和溝通,對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn),向員工講清其意義何在,了解評(píng)價(jià)目的,消除評(píng)價(jià)中的人為因素。第三,要結(jié)合本企業(yè)或組織的實(shí)際,根據(jù)最近相關(guān)原則、有機(jī)結(jié)合原則和經(jīng)濟(jì)可行原則合理選擇考評(píng)主體,力爭以最小的成本達(dá)到對(duì)考評(píng)客體客觀公正的評(píng)價(jià)。第四,充分考慮文化差異的影響,結(jié)合中國實(shí)際設(shè)計(jì)本土化的考核指標(biāo),使360度考核方法既能較好地適應(yīng)中國文化,在測評(píng)中又不受中國傳統(tǒng)文化的影響。在考核完畢后,企業(yè)應(yīng)積極地將考核結(jié)果反饋給員工,指導(dǎo)其改進(jìn)工作中的不足之處,從而提高考核的效率,這才是績效考核三、平衡記分卡(BSC)平衡記分卡(BalancedScoreCard)是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系,并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核,從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。平衡記分卡包括以下六種要素:維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù),并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分:財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。平衡記分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡,長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程的平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織