運用勝任力模型實現(xiàn)我國大型國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

運用勝任力模型實現(xiàn)我國大型國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略一、 勝任力模型簡要回憶1、 何為勝任力〔competency］及勝任力模型〔competencymodel］?”勝任力”［competency］這個概念最早由哈佛大學(xué)教授David-McClelland于1973年正式提出，是指"能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。勝任力模型是指構(gòu)成每一項工作所必須具備的勝任力總和。一個完整的勝任力模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包含了假設(shè)干個勝任力特征，且每個勝任力特征都有著一個描述性定義及3~5級行為描述或在工作中可以展現(xiàn)出這個才能的特定行為。2、 勝任力具有如下特征:勝任力為企業(yè)開展指明方向一個企業(yè)可以利用勝任力來識別其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的行為是否可以帶著整個企業(yè)到達(dá)預(yù)定的開展目標(biāo)。勝任力可以衡量勝任力對于預(yù)定目標(biāo)的影響是可以衡量的，企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來評價其領(lǐng)導(dǎo)者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改良的方向和程度。勝任力能通過學(xué)習(xí)獲取并開展勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí)，到達(dá)勝任力的要求。勝任力使每個企業(yè)與眾不同皿也許兩個企業(yè)可能在財務(wù)結(jié)果〔同時也包括員工成長以及客戶開展結(jié)果〕上非常相似，但是他們獲取這些結(jié)果的方法那么完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。勝任力會發(fā)生改變隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級、以及環(huán)境等不同而有所不同。D二、 我國國有企業(yè)勝任力模型的應(yīng)用實踐和誤區(qū)勝任力模型首先在西方國家的政府部門推行，后逐步延伸至學(xué)校、醫(yī)院、研究機構(gòu)、企業(yè)等各類組織,并彳得到廣泛的應(yīng)用。我國目前也有局部大型企業(yè)已經(jīng)或正在構(gòu)建勝任力模型。但是，不管是在國外還是國內(nèi)，都存在勝任力模型應(yīng)用的效果不盡人意的地方，尤其是對我國的一些大型國有企業(yè)而言，構(gòu)建及應(yīng)用勝任力模型，在提升本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力和整體人力資源素質(zhì)方面存在一些誤區(qū)，其中主要的誤區(qū)表達(dá)在如下方面:1、勝任力模型過多關(guān)注于行為而不是結(jié)果大多數(shù)企業(yè)的勝任力模型都使用精煉準(zhǔn)確的語言描述彳優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于一般領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征，但是卻未能解釋為什么領(lǐng)導(dǎo)者具備這些行為特征與企業(yè)的運行有關(guān)系,即具備這些勝任力與到達(dá)最終結(jié)果之間的關(guān)系。一個完整的勝任力模型應(yīng)該是通過行為事件訪談法［BEI］或其彳他方法,比擬每一類崗位彳優(yōu)秀表現(xiàn)者和普通表現(xiàn)者之間的行為特征，進(jìn)行編碼［coding］分析，找出造成兩組對象產(chǎn)生差距的最有影響力的行為 特征，確定為該類崗位的勝任力，這一工作需要消耗大量人力、時間和金錢，周期很長，本錢較高。因此 有一些企業(yè)為了盡快建立起勝任力模型，往往采取替代方式，例如專家小組與員工座談確定勝任力模型、 由專家對預(yù)先設(shè)定的勝任力進(jìn)行排序并選取最適合本企業(yè)的假設(shè)干勝任力，甚至將其他企業(yè)的勝任力模型 進(jìn)行簡單修正之后作為本企業(yè)的勝任力模型，這些替代方式影響了勝任力模型的效果。2、 勝任力模型太過雷同，缺乏特色 一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理思路和風(fēng)格直接決定這個企業(yè)勝任力模型的構(gòu)成。當(dāng)多個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者接受了 時下流行的同一類管理理論及觀念時，那么這些企業(yè)的勝任力模型必將出現(xiàn)雷同，領(lǐng)導(dǎo)者也就無法通過勝 任力模型來選擇和開展適合本企業(yè)的管理者和員工。3、 勝任力模型確實定以過去的表現(xiàn)為根底，沒有考慮未來開展 有許多勝任力模型的構(gòu)建程序是根據(jù)當(dāng)前員工的表現(xiàn)區(qū)分優(yōu)秀者和普通者，分別對兩組人員進(jìn)行行為 事件訪談，統(tǒng)計分析訪談結(jié)果，確定將兩組人員區(qū)分開來的行為特征，即勝任力。這種做法存在一定的問 題，因為用來區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的標(biāo)準(zhǔn)是他們已經(jīng)實現(xiàn)的工作成果，而不是他們?yōu)橥苿悠髽I(yè)開展而應(yīng)該 實現(xiàn)的工作成果。只有與企業(yè)未來開展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的勝任力模型才是高效的。 4、 模型的建立大于應(yīng)用 大多數(shù)企業(yè)都將更多的時間和精力投向勝任力模型的構(gòu)建而不是實際應(yīng)用上，因為實際應(yīng)用可能比構(gòu) 建會遇到更多來自企業(yè)內(nèi)部和外部的阻力。 5、 勝任力模型更多被人力資源部門控制而不是被企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者控制 一般來講，由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要處理大量的日常管理事務(wù)，所以授權(quán)人力資源部門人員或外部咨詢 專家完成勝任力模型的構(gòu)建和運用工作，必然導(dǎo)致勝任力模型雖然得到了領(lǐng)導(dǎo)者的批準(zhǔn)甚至是贊許，但卻得不到他們的執(zhí)行。皿三、我國國有企業(yè)應(yīng)如何正確建立勝任力模型 國有企業(yè)是我國經(jīng)濟建設(shè)的中堅力量，直接影響經(jīng)濟開展的方向和效率。人力資源管理體制的變革是 國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一。在大型國有企業(yè)中建立勝任力模型，可以識別適合企業(yè)開展戰(zhàn)略的人員， 衡量相應(yīng)層級或職位上的人員能力是否到達(dá)企業(yè)的關(guān)鍵崗位要求，能否為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)開 展起到強大的支撐和促進(jìn)作用。此外，通過建立勝任力模型，可以將人力資源管理系統(tǒng)中包括人員的招聘 與選拔、薪酬管理、績交攵考核、培訓(xùn)、人員晉升與開展等在內(nèi)的各項工作有機地結(jié)合起來，最終形成一個 對企業(yè)開展極具戰(zhàn)略意義的人力資源系統(tǒng)。我國大型國有企業(yè)構(gòu)建勝任力模型必須注意以下四類問題：1、從企業(yè)的開展目標(biāo)出發(fā)建立結(jié)果導(dǎo)向型勝任力模型皿研究結(jié)果證明，勝任力模型必須以企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)為導(dǎo)向，二者聯(lián)系越緊密,關(guān)系越明確，勝任力模型對企業(yè)的效用越大。如何建立一個結(jié)果導(dǎo)向型的勝任力模型，應(yīng)從如下方面入手： 皿首先,在描述勝任力特征時盡量使用結(jié)果導(dǎo)向的語言,以"培養(yǎng)人才“這個勝任力特征為例，在定義這 個勝任力時，應(yīng)描述為"經(jīng)常為下屬提供有建設(shè)性的反應(yīng)意見，鼓勵其改良工作方法以使其迅速實現(xiàn)職業(yè) 開展",而不僅僅是"經(jīng)常為下屬提供有建設(shè)性的反應(yīng)意見,鼓勵其改良工作方法“。前一種描述明確了 該項行為的結(jié)果，企業(yè)在使用勝任力模型時能使員工清楚地了解滿足該項勝任力期望的結(jié)果而不僅僅是行 為本身。 皿其次，要平衡勝任力特征對企業(yè)各方的影響，既要滿足企業(yè)所有者的利潤目標(biāo)，又要滿足員工的生存 及開展目標(biāo)，還要滿足外部客戶及其他各方的利益要求。這就對勝任力特征的選取及定義提出了非常高的要求,一個通行的做法是建立勝任力矩陣，對于每一個勝任力特征，分“企業(yè)管理能力"、“員工開展"、“客戶開展”及“投資者結(jié)果"等幾個方面進(jìn)行定義，將各方面的要求綜合起來就構(gòu)成一個完整的勝任力模型。2、 結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略、能力及價值觀構(gòu)建反映企業(yè)特色的勝任力模型皿一個有效的勝任力模型必須與企業(yè)的開展戰(zhàn)略、核心競爭力和價值觀緊密相連，它必須支持企業(yè)到達(dá)預(yù)設(shè)的目標(biāo)，而不是單純總結(jié)過去的成功經(jīng)驗。因此，在建立勝任力模型時，應(yīng)重點確定并延伸能反映對企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)者及其他員工的具體行為的勝任力特征。這樣做的另一個好處是幫助企業(yè)建立與其他企業(yè)相區(qū)別的管理風(fēng)格和理念，防止管理雷同現(xiàn)象。此外，要在勝任力模型中反映企業(yè)的價值觀，一方面能使價值觀這類比擬模糊的概念通過行為描述更易被員工理解和接受，另一方面能使勝任力模型與眾不同，具有獨特性。皿需要注意的是，要真正做到將勝任力模型與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力及價值觀相結(jié)合，還必須根據(jù)企業(yè)的開展和變化不斷對勝任力模型進(jìn)行調(diào)整，這是一項不能間斷更不能無視的工作。有的企業(yè)建立勝任力模型后就將其作為檢驗員工的唯一不變的標(biāo)準(zhǔn)，直接導(dǎo)致勝任力模型使用效果的降低。3、 勝任力模型必須覆蓋企業(yè)從高到低各層級員工皿構(gòu)建一個成功的勝任力模型，必須關(guān)注兩方面的問題：首先，一個企業(yè)的勝任力模型對所有的員工而言應(yīng)該是具有可比性的，一個員工可以通過勝任力模型評估自己與優(yōu)秀者之間的差距，有針對性地進(jìn)行提高并實現(xiàn)個人職業(yè)開展，當(dāng)其晉升到一個更高層次的崗位后，仍應(yīng)使用與其前一層級崗位使用的勝任力特征可比的勝任力，有的勝任力模型割裂了不同層級崗位勝任力的可比性和連續(xù)性，導(dǎo)致員工在其職業(yè)開展道路上感受不到進(jìn)步，影響了勝任力的效果。曇次，勝任力模型中每一個勝任力都應(yīng)該根據(jù)員工的不同職責(zé)需求設(shè)定不同級別，這樣員工能清楚地了解自己在每一個勝任力上開展的方向和最終目標(biāo)?，F(xiàn)在大多數(shù)的勝任力模型都對勝任力進(jìn)行了級別的劃分，但是有些劃分的科學(xué)性較差，層次不明顯。4、 勝任力模型必須與企業(yè)各項管理系統(tǒng)相融山『個勝任力模型，如果不能與企業(yè)的管理系統(tǒng)相結(jié)合，就無法發(fā)揮其預(yù)定的作用，這些管理系統(tǒng)主要包括：人力資源管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)。皿①人力資源管理系統(tǒng) 皿□首先，勝任力模型應(yīng)適用于招聘與選拔工作，企業(yè)可以依據(jù)應(yīng)聘者或員工的表現(xiàn)與勝任力模型的匹配程度，作出聘用和升降級的決策，并因此而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)；皿其次，勝任力模型應(yīng)有助于員工潛力的開發(fā)與開展。企業(yè)可以通過對員工的實際能力與勝任力模型要求的比擬，根據(jù)差距進(jìn)行員工潛力開發(fā)與培養(yǎng)，并安排合理的培訓(xùn)方案；皿最后，勝任力模型應(yīng)適用于企業(yè)的員工績效考核及管理工作。如果勝任力是根據(jù)企業(yè)的結(jié)果導(dǎo)向選擇的，那么按照勝任力的要求評價員工的績效并據(jù)此進(jìn)行鼓勵和開發(fā)就能引導(dǎo)企業(yè)向既定的方向開展、實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要在績效管理工作中靈活運用勝任力模型。皿②信息管理系統(tǒng)皿要根據(jù)企業(yè)信息系統(tǒng)現(xiàn)狀構(gòu)建勝任力模型，并根據(jù)勝任力模型所需要的信息系統(tǒng)支持不斷建設(shè)信息系統(tǒng)。例如，員工能隨時掌握其勝任力評估動態(tài)結(jié)果及對其職業(yè)開展規(guī)劃的調(diào)整；信息系統(tǒng)具備360度評估及其他相關(guān)功能等。皿③財務(wù)管理系統(tǒng)皿利用財務(wù)管理系統(tǒng)能有效地衡量勝任力模型的效果，使決策更加科學(xué)。在構(gòu)建勝任力模型時，盡量選取可以利用財務(wù)指標(biāo)衡量的勝任力，并在使用時將勝任力評估結(jié)果與財務(wù)信息結(jié)合起來，調(diào)整勝任力的等級。四、中華■博略咨詢“國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型"簡介中華-博略現(xiàn)代咨詢〔北京〕〔以下簡稱"中華-博略咨詢〃〕長期致力于中國大型國有企業(yè)包括人力資源管理在內(nèi)的整體管理水平的提升，勝任力模型是我們的切入點和核心產(chǎn)品之一。中華-博略咨詢在國有企業(yè)勝任力模型研究方面投入了大量的人力和資源，對國內(nèi)外勝任力模型理論及實踐進(jìn)行了深層次的研究和剖析，并對數(shù)十家國有大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了相關(guān)的訪談和問卷調(diào)查，形成了一套專門為我國大型國有企業(yè)設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型。皿在過去的三個月中，中華-博略咨詢在國內(nèi)某大型能源行業(yè)國有企業(yè)中實施勝任力模型構(gòu)斯口運用，并開展了對該企業(yè)的高級管理人員的關(guān)鍵行為訪談〔BEI〕工作，利用訪談結(jié)果進(jìn)行分析統(tǒng)計，初步建立了該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型，并正在進(jìn)行進(jìn)一步的驗證與修正工作。本次工程的階段性成果充分證明了中華-博略咨詢的"國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型“是經(jīng)得起實踐檢驗的。Is中華-博略咨詢“國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型"槌兄□并華-博略咨詢認(rèn)為，大型國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力以及溝通能力這三大類根本勝任力，在每一類勝任力下又分別包含3-7個勝任力特征。這三大類12小項勝任力構(gòu)成了中華-博略咨詢的“國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型"，如圖1所示:圖1：勝任力模型勝任力通過對行為特征的描述區(qū)分級別，在中華-博略咨詢的“國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型"中，每一個勝任力特彳正者隴盼為5個等級，在運用勝任力模型對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評價時，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的日常行為尋和各等級的具體描述，確定其在某一個勝任力特征上的匹配等級，以決策力為例，如圖2所示。

決策力具有戰(zhàn)路0謎和宏虬恐堆能力<:掌'提多註方法冬時作出決崖，勇于求擔(dān)責(zé)任，.史逮作出査大同題的..凌策1第-領(lǐng)弗能在既強的斐求下作蟲成策之卜窘成能識別機會，評估困難程度，利用適當(dāng)菌矛法在一定時限內(nèi)作也決策□ 第M在作史.，決策之前色量払紐如內(nèi)部狎卜部資'贏獲職相關(guān)信息，并清楚呵詳貝策曲工作程序，能評估各類解決旁案対組配■齢風(fēng)登和收益并植定備選方案4 第曜在復(fù)型釦環(huán)境中做蟲夏時市斂并基于現(xiàn)實的決策，決策時卷回顧過去的經(jīng)驗并衡量

各種■選方案曲正面和頁而彩響，能提偈新釦思蹈并確定對和L蛆布利的港■力和機會5在対機會和潛■在風(fēng)臉作也戰(zhàn)略評估睛基礎(chǔ)上作也決策，明確組蝸杯方向,能作出時組就剎益最大但風(fēng)險最依由成策，妨蟒將決策點蛆象的長還發(fā)展目標(biāo)螃合起來帽2:決策力等級圖2、“國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型"的運用皿"國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型〃在培訓(xùn)開展、招聘任用、報酬晉升以及考核評估等方面將發(fā)揮重要作用,如圖3所示。培訓(xùn)與提展招聘與任理培訓(xùn)與提展招聘與任理勝任力模型 勝任力模型 薪酬與激勵考核與評估圖3:“國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型"的運用皿①招聘與任用皿大型國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是帶著企業(yè)全體員工實現(xiàn)可持續(xù)開展，到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)的中堅力量，運用"國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型〃，一方面可以在內(nèi)部后備人才中篩選出符合勝任力模型要求的優(yōu)秀者，又可以在眾多外部應(yīng)聘者中科學(xué)、合理并迅速地選擇最適合企業(yè)開展戰(zhàn)略目標(biāo)的適宜領(lǐng)導(dǎo)人選，防止了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)選拔與任用過程中只重視考察應(yīng)聘者的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心動機和勝任力來挑選員工的弊端。HD?培訓(xùn)與開展皿培訓(xùn)與開展是"國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型"的最核心的作用之一。通過對企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)層與相對應(yīng)的勝任力模型進(jìn)行一一比照，得出每一位領(lǐng)導(dǎo)者在每一項勝任力上與勝任力模型的最低要求之間的差距。并根據(jù)評估的結(jié)果為每位