《人力資源管理師》面試知識點(整理)

第一部分：人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容：概念——供需預測——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——工作分析一、人力資源規(guī)劃的概念從狹義來說，是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程。從亡義來說，是指從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對公司HRM進行系統(tǒng)統(tǒng)籌，是各類人力資源計劃的總稱，包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等。二、人力資源供需預測（一）供給分析1、內(nèi)部供給：預測方法：①人力資源信息庫:技能清單（非管理人員）、管理能力清單②管理人員接替模型③馬爾可夫分析法：根據(jù)過去人事變動規(guī)律推測未來變動趨勢2、外部供給：（1）供給渠道：①大中專應屆畢業(yè)生；②復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；③失業(yè)人員等；（2）影響因素：①人口政策及現(xiàn)狀；②勞動力市場發(fā)育程度；③社會就業(yè)意識（白領(lǐng)或灰領(lǐng)）和擇業(yè)心理偏好（沿?；蛭鞑浚ǘ┬枨蠓治?、集體預測法:也稱德爾菲法，綜合專家意見，適合長期趨勢預測。2、回歸分析法:最簡單的方法是趨勢分析，比較復雜的是計量模型分析法。3、勞動定額法:N=W/q（1+R）：W：任務總量；q：定額標準；R：勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)4、轉(zhuǎn)換比率法:估計所需關(guān)鍵員工數(shù)量，據(jù)此估計輔助人員數(shù)量。適合短期需求預測。5、計算機模擬法（三）解決人員過剩的方法1、長期過剩：（1）辭退；（2）合同到期不再續(xù)簽；（3）鼓勵提前退休；（4）長期租借2、短期過剩：（1）短期借調(diào)；（2）縮短勞動時間；（3）培訓：提高素質(zhì)，為擴大再生產(chǎn)準備（四）解決人員短缺的方1、短期不足：（1）加班；（2）工作再設(shè)計（工作擴大化、豐富化、滿負荷）；（3）租賃員工2、長期不足：（1）對外招聘；（2）富余人員調(diào)往空缺崗位；（3）轉(zhuǎn)包（4）機器代人力三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）直線制:最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，軍隊式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立。1、優(yōu)點：（1）結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責權(quán)關(guān)系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；（4）信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。2、缺點：缺乏專業(yè)化分工，要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是全才，不利于集中精力研究重大問題3、適合范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（二）直線職能制：在直線制基礎(chǔ)上，設(shè)置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。1、優(yōu)點：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的形式，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀、指導作用，有助于提高管理效率。2、缺點：（1）隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，職能部門增多，各部門之間的橫向聯(lián)系更復雜；（2）企業(yè)領(lǐng)導人接受業(yè)務、職能部門的請示、匯報，無暇顧及重大問題；（3）當設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等措施不能解決問題，傾向于更多分權(quán)3、適用范圍：一種有利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，適用范圍廣泛。（三）事業(yè)部制:也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。1、優(yōu)點：（1）權(quán)利下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務；（2）各事業(yè)部自主處理工作，增強主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力；（3）各事業(yè)部實現(xiàn)高度專業(yè)化；（4）各事業(yè)部責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況掛鉤。2、缺點：（1）容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；（2）各事業(yè)部獨立性強，考慮問題往往容易忽視企業(yè)整體利益。3、適用范圍：規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)（四）矩陣制:職能部門系列為完成某一臨時任務組建的工程小組，具有雙道命令系統(tǒng)。1、優(yōu)點：（1）橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系緊密結(jié)合，加強職能部門之間的協(xié)作，及時溝通；（2）在不增加機構(gòu)和人員編制的情況下，將不同專業(yè)的人集中，組建方便；（3）解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，加強綜合、專業(yè)管理。2、缺點：組織關(guān)系比較復雜（五）子公司和分公司:子公司是獨立法人；分公司是分支結(jié)構(gòu)，不是獨立法人。四、工作分析（一）概念：收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此來確定工作任務和內(nèi)容，以及哪種人可以勝任的過程，工作分析用于撰寫工作描述和職務規(guī)范。（二）內(nèi)容1、崗位名稱分析;2、崗位任務分析:3、崗位職責分析;4、崗位關(guān)系分析;5、崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析:6、崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析1-5項構(gòu)成崗魚描述的主要內(nèi)容，第6項側(cè)重崗位對員工必備條件的分析。（三）方法1、觀察分析法：到工作現(xiàn)場進行觀察，收集和記錄工作內(nèi)容，進行分析、歸納和總結(jié)。（1）優(yōu)點：根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場深入了解情況（2）缺點：①干擾正常工作；②無法觀察特殊事件；③若工作偏重心理活動，成效有限2、工作日志法：工作寫實法，崗位人員將工作時間內(nèi)的所有活動按時間順序如實記錄（1）優(yōu)點：①充分了解工作，有助于主管對員工的面談；②避免遺漏，收集詳盡數(shù)據(jù)（2）缺點：①收集描述性資料，分析性較弱；②需要進行較長時間的資料收集3、訪談法:面談法，應用最廣泛，形式主要有個別訪談、群體訪談。（1）優(yōu)點：①完整數(shù)據(jù)；②員工和管理者溝通；③問話內(nèi)容有彈性；④方法簡單（2）缺點：①因防談對象原因造成信息扭曲；②工程繁雜時費時費錢；③占用員工時間4、問卷調(diào)查法：最常用，普遍性問卷（各種職務），特定問卷（特定工作職務）（1）優(yōu)點：①最便宜，且迅速；②容易進行，可同時分析大量員工；③員工有參與感（2）缺點：①很難設(shè)計能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷；②員工不愿花時間，且很少正確填寫5、關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（1）優(yōu)點：①深入了解工作的動態(tài)性；②行為是可觀察的，記錄的信息應用性強（2）缺點：①花費大量時間收集、整合、分類資料；②不適合描述日常工作（四）目的：可用于招聘、績效考核、薪酬設(shè)計、培訓開發(fā)等人力資源管理活動。（五）作用1、為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基石；（招聘）2、為員工的考核、晉升提供了依據(jù)；（績效考核）3、是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件;4、是企業(yè)制定有效的勞動人事計劃，進行人才預測的重要前提;5、是崗位評價的基礎(chǔ)。（薪酬設(shè)計）第二部分：招聘與配置主要內(nèi)容：需求分析——崗位標準——招聘渠道——人員甄選——員工離職一、招聘需求分析（一）招聘環(huán)境分析：1、外部環(huán)境：①經(jīng)濟條件②勞動力市場③法律法規(guī)④政府管理、社會文化、教育狀況等2、內(nèi)部環(huán)境：①戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃②財務預算③組織文化、管理風格等（二）人力資源配置狀況分析：1、人與事總量配置分析：有多少事要用多少人去做2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析:據(jù)不同性質(zhì)的事選拔相應專長的人3、人與事質(zhì)量配置分析:事的難易程度與人的能力水平相當4、人與工作負荷是否合理狀況分析5、人員使用效果分析（三）招聘需求的產(chǎn)生：1、組織人力資源自然減員;2、組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要;3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理二、崗位標準（崗位勝任力模型）（一）基礎(chǔ)性勝任特征：1、知識：某一職業(yè)領(lǐng)域所需要的信息2、技能：掌握和運用專門技術(shù)的能力（二）鑒別性勝任特征：3、社會角色：個體對于社會規(guī)范的認知和理解（想成為領(lǐng)導）4、自我認知：對自己身份的知覺和評價（認為自己是某領(lǐng)域的權(quán)威）5、特質(zhì)：某人所具有的特征或典型行為方式（如喜歡冒險）6、動機：決定外顯行為的內(nèi)在的穩(wěn)定的想法（如喜歡追求名譽）三、招聘渠道（一）內(nèi)部招聘1、渠道：（1）職彳^公告和職位投標：利用內(nèi)部布告欄、報刊、局域網(wǎng)等發(fā)布招聘信息（2）職位技能檔案:包含雇員的資格、技能、智力、教育和培訓等方面的信息（3）雇員推薦（4）職位轉(zhuǎn)換2、優(yōu)點：（1）對員工了解全面，選擇準確性高；（2）員工了解組織，適應性快；（3）可以鼓舞士氣，激勵性強；（4）費用較低3、缺點：（1）來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”；（2）可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。（二）外部招聘1、渠道：（1）人才交流中心（2）招聘洽t^會(3)校園招聘(4)傳統(tǒng)媒體刊登招聘廣告(5)網(wǎng)上招聘(6)員工推薦(7)獵頭公司2、優(yōu)點：(1)來源廣，有利于招到高質(zhì)量人才；(2)帶來新思想、新方法，樹立組織形象。3、缺點：(1)篩選難度大，決策風險大；(2)新員工對組織了解少，適應時間長，進入角色慢；(3)影響內(nèi)部員工的積極性；(4)招聘成本大。四、人員甄選1、簡歷篩選2、筆試或棉試3、心理測試(如果需要的話)4、情景模擬或評價中心技術(shù)(文件筐測驗、無領(lǐng)導小組討論、角色扮演、管理游戲等)5、人員錄用五、員工離職(一)離職原因分析：1、個人原因:追求物質(zhì)利益最大化、人際關(guān)系、自我價值實現(xiàn)等；2、單位內(nèi)部原因:制度、管理上的問題，對離職者產(chǎn)生了“推力”；3、組織外部原因:競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟、交通等。(二)員工提出辭職時，管理者要注意的問題：1、快速做出反應2、?3、挽留措施得力(三)離職面談的內(nèi)容：建立融洽關(guān)系，面談目的，對原來工作的意見，探究離職原因新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論等。(四)離職面談的技巧：1、面談的準備:地點、時間(20-40m)、個人資料等；2、咨詢技巧:倒杯茶水，建立信任關(guān)系，察言觀色，記錄重點3、面談后的作業(yè)：匯總面談記錄，分析離職的真正原因（五）降低員工流失的措施：1、物質(zhì)激勵措施：（1）支付高工資;（2）改善福利措施。2、精神激勵措施：（1）滿足干事業(yè)的需要;（2）強化感情投入：①直接溝通②提供社交機會③工作成為樂趣（3）誠心誠意留員工（六）不同周期的留人措施：1、引入階段：使員工盡快適應環(huán)境，避免其跳槽；2、成長階段:工作上肯定，適度安排技能培訓，加深專業(yè)深度；3、飽和階段：給予適度的訓練、調(diào)職或晉升機會4、衰落階段：以福利等方法來疏導員工（七）困難組織的留人措施：1、既要加強激勵，又要鼓勵競爭；2、既要關(guān)心愛護，又要教育引導；3、既要充分放手，又要有效制約；4、既要講人情，也要有制度保證。第三部分：培訓與開發(fā)主要內(nèi)容：培訓需求——培訓計劃——培訓實施——培訓評估——職業(yè)生涯管理一、培訓需求分析（一）概念：培訓需求反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差距，培訓需求分析就是判斷是否需要培訓以及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。（二）作用：1、確認差距；2、前瞻性分析；3、保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性4、提供多種解決問題的方法； 5、分析培訓的價值及成本6、獲取內(nèi)部與外部的多方支持（三）內(nèi)容：1、層次分析：（1）組織層面:保證培訓計劃符合組織整體戰(zhàn)略（2）任務層面:崗位員工達到理想業(yè)績需掌握的技能和能（3）個人層面：員工的實際績效與績效標準的差距2、對象分析：（1）新員工：任務分析法；（2）在職員工：績效分析法3、階段分析：（1）目前培訓需求分析；（2）未來培訓需求分析（四）方法：訪談法、問卷法、觀察法、重要事件詢問法、檔案資料調(diào)研法等（五）實施程序：1、做好培訓前期的準備工作：（1）建立員工培訓檔案；（2）同其他部門人員保持密切聯(lián)系。2、制定培訓需求調(diào)查計劃：（1）培訓需求調(diào)查工作的目標（2）培訓需求調(diào)查工作的內(nèi)容（3）選擇合適的培訓需求調(diào)查方法（4）培訓需求調(diào)查工作的行動計劃3、實施培訓需求調(diào)查：（1）發(fā)出培訓調(diào)查通知（2）調(diào)查、申報培訓需求（3）分析培訓需求（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求4、分析與輸出培訓需求結(jié)果：（1）對需求調(diào)查信息進行歸類、整理（2）對培訓需求進行分析、總結(jié)（3）撰寫培訓需求調(diào)查報告二、培訓計劃（一）制定培訓規(guī)劃應遵循的原則：1、資源保障：人力、物力、財力、時間2、政策保證：公開透明的培訓政策,給予自上而下的支持。3、系統(tǒng)完善：培訓設(shè)計必須標準、廣泛、一致和可靠，涵蓋所有崗位、員工。4、針對性強:針對具體工作的、相關(guān)的和高效的。（二）培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：1、培訓工程的確定：（1）培訓需求的優(yōu)先順序；（2）培訓的目標群體；（3）培訓目標。2、培訓內(nèi)容的開發(fā)：（1）適應需求；（2）突出能力；（3）具有超前性。3、實施過程的設(shè)計：（1）培訓進度表；（2）教案方式；（3）培訓環(huán)境。4、評估手段的選擇：（1）考核培訓成??；（2）評估學習效果；（3）考察工作中運用情況5、培訓資源的籌備：（1）企業(yè)內(nèi)訓：（2）外部委托方式；（3）與外部機構(gòu)合作培訓6、培訓成本的預算：（1）確定經(jīng)費來源（企業(yè)承擔還是企業(yè)與員工共同分擔）（2）確定培訓經(jīng)費的分配與使用（3）進行培訓成本——收益計算（4）制定培訓預算計劃（5）培訓費用的控制及成本降低（三）制定年度培訓計劃的步驟：1、根據(jù)培訓需求的結(jié)果匯總培訓意見，制訂初步計劃；2、管理者對培訓需求、培訓方式（內(nèi)訓或外訓）、培訓預算等進行審批；3、培訓部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓，確定培訓教師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作；4、后勤部門將與內(nèi)部培訓有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實。5、培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關(guān)部門和單位。（四）年度培訓計劃的主要內(nèi)容1、目的；2、原則；3、培訓需求；4、培訓目標；5、培訓對象；6、培訓內(nèi)容；7、培訓時間；8、培訓地點；9、培訓形式和方式；10、培訓教師；11、培訓管理者；12、考評方式；13、計劃變更或調(diào)整方式；14、培訓費用預算；15、簽發(fā)人。也可只制定較大的培訓方向和內(nèi)容，在每個工程實施前再制定詳細的實施計劃。三、培訓實施（一）培訓機構(gòu)1、培訓機構(gòu)選擇的三種資源依據(jù)：（1）培訓內(nèi)容;（2）接受課程培訓的學員；（3）企業(yè)自身特點。2、企業(yè)是否擁有培訓經(jīng)費、培訓時間及與培訓相關(guān)的專業(yè)人士，將面臨三種選擇：（1）根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預算約束，利用內(nèi)部講師培訓相關(guān)人員;（2）為節(jié)約成本可通過測試和抽樣的辦法來考核哪些雇員屬于培訓目標人群，對平均水平之下的人調(diào)動工作，說明企業(yè)更愿意將資源分配到人員甄選和安置上，而不是用于培訓；（3）若缺乏時間或?qū)I(yè)能力，可選擇從咨詢機構(gòu)那里直接購買該工程的培訓服務。3、遴選培訓供應商應考慮的問題:（1）該公司在設(shè)計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗;（2）該公司的人員才勾成及對員工的任職資格要求；(3)曾經(jīng)開發(fā)過的培訓工程或擁有的客戶;(4)為客戶提供的參考資料;(5)可說明培訓工程是卓有成效的證據(jù);(6)該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展情況的了解程度;(7)咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜;(8)培訓工程的開發(fā)時間;(9)該供應商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務和經(jīng)驗的評價。(二)培訓課程1、課程設(shè)置的原則：(1)符合企業(yè)和學習者的需求;(2)符合成人學習者的認知規(guī)律(主要原則)；(3)體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標。2、基本環(huán)節(jié)：(1)課程定位；(2)確定目標；(3)注重策略；(4)選擇模式；(5)進行評價3、操作過程：(1)前期準備工作；(2)設(shè)置課程目標；(3)信息和資料收集；(4)課程模塊設(shè)計；(5)課程演習與實驗；(6)信息反饋與課程修訂。(三)培訓教師1、外部聘請：(1)優(yōu)點：①選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓教師資源；②可帶來許多全新的理念；③對培訓對象具有較大的吸引力；④可提高培訓檔次，吸引企業(yè)各方面的重視；⑤容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。(2)缺點：①企業(yè)對其缺乏了解，加大培訓風險；②教師對企業(yè)和培訓對象缺乏了解，降低培訓適用性；③學校教師缺乏實際工作經(jīng)驗，導致“紙上談兵”。④成本較高。(3)途徑：①大中專院校教師；②專職培訓師；③顧問公司培訓顧問；④本專業(yè)的專家學者⑤在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師2、內(nèi)部開發(fā)：（1）優(yōu)點：①對各方面比較了解，培訓更具針對性，有利于提高培訓效果；②與培訓對象相互熟悉，能保證培訓中交流的順暢；③培訓相對易于控制；④成本較低。（2）缺點：①內(nèi)部人員不易于在培訓對象中樹立權(quán)威，影響其參與態(tài)度；②選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍；③內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。（四）培訓方法1、知識類培訓，直接傳授方式：（1）講授法；（2）專題講座法；（3）研討法2、以掌握技能為目的，實踐性培訓：（1）工作指導法（教練法、實習法）（2）工作輪換；（3）特別任務法；（4）個別指導法3、綜合能力提高，參與式培訓：（1）自學；（2）案例研究法；（3）頭腦風暴法；（4）模擬訓練法；（5）敏感性訓練法；（6）管理者訓練4、行為調(diào)整、心理訓練：（1）角色扮演法；（2）行為模仿法；（3）拓展訓練5、科技時代的培訓方式：（1）網(wǎng)上培訓：（2）虛擬培訓四、培訓評估層次評估內(nèi)容評估時間優(yōu)點缺點反應評估（一級）學員對課程、講師及培訓組織的滿意度課程結(jié)束易進行，是最基本、最普遍的評估形式對講師有好感而給課程全部高分；對某個因素不滿而全盤否定課程。學習評估（二級）學員對培訓內(nèi)容、技巧方面的掌握程度課程進行課程結(jié)束是一種壓力，促使學員認真學習，講師精心準備。培訓報名不太踴躍；測試方法的可靠度和可信度有多大行為評估（三級）衡量學員在培訓后的行為改變?nèi)齻€月或半年以后直接反映課程效果，高層主管看到培訓效果而更支持培訓花費時間、精力，員工可能不配合；問卷設(shè)計比較難做；員工表現(xiàn)多因多果，剔除其他因素結(jié)果評估（四級）培訓給公司業(yè)績帶來的影響半年或一年以后得到高層主管的支持，指導培訓計劃，把有限的培訓費用用到最能為企業(yè)創(chuàng)造效益的課程上來需要時間，短時間內(nèi)很難有結(jié)果；剛開始嘗試，缺乏必要的技術(shù)和經(jīng)驗管理層合作才能拿到相關(guān)的數(shù)字；多因多果，分辨哪些結(jié)果與培訓有關(guān)五、職業(yè)生涯管理（一）職業(yè)生涯管理包含兩層意思：1、對員工而言，為了在工作中得到進步和發(fā)展，他們需要不斷追求理想職業(yè)，更好地完成自己的職業(yè)目標計劃。（自我價值提升，有發(fā)展的機會）2、對企業(yè)而言，應積極地對員工個人規(guī)劃給予重視和鼓勵，并結(jié)合組織的實際需要，給員工多方面的咨詢和指導，不斷為員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標創(chuàng)造條件。（留住人才）（二）職業(yè)生涯管理的重要性1、有利于促進員工的成長和發(fā)展，增強他們的滿足感；2、是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要；3、能促使組織現(xiàn)在和將來的人力資源得到及時的補充和滿足；4、能使員工感到自己是企業(yè)整體計劃的一部分，影響工作態(tài)度，鼓舞士氣，提高生產(chǎn)率。（三）職業(yè)發(fā)展模式：1、縱向發(fā)展模式：垂直方向的一系列職業(yè)臺階構(gòu)成2、橫向發(fā)展模式：在不同職能部門之間輪換，職業(yè)專家路線3、螺旋發(fā)展模式：跨專業(yè)、跨學科流動（四）職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：1、確定方向； 2、自我評估3、機會評估； 4、職業(yè)選擇5、職業(yè)目標6、職業(yè)發(fā)展路線7、開始實施、總結(jié)、調(diào)整六、面試中可能遇到的其他問題（一）現(xiàn)代企業(yè)培訓的特點1、與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系；2、關(guān)注員工整體素質(zhì)提升；3、培訓對象延及業(yè)務伙伴，包括供應商、客戶等；4、強調(diào)培訓工作是部門主管的工作職責之一；5、培訓是一種投資。（二）怎樣讓員工真正投入到培訓中去？1、制度約束；2、適當?shù)膲毫Γ?、激勵措施。（三）培訓中常見的誤區(qū)：1、培訓內(nèi)容過于理論化，培訓重點要解決工作中遇到的問題，要具有可操作性；2、傳授方法不恰當，要符合成年人學習的特點（注意力不能高度集中，喜歡經(jīng)驗分享）；3、重視課堂效果，忽視了培訓的后期跟蹤（課堂效果好不等于培訓效果好）；4、忽視培訓體系的搭建；5、關(guān)注短期目標，忽視長期目標。（四）為什么培訓沒有效果？1、沒有做好培訓需求分析；2、培訓不是解決問題的關(guān)鍵所在；3、培訓形式不恰當；4、培訓后沒有進行跟蹤。第四部分：績效管理主要內(nèi)容：績效管理系統(tǒng)——績效考評方法一、績效管理系統(tǒng)（一）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計（五個階段）1、準備階段（四個基本問題：考評誰？誰負責考評？何種方法？指標和標準？程序？）（1）績效管理的參與者：①考評者；②被考評者；③被考評者的同事；④被考評者的下級；⑤企業(yè)外部人員（客戶、供應商等）（2）績效考評方法：考慮因素：①管理成本；②工作實用性；③工作適用性。基本原則：①成果產(chǎn)出可以有效進行衡量，結(jié)果導向考評方法；②考評者有機會觀察下屬行為，行為導向考評方法;③上述兩類情況都存在，采用兩類或其中某類方法；④上述兩種情況都不存在，品質(zhì)特征導向考評方法。（3）確定各類人員考評指標和標準體系：指標應具代表性和典型性，要少而精。（4）對績效管理的運行程序的要求：考評時間的確定，工作程序的確定。2、實施階段（注意兩個問題）（1）收集信息與資料積累（2）績效溝通與管理：①目標第一:②計劃第二:③監(jiān)督第三:④指導第四。3、考評階段保證公正性：（1）員工績效評審系統(tǒng)（高層領(lǐng)導、專家、專業(yè)人員組成）；（2）員工申訴系統(tǒng)4、總結(jié)階段（1）各單位主管的兩項重要管理職責：①召開月度或季度績效管理總結(jié)會；②年度（2）績效診斷：①對企業(yè)績效管理制度的診斷:②對企業(yè)績效管理體系的診斷:③對績效考評指標和標準體系的診斷;④對考評者全面全過程的診斷；⑤對被考評者全面全過程的診斷;⑥對企業(yè)組織的診斷。5、應用開發(fā)階段四個方面：（1）考評者績效管理能力的開發(fā)；（2）被考評者職業(yè)技能的開發(fā);（3）績效管理的系統(tǒng)開發(fā); （4）企業(yè)組織的績效開發(fā)。（二）績效管理系統(tǒng)的流程1、流程：績效計劃——績效實施與管理——績效考評——績效反饋2、績效管理系統(tǒng)的有效運行：（1）對考評者進行培訓（2）思想和組織上的動員：①獲得高層領(lǐng)導的全面支持②贏得一般員工的理解認同③尋求中層干部的全心投入3、績效考評與績效管理的區(qū)別（1）兩個過程的作用不同績效考核的作用主要是通過對個人工作績效的考評，掌握員工的工作情況，以便作出某些人力資源決策，如確定績效工資等；而績效管理除了有上述作用外，更深層的目的是要有效推動個人的行為表現(xiàn)，引導全體員工從個人開始，以至各個部門，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進。（2）兩個過程所涵蓋的內(nèi)容不同績效考核只是管理過程中的一個局部環(huán)節(jié)，只在特定時間進行，強調(diào)事后評價；而績效管理是一個完整的管理過程，并且持續(xù)不斷地進行，強調(diào)全程溝通和事后反饋。（3）兩個過程考評結(jié)果的使用目的不同績效考核考評結(jié)果主要用于薪酬的調(diào)整與分配；而績效管理考評結(jié)果最重要的用途是員工培訓與開發(fā)的績效改進計劃，即通過績效管理過程，員工在績效考核結(jié)果中知道并認可自己的成功之處和不足之處，然后在主管人員的幫助下制定出個人發(fā)展計劃，主管人員認可其計劃并提供相關(guān)資源和幫助，在此基礎(chǔ)上幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。（4）兩個過程的側(cè)重點不同績效考核側(cè)重于考評過程的執(zhí)行和考評結(jié)果的判斷，考評往往以下達命令的方式執(zhí)行；而績效管理側(cè)重于持續(xù)的溝通和反饋，尤其強調(diào)雙向溝通。主管和員工在溝通過程中的地位不斷變換，既是信息發(fā)送者，又是信息接受者，雙方通過交談、協(xié)商等方式達到有效溝通。（5）兩個過程的參與方式不同雖然績效考核和績效管理的參與者相同，都是人力資源管理人員、部門主管和員工，但是他們在兩種過程中的參與方式并不相同?？冃Э己送ǔＳ晒芾韺踊蛉肆Y源部門制定績效計劃和評估標準，員工對績效目標的設(shè)定不承擔任何責任，在整個過程中只是被動地參與；而績效管理過程中，員工可以親自參與各個環(huán)節(jié)——制定指標、績效溝通和績效反饋等，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性和積極性。二、績效考評方法（一）行為導向型主觀考評方法：1、排列法（排序、簡單排列）；2、選擇排列法（交替排列）；3、成對比較法；4、強制分布法。（二）行為導向型客觀評價方法：1、關(guān)鍵事件法；2、行為錨定等級評價法；3、行為觀察法；4、加權(quán)選擇量表法（三）結(jié)果導向型評價方法：1、目標管理法；2、績效標準法；3、直接指標法；4、成績記錄法。（四）關(guān)鍵績效指標（KPI）1、概念：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標。2、步驟：羅列指標（價值樹分解得到的指標、工作常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性指標等）一一篩選指標（SMART原則）一一設(shè)置權(quán)重（主要考慮指標對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性三方面因素）一一修改確認。制定關(guān)鍵績效指標是一項重要的基礎(chǔ)性工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導及各個部門的積極參與。（五）360度績效考評法是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結(jié)束后，評分小組對員工的考評結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報告制定員工發(fā)展計劃的一系列過程。（六）平衡計分卡1、概念：把企業(yè)內(nèi)部各部門的任務轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統(tǒng)。主要從四個方面進行度量：（1）財務方面：股東怎么看我們;（2）客戶方面：顧客怎么看我們;（3）內(nèi)部經(jīng)營過程方面：如何改進流程;（4）學習和成長方面：如何提高應變和持續(xù)改進能力。2、特點：（1）將績效評估與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來；（2）管理者決策時，能綜合考慮各個目標，避免顧此失彼；（3）增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任;（4）注重企業(yè)長遠發(fā)展。第五部分：薪酬福利管理主要內(nèi)容：薪酬制度設(shè)計——保險福利管理一、薪酬制度設(shè)計（一）確定薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)不同的發(fā)展階段，有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，與之對應的是相應的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展階段發(fā)展戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)類型成長期以投資促進發(fā)展高于市場水平，以績效為導向，高彈性穩(wěn)定期保持利潤與保護市場市場平均水平，注重薪酬管理技巧衰退期收獲利潤并向別處投資低于市場水平，著重成本控制（二）工作分析工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。（三）崗位評價1、目的：比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位的相對價值，得出崗位等級序列，解決對內(nèi)公平性問題。2、原則：（1）評價的是崗位而不是人；（2）結(jié)果要公開；（3）體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。3、方法：（1）崗位排序法；（2）崗位分類法；（3）要素比較法；（4）要素計點法。前兩種屬定性方法，后兩種屬定量方法，企業(yè)常用的方法是要素計點法。4、結(jié)果：崗位與薪酬的對應關(guān)系：（1）線性關(guān)系（常用）；（2）非線性關(guān)系（四）薪酬調(diào)查（目的、范圍、方式、數(shù)據(jù)分析）解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。1、確定調(diào)查目的：（1）整體薪酬水平的調(diào)整；（2）薪酬差距的調(diào)整；（3）薪酬晉升政策的調(diào)整；（4）具體崗位薪酬水平的調(diào)整。2、確定調(diào)查范圍：（1）企業(yè)；（2）崗位；（3）數(shù)據(jù)；（4）時間段。3、選擇調(diào)查方式:（1）企業(yè)間相互調(diào)查；（2）委托調(diào)查；（3）公開信息；（4）問卷調(diào)查。4、分析調(diào)查數(shù)據(jù)：（1）數(shù)據(jù)排列；（2）頻率分析；（3）回歸分析；（4）制圖。（五）薪酬設(shè)計（薪酬水平—薪酬等級—重疊幅度）原則：（1）對外具有競爭力——支付相當于或高于市場平均水平的薪酬（外部公平）；（2）對內(nèi)具有公正性——支付相當于員工工作價值的薪酬（內(nèi)部公平）：（3）對員工具有激勵性——適當拉開員工之間的薪酬差距（個人公平）。1、薪酬水平：（1）領(lǐng)先政策：高于市場平均水平（企業(yè)投資回報率高，薪酬成本比例低）；（2）追隨政策:接近市場平均水平（企業(yè)需密切關(guān)注市場，隨時調(diào)整）；（3）低靠政策：接近市場薪酬底線（企業(yè)邊際利潤率低，成本承受力弱）。2、薪酬結(jié)構(gòu)：（1）傳統(tǒng)：①以績效為導向：計件工資、銷售提成工資、效益工資等；②以工作為導向：崗位工資制、職務工資制等；③以能力為導向:技術(shù)等級工資制等；④組合薪酬結(jié)構(gòu)：崗位技能工資、崗位效益工資、薪點工資（2）新型：短期激勵與長期激勵相結(jié)合。薪酬等級：設(shè)計原則：①企業(yè)規(guī)模越大，崗位越多，等級越多；②最高工資與最低工資差別越大，等級越多；③不能把價值相差很大的崗位劃入同一等級，反之亦然。3、薪酬幅度：薪酬等級中最高與最低薪酬之間的差額，15%-30%為宜。重疊幅度：兩個相臨等級間的薪幅的重疊部分，20%-30%為宜。（六）薪酬控制與管理在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。1、薪酬計劃的方法：（1）從下而上法：比較實際、靈活，可行性高；不易控制人工成本（2）從上而下法：可控總體成本；缺乏靈活性，降低計劃的準確性2、薪酬調(diào)整的類型：（1）工資定級性調(diào)整；（2）物價性調(diào)整；（3）工齡性調(diào)整（4）獎勵性調(diào)整；（5）效益性調(diào)整；（6）考核性調(diào)整3、人工成本指標：（1）人工費用比=人工費用（薪酬總額）/銷售總額（2）勞動分配率=人工費用（薪酬總額）/增加值（純收入）二、保險福利管理福利工程設(shè)計的原則（1）嚴格控制福利開支，提高福利服務效率，減少浪費；（2）根據(jù)員工需要和企業(yè)特點提供多樣化的福利工程；（3）選擇一部分福利與員工業(yè)績掛鉤，提高福利分配的激勵作用；（4）福利工程應對員工行為有一定影響，如在職培訓等，促進員工人力資本投資。第六部分：勞動關(guān)系管理主要內(nèi)容：勞動關(guān)系——勞動合同——工資——工時——服務期——保密協(xié)議與競業(yè)限制——違約金——工傷處理——勞動爭議一、勞動關(guān)系（一）概念：勞動者與用人單位在實現(xiàn)勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關(guān)系。（二）特殊勞動關(guān)系：實習生、協(xié)保人員等。特殊勞動關(guān)系要遵循《勞動法》中的三個原則:（1）工＜；（2）工i；（3）勞動保拄。二、勞動合同（一）勞動合同的訂立1、法定條款:（1）勞動合同期限；（2）工作內(nèi)容；（3）勞動保護和勞動條件；（4）勞動報酬；（5）社會保險；（6）勞動紀律；（7）勞動合同終止條件；（8）違反勞動合同的責任。2、約定條款:（1）試用期限；（2）培訓；（3）保密事項；（4）補充保險和福利待遇；（5）當事人協(xié)商約定的其他事項。3、訂立程序：（1）要約和承諾；（2）相互協(xié)商；（3）雙方簽約。（二）勞動合同的解除1、用人單位單方解除（1）隨時提出，不承擔經(jīng)濟補償：①勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件。②勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位規(guī)章制度的。③勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失。④勞動者被追究刑事責任的。（2）提前30天書面通知，承擔經(jīng)濟補償（每滿1年發(fā)放1個月，最多不超過12個月，工作時間滿6個月不滿1年的按1年的標準發(fā)放。未按規(guī)定發(fā)放，支付50%額外經(jīng)濟補償金）：①勞動者患病或非因公負傷、醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作；（除支付經(jīng)濟補償外，還需支付不低于勞動者6個月工資收入的醫(yī)療補助費）②勞動者不能勝任工作、經(jīng)過培訓或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。③合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原合同無法履行，經(jīng)協(xié)商不能達成一致協(xié)議。2、勞動者單方解除（1）隨時提出：①試用期內(nèi)。②用人單位未按照勞動合同的約定支付勞動報酬或者提供勞動條件。③用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強迫勞動。（2）勞動者辭職，必須提前30天通知用人單位，否則，造成損失的，應賠償：①用人單位招收錄用所支付的費用；②用人單位支付的培訓費用；③對生產(chǎn)經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟損失；④勞動合同約定的其他賠償費用。此外，第三方招用未與原單位解除勞動合同的勞動者對原單位造成損失的，除該勞動者承擔直接賠償責任外，該用人單位承擔連帶賠償責任。3、用人單位不得解除（1）患職業(yè)病或者因公負傷并被確認喪失或部分喪失勞動能力的；（2）患病或者負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)；（3）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的。三、工資（一）最低工資標準：從2006年9月起，本市月最低工資標準調(diào)整為750元（小時工最低工資標準為6.5元/小時）。下列工程不作為最低工資的組成部分，單位應按規(guī)定另行支付：1、個人依法繳納的社會保險費和住房公積金；2、延長法定工作時間的工資；3、中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作環(huán)境、條件下的津貼；4、伙食補貼（飯貼）、上下班交通費補貼、住房補貼。（二）月平均工資2006年上海市職工月平均工資為2464元/月，社保繳費基數(shù)上限為7392元（300％），下限為1478元（60％）。（三）工資總額計算口徑工資總額以直接支付給職工的全部勞動報酬為依據(jù)。各單位支付給職工的勞動報酬以及其他根據(jù)有關(guān)規(guī)定支付的工資，不論是計入成本的還是不計入成本的，不論是按國家規(guī)定列入計征獎金稅工程的還是未列入計征獎金稅工程的，不論是以貨幣形式支付的還是以實物形式支付的，均應列入工資總額的計算范圍。工資總額不包括的工程：1、有關(guān)勞動保險和職工福利方面的費用（職工死亡喪葬費及撫恤費、生活困難補助費、醫(yī)療衛(wèi)生費、集體福利費、集體福利事業(yè)補貼、工會文教費、探親路費、上下班交通補貼等）；2、勞動保護的各種支出。（四）企業(yè)可以代扣代繳的部分：1、由個人承擔的社會保險；2、個人所得稅。四、工時（一）標準工作時間：每日8小時，每周44小時。用人單位應當保證勞動者每周至少休息1天。（二）延長工作時間：每日不得超過3小時，每月不得超過36小時。（三）加班薪資給付：工時制度延長工作時間休息日加班法定節(jié)假日加班標準工時制150%200%300%綜合計算工時制150%150%300%不定時工時制00300%五、服務期《上海市勞動合同條例》第14條規(guī)定：勞動合同當事人可以對由單位出資招用、培訓或者提供其他特殊待遇的勞動者的