現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題

現(xiàn)代企業(yè)管理一、選擇題1、[單]（A）在管理職能中居首要地位。A．計劃職能B．人員培訓(xùn)職能C．生產(chǎn)職能D．安全職能2、[單]（D）決策具有極大的偶然性和隨機性。A．風險型B．不確定型C．戰(zhàn)術(shù)決策D．非程序型3、[單]被稱為“科學(xué)管理之父”的是（B）A．法約B．泰勒C．巴納德D．韋伯6、[單]董事會對經(jīng)理的控制包括（C）A．任免B．監(jiān)督C．任免、監(jiān)督D．行為監(jiān)督7、[多]影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)要素主要包括（ACD）A．人力資源B．社會文化C．原材料D．技術(shù)9、[單]管理可以維持企業(yè)組織存在的同時還有的作用是（B）A．給職工以激勵約束B．可以提高企業(yè)組織效率C．為決策者提供動力D．給消費者提供產(chǎn)品10、[單]決策的過程性特征表現(xiàn)在它是一個（C）的分析判斷過程。A．多方位、多角度B．全方位全層次C．多階段多步驟D．全階段全角度11、[單]對決策備選方案評價的方法有經(jīng)驗判斷法、試驗法和（C）A．定性分析法B．定量分析法C．數(shù)學(xué)分析法D．過程分析法12、[單]企業(yè)一個主管成員能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目是（D）A．管理體系B．管理結(jié)構(gòu)C．管理層次D．管理幅度13、[單]集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，又是（C）A．關(guān)系的調(diào)整B．關(guān)系的整合C．矛盾的統(tǒng)一D．矛盾的協(xié)調(diào)14、[單]企業(yè)人員配備的首要任務(wù)是（C）A．促進組織功能的發(fā)揮B．開發(fā)組織人力資源C．為組織物色合適人選D．使組織合理使用人才15、[單]市場經(jīng)濟條件下企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是（C）的競爭A．資源B．產(chǎn)品C．人才D．信息16、[單]企業(yè)從實際的職位需要去選聘合適的人才遵循的是（B）原則A．任人唯賢B．因事?lián)袢薈．量才使用D．因人設(shè)事17、[單]領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標、政策、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段的日常活動不加干預(yù)的領(lǐng)導(dǎo)方式是（B）A．集權(quán)型B．分權(quán)型C．均權(quán)型D．人事并重型18、[單]以（B）的領(lǐng)導(dǎo)者認為，只有部屬是愉快的，愿意工作的，才會產(chǎn)生最高效率。A．以事為中心B．以人為中心C．人事并重式D．人事分離式19、[單]同部屬互相尊重、彼此信任、交流思想、商討決策、按職授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)是（A）領(lǐng)導(dǎo)A．民主型B．自由型C．分權(quán)性D．均權(quán)型20、[單]決策樹法適用于（D）決策A．常規(guī)型B．程序型C．確定型D．風險型21、[單]為體現(xiàn)職工收入分配方面的公平，應(yīng)堅持的原則是（B）A．平等優(yōu)先，兼顧合理B．效率優(yōu)先，兼顧公平C．效率為主，公平為輔D．業(yè)績?yōu)橹?，差距為輔22、[單]心理學(xué)家認為，人的一切行為都是由（C）所支配的，從而要促使人們尋求目標，滿足需要。A．激勵B．刺激C．動機D．誘導(dǎo)23、[單]既是一次管理循環(huán)過程的終點，又是新一輪管理循環(huán)活動的起點的管理職能是（C）A．計劃B．決策C．控制D．協(xié)調(diào)24、[單]管理者通過其他部門和個人進行控制，著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，并探究當事人責任使之改進工作的控制活動是（B）A．直接控制B．間接控制C．集中控制D．分層控制25、[單]控制工作應(yīng)首先確立的是（A）A．客觀標準B．主觀認識C．內(nèi)外條件D．方法技術(shù)26、[單]企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)工具是（C）A．政策和經(jīng)濟合同B．目標和指標體系C．計劃和規(guī)章制度D．管理技術(shù)和方法27、[單]在協(xié)調(diào)組織沖突的對策中，解決沖突最簡單的一種方法是（A）A．回避B．強制C．妥協(xié)D．合作28、[單]按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流是指（A）A．正式溝通B．橫向溝通C．越級溝通D．非正式溝通29、[單]被人們稱為“經(jīng)營管理理論之父”的是（B）A．泰羅B．法約爾C．霍桑D．韋伯30、[單]最早提出比較完整的行政組織體系理論而被稱為“組織理論之父”的是（C）A．泰羅B．法約爾C．韋伯D．梅奧31、[單]行為科學(xué)將管理學(xué)中的人性研究由“經(jīng)濟人”轉(zhuǎn)向（C）A．全面發(fā)展的人B．自我實現(xiàn)的人C．社會人D．復(fù)雜人32、[單]主張通過分析案例來研究管理學(xué)問題，從而抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理的學(xué)派是（B）A．管理科學(xué)學(xué)派B．經(jīng)驗學(xué)派C．系統(tǒng)管理學(xué)派D．決策理論學(xué)派33、[單]主張運用數(shù)學(xué)符號和公式進行計劃決策和解決管理問題，求出最佳方案，實現(xiàn)企業(yè)目標的學(xué)派是（D）A．管理過程學(xué)派B．經(jīng)驗學(xué)派C．系統(tǒng)管理學(xué)派D．管理科學(xué)學(xué)派34、[單]把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來的學(xué)派是（）A．管理過程學(xué)派B．經(jīng)驗學(xué)派C．系統(tǒng)管理學(xué)派D．管理科學(xué)學(xué)派答案：［A］35、[單]突破了以往各個學(xué)派僅從局部出發(fā)研究管理的局限性，從組織的整體出發(fā)闡明管理的本質(zhì)，對管理學(xué)的發(fā)展做出了貢獻的學(xué)派是（B）A．經(jīng)驗學(xué)派B．系統(tǒng)管理學(xué)派C．決策理論學(xué)派D．管理科學(xué)學(xué)派58、[單]經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，為了競爭中求發(fā)展，根據(jù)自己的內(nèi)部條件和外部環(huán)境所進行的帶有（C）的謀劃和對策。A．導(dǎo)向性和激勵性B．長期性和短期性C．全局性和長遠性D．科學(xué)性和民主性59、[單]那些事關(guān)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)的重大而薄弱的項目或環(huán)節(jié)是企業(yè)的（C）A．戰(zhàn)略目標B．戰(zhàn)略任務(wù)C．戰(zhàn)略重點D．戰(zhàn)略指向60、[單]經(jīng)營戰(zhàn)略是市場競爭和（D）的產(chǎn)物A．社會分工B．專業(yè)協(xié)作C．社會進步D．環(huán)境變化61、[單]企業(yè)把戰(zhàn)略分為穩(wěn)定型、發(fā)展型和緊縮型三種，是按制定戰(zhàn)略時的（C）A．重點不同B．主客觀條件C．地位和水平D．區(qū)域和范圍62、[單]選擇企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了確定企業(yè)在未來發(fā)展的（B）A．戰(zhàn)略措施B．戰(zhàn)略目標C．戰(zhàn)略水平D．戰(zhàn)略負責人63、[單]某企業(yè)在確定經(jīng)營戰(zhàn)略時，其經(jīng)濟實力較差，無力做到面面俱到，應(yīng)當選擇（D）戰(zhàn)略A．成本領(lǐng)先B．保守型C．可靠型D．市場集中64、[單]把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是按照企業(yè)的（B）劃分的A．經(jīng)營規(guī)模B．經(jīng)營范圍C．市場集中度D．產(chǎn)品性能65、[單]企業(yè)名牌戰(zhàn)略屬于（B）A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B．產(chǎn)品差異戰(zhàn)略C．產(chǎn)品多元戰(zhàn)略D．服務(wù)形象戰(zhàn)略66、[單]我國確定商標權(quán)的原則是（A）A．申請在先B．使用在先C．申請和使用同時進行D．與申請和使用先后無關(guān)67、[單]我國馳名商標的認定和管理機關(guān)是（C）的商標局A．國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會B．國家質(zhì)量管理協(xié)會C．國家工商行政管理局D．國家專利局68、[單]名牌產(chǎn)品由于具有巨大的名牌效應(yīng)作用，因此名牌產(chǎn)品的商標具有很高的市場（D）A．知名度B．效果C．效益D．價格69、[單]某個企業(yè)的名牌產(chǎn)品商標經(jīng)過國家有關(guān)部門的評估，可以達到4億人民幣，比該企業(yè)的年營業(yè)額還高，這說明企業(yè)擁有了名牌就有了發(fā)展的（C）A．無形和有形資金B(yǎng)．無形和有形資產(chǎn)C．無形資產(chǎn)D．有形資產(chǎn)70、[單]名牌產(chǎn)品是企業(yè)邁向國際市場的（B）A．競爭力B．通行證C．科學(xué)技術(shù)D．人力資源71、[單]企業(yè)要利用法律手段保護名牌要及時進行的工作是（B）A．產(chǎn)品注冊B．商標注冊C．企業(yè)注冊D．經(jīng)營注冊72、[單]某企業(yè)特別關(guān)注創(chuàng)立自己的產(chǎn)品名牌，但卻使自己的商標先后被別的企業(yè)搶注、偷注，或用假冒偽劣產(chǎn)品替代而造成巨大損失，說明該企業(yè)（C）A．不知道同其他企業(yè)搞好關(guān)系B．不注意外部環(huán)境的變化C．不會保護自己的名牌D．沒有良好的營銷策略73、[單]在激烈的市場競爭中，為什么許多企業(yè)都力爭采用國際質(zhì)量標準和加快產(chǎn)品系列開發(fā)，以及提高產(chǎn)品的技術(shù)和文化含量，這是因為他們都在（C）A．提高企業(yè)知名度B．努力吸引人才C．爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品D．與其他企業(yè)比高低74、[單]以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場為中心，向左右擴展經(jīng)營范圍的企業(yè)所采用的經(jīng)營戰(zhàn)略是（D）A．垂直多元化B．多向多元化C．混合多元化D．水平多元化75、[單]企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的主要目的是（C）。A.完成國家下達的計劃任務(wù)B.滿足員工的各種需要C.盈利D.滿足消費者的各種需要76、[單]體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)章制度、組織機構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部和外部的人際交往等方面的企業(yè)文化屬于（B）。A.表層的企業(yè)文化B.中層的企業(yè)文化C.深層的企業(yè)文化D.一般性企業(yè)文化77、[單]企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的對象是多方面的，其中，最主要的是（D）。A.能源和原材料的創(chuàng)新B.生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新C.設(shè)備與工具的創(chuàng)新D.產(chǎn)品的創(chuàng)新78、[單]價值工程中的產(chǎn)品成本是指（D）。A.生產(chǎn)制造成本B.使用成本C.產(chǎn)品銷售成本D.產(chǎn)品壽命周期成本79、[單]能夠根據(jù)\"關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)\"的原理發(fā)現(xiàn)影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的統(tǒng)計分析方法是（A）。A.排列圖法B.因果圖法C.直方圖法D.控制圖法80、[單]同競爭對手相同的市場定位策略是（B）。A.避強策略B.雷同策略C.超強策略D.先近后遠策略81、[單]在產(chǎn)品比較暢銷的情況下，較適宜的人員推銷策略是（A）。A.專職營銷人員推銷策略B.技術(shù)人員推銷策略C.生產(chǎn)人員推銷策略D.企業(yè)全員推銷策略82、[單]有利于提高企業(yè)在廣大公眾是的知名度和美譽度，本質(zhì)上也是在為本企業(yè)培養(yǎng)潛在顧客、開發(fā)潛在市場的公關(guān)策略，是企業(yè)（D）。A.以政府為對象的公關(guān)策略B.以相關(guān)企業(yè)為對象的公關(guān)策略C.以社會團體、事業(yè)單位為對象的公關(guān)策略D.以廣大公眾為對象的公關(guān)策略83、[單]以經(jīng)理為首的執(zhí)行機構(gòu)，在人事方面的職權(quán)是(C)A.任免公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人，并決定他們的報酬B.選舉和更換公司的董事和監(jiān)事，并決定他們的報酬C.提請董事會聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人，直接聘任或解聘其他負責管理人員D.選舉董事長84、[單].通過廠容廠貌、廠旗廠標、產(chǎn)品造型設(shè)計、職工的言談話語體現(xiàn)出來的企業(yè)文化是(B)A.一般企業(yè)文化B.表層企業(yè)文化C.中層企業(yè)文化D.深層企業(yè)文化85、[單]作為價值工程活動的重點對象，其價值系數(shù)應(yīng)(C)A.小于0B.大于0C.小于1D.大于186、[單]把反映產(chǎn)品質(zhì)量特性的技術(shù)參數(shù)明確規(guī)定下來所形成的技術(shù)文件，叫作(B)A.產(chǎn)品數(shù)量數(shù)據(jù)B.產(chǎn)品質(zhì)量標準C.產(chǎn)品質(zhì)量特性D.產(chǎn)品質(zhì)量職能87、[單]品牌中可以被認出，但不能用語言稱呼的部分是(C)A.品牌B.品牌名稱C.品牌標志D.商標88、[單]企業(yè)實行自主創(chuàng)新戰(zhàn)略具有很多優(yōu)點。關(guān)于企業(yè)實行自主創(chuàng)新戰(zhàn)略優(yōu)點描述錯誤的是（）。A.可以在一定時期內(nèi)控制創(chuàng)新產(chǎn)品和工藝的核心技術(shù)B.可以作為擴散和創(chuàng)新集群的源頭C.可以率先占領(lǐng)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的稀缺資源得分 評卷人 三、是非題(每題1分,共10分,正確打√,錯誤打×) 1.法人企業(yè)的典型形式是合伙制企業(yè)。(×)2.管理科學(xué)主要體現(xiàn)為企業(yè)組織制度科學(xué)與現(xiàn)代企業(yè)管理制度科學(xué)兩個方面(√)3.企業(yè)的經(jīng)營管理始于財務(wù)職能,終于財務(wù)職能.(√)4.時裝行業(yè),金融服務(wù)行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)等環(huán)境是類似理想環(huán)境.(×)5.戰(zhàn)略決策又稱高層決策(√)6.若在盈虧平衡條件下,企業(yè)的銷售收入等于總成本.(√)7.長期經(jīng)營計劃是企業(yè)五年以上的長遠規(guī)劃.(×)8.企業(yè)利潤計劃有損益表、資產(chǎn)負債表和預(yù)算資金占用表構(gòu)成（×）9．在新產(chǎn)品正式上市時，進入市場時機的選擇是一個關(guān)健問題（√）10．新產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)健部門是技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)和營銷三個部門。（√）1．被稱為“科學(xué)管理之父”的是泰勒。(∨)2．“跳板原則”是法約爾提出的，解決了組織的橫向溝通問題，提高了溝通效率。（∨）3．首次發(fā)現(xiàn)正式組織中存在非正式組織的使著名的管理學(xué)加梅奧。（∨）4．彼得.德魯克和戴爾均屬于經(jīng)驗學(xué)派。（∨）5．在組織中最有潛力、最為重要的資源是物力（+）6．組織的一切工作的開展，均應(yīng)圍繞組織目標進行。（∨）7．當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次呈反比關(guān)系（∨）8．組織中最供決策權(quán)交給兩位以上的主管人員，也就是把權(quán)力分散到一個集體中取得管理制度是分權(quán)制。9．“集中決策，分散經(jīng)營”是事業(yè)部制組織類型的特征（∨）10．多維立體組織結(jié)構(gòu)是由職能制、事業(yè)部制和矩陣制發(fā)展而來的。（+）11．組織權(quán)力過于集中于上層，剝奪了下級應(yīng)行使的權(quán)利，管理上稱之為“擅權(quán)”。（∨）12．成本費用利用率屬于收益性指標。（∨）13．流動比率屬于安全性指標（∨）14．美國蘭德公司發(fā)明的預(yù)測方法是德爾菲法。（∨）15．如果企業(yè)內(nèi)部存在優(yōu)勢，而外部存在威脅，則應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略（∨）16．企業(yè)素質(zhì)通常是通過企業(yè)能力得以反映，企業(yè)能力是企業(yè)素質(zhì)的表現(xiàn)形式。（∨）17.雖然外部環(huán)境不是和企業(yè)的發(fā)展，但企業(yè)素質(zhì)好，所以企業(yè)活力強。（+）18．結(jié)構(gòu)化要素往往為外延型發(fā)展和采用。（∨）19．全面質(zhì)量管理是費根堡姆提出來德（∨）20．PDCA循環(huán)是著名質(zhì)量管理學(xué)家戴明提出來的。（∨）21.全面質(zhì)量管理的核心是在企業(yè)里建立起高校運行的質(zhì)量保證體系。（∨）22．積極為客戶開展服務(wù)就是質(zhì)量保證。（∨）1.現(xiàn)代管理企業(yè)制度的內(nèi)容有哪些?答:1.現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度2.現(xiàn)代企業(yè)法人制度3.現(xiàn)代企業(yè)組織制度4.現(xiàn)代企業(yè)管理制度2.五種競爭力量模式的內(nèi)容有哪些?答:1.潛在競爭者的威脅2.現(xiàn)有競爭者之間的競爭3.替代產(chǎn)品的競爭4.買方的議價能力5.賣方的爭價能力3.經(jīng)營決策應(yīng)遵循哪些原則?答:1.信息準全原則2.可行性原則3.優(yōu)選原則4.系統(tǒng)性原則5.利用外腦原則6.追蹤監(jiān)控原則4.制定經(jīng)營計劃要考慮哪些原則?答:1.系統(tǒng)性原則2.平衡性原則3.靈活性原則4.效益性原則5.全員性原則5.新產(chǎn)品開發(fā)有哪些風險?答:1.外部環(huán)境不確定性2.激烈的市場競爭3.較高的資金投入4.資金短缺5.缺乏大量有效的新產(chǎn)品創(chuàng)意.1.某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品,其市場銷售價格為60元/件,固定費用為60000元,單位產(chǎn)品變動成本為35元/件,該企業(yè)若要實現(xiàn)目標利潤40000元,要求計算:企業(yè)經(jīng)營安全率,并說明該企業(yè)經(jīng)營安全狀態(tài)(本題5分)3.某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品,現(xiàn)提出三個可行性方案須決策。方案一；開發(fā)新產(chǎn)品A，需要追加投資180萬元，經(jīng)營期限為3年。若產(chǎn)品銷路好(概率為30%)，可獲利170萬元；若產(chǎn)品銷路一般(概率為50%),可獲利90萬元；若產(chǎn)品銷路差(概率為20%),將虧損6萬元。方案二；開發(fā)新產(chǎn)品B，需要追加投資60萬元，經(jīng)營期限為3年。若產(chǎn)品銷路好(概率為60%)，可獲利100萬元；若產(chǎn)品銷路一般(概率為30%),可獲利50萬元；若產(chǎn)品銷路差(概率為10%),也可獲利20萬元。方案三；開發(fā)新產(chǎn)品C，需要追加投資40萬元，經(jīng)營期限為4年。若產(chǎn)品銷路好(概率為50%)，可獲利60萬元；若產(chǎn)品銷路一般(概率為30%),可獲利30萬元；若產(chǎn)品銷路差(概率為20%),也可獲利10萬元。根據(jù)上述資料,試用決策樹法選出最優(yōu)方案。（計算保留整數(shù)）1、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元，試求其盈虧平衡點產(chǎn)量和在該產(chǎn)量時的總成本。2、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為120元，若企業(yè)目標利潤為30萬元，問企業(yè)應(yīng)完成多少產(chǎn)銷量？案例題案例１新來的最高行政主管美國TX電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當財務(wù)上出了毛病時，局面立刻大為改觀，雖然原先那個自由派風格的董事長留任，但公司卻引進了一位新的最高行政主管J君。J君來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與TX公司的風格相去甚遠。公司里的行政人員總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會議上。會議定于上午8點半召開，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的J君眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，在今天下午5點之前向我遞交辭呈報告。”結(jié)果十名行政人員有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。J君頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他就三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達之前必須由他審批。他指責下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。J君還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減了，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，想馬上走，可是開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是不滿現(xiàn)狀，但他的話令有些人很是驚訝：“我不能說我很喜歡J君，不過至少他給我那個部門設(shè)定的任務(wù)我能夠達到。當我們圓滿完成任務(wù)時，J君是第一個感謝我們，說我們干得棒的人?！眲輵B(tài)的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“J君要我把原料成本削減15％。他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎。但要達到這個目標簡直就是不可能。從現(xiàn)在起，我要另找出路?！钡獼君對銷售副總經(jīng)理H君的態(tài)度卻令人不解。H君被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責其他部門。J君的辦法是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會他的抱怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。過不多久，H君開始更多地跑基層而不是每天到J君的辦公室去了。隨著時間的流逝，TX公司在J君管理下恢復(fù)元氣。行政管理人員不得不承認他對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策也無懈可擊。然而，他對生產(chǎn)、采購部門卻依然勒緊韁繩。公司里再也聽不到關(guān)于J君去留的流言蜚語了，人們對他有了共識：他不是那種不了解這里情況的人，并且確實帶領(lǐng)公司走上了正軌。根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題。1.在公司剛建立的時候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：（）A.參與管理B.自我管理C.成就管理D.放任管理2.J君首次與他的行政管理人員見面時，他不但直言相告，而且還用了：（）A.體勢語B.粗魯?shù)恼Z言C.暗示D.警告3.J君同他的行政管理人員們首次見面采取的態(tài)度是：（）A.調(diào)和的B.寬容的C.強制命令的D友好協(xié)商的4.從案例中可以看出，J君采取的信息傳遞方式主要是：（）A.間接的B.平行的C.向上傳遞的D.向下傳遞的5.對研究部主任的激勵主要應(yīng)當考慮其以下哪一方面需要的滿足？（）A.自我實現(xiàn)B.生存C.社交D.提升案例２A公司的問題A公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一的方法就是在一個特別車間內(nèi)設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以事先預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理的方法感到不滿意。當然，也有的差錯是由于設(shè)計不合理造成的。在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集主要部門主管開會研究該問題的解決方法。生產(chǎn)經(jīng)理劉兵斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認為，只要工程設(shè)計上充分仔細地設(shè)計部件和整機結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責怪人事部門沒有更仔細地挑選工人，并且沒有讓使用部門參與到人員的選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達5%以上，并且星期一的曠工率經(jīng)常達到20%。他的見解是：使用這樣的勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效地運轉(zhuǎn)。總工程師王選認為，部件和整機結(jié)構(gòu)都設(shè)計得很好。如果標準要求再嚴一點兒，生產(chǎn)就會非常困難和費時，內(nèi)燃機的成本會大幅提高。人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人只有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)并且非常辛苦的，所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是，劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔的工作范圍能夠擴大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當被問及建議是什么時，她向公司推薦做兩件事：一是要工人掌握幾種操作技能，而不只是做一項簡單的工作；二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個不同的位置，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議被采納并付諸實行。令每個人意外的是：工人對新計劃表示極大不滿。一個星期后，裝配線工人開始罷工。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要做比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と耍辉黾尤魏喂べY。根據(jù)以上情況，請回答下述問題。1.從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制不夠。管理控制主要有三大類，你認為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制？（D）A.現(xiàn)場控制B.反饋控制C.前饋控制D.A和C2.針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會討論解決方案，在會議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種。你認為哪個看法更可??？（A）A.根本的原因是工人缺乏興趣和責任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責任心和歸屬感入手。B.為了讓工人負起責任來，應(yīng)該制定詳細的工作規(guī)范，要求他們嚴格執(zhí)行。C.在生產(chǎn)過程中的每個工序都設(shè)立檢驗員進行檢驗，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決。D.由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計人員素質(zhì)。3.從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個部門對于質(zhì)量責任和原因有不同的看法并發(fā)生爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反映了什么問題？（）A.“經(jīng)濟人”的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責任。B.企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)不好。C.企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時激化了。D.企業(yè)的各部門很難達成統(tǒng)一的意見。4.從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：（）A.按職能B.按產(chǎn)品C.按地區(qū)D.按業(yè)務(wù)性質(zhì)5.從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作方式和擴大工作范圍來提高工人的興趣，這種方式屬于雙因素理論中的什么因素？（）A.保健因素。B.激勵因素。C.改變工作方式是保健因素，擴大工作范圍是激勵因素。D.信息不足以做出判斷。案例３X公司X公司是西方眾多的電子企業(yè)之一。在過去，這家企業(yè)一直是理所當然地取得成功?？墒?，現(xiàn)在這家企業(yè)意識到來自日本的競爭威脅。這家公司的總經(jīng)理John領(lǐng)悟到，在本行業(yè)里，取得成功的關(guān)鍵之一是企業(yè)成為高技術(shù)的革新家。因此，他請一位咨詢顧問馬丁?里奇來分析組織成為一家成功的高技術(shù)企業(yè)的適應(yīng)性。這位咨詢顧問提出以下的調(diào)查研究看法：企業(yè)的目標大多數(shù)是為期一年，而且主要適合于經(jīng)營活動。對于長遠看可能有利的經(jīng)營活動，其主管人員并沒有受到獎勵。獎金是根據(jù)短期目標的實現(xiàn)而發(fā)放的。一般地說，主管人員是好的“消防戰(zhàn)士”，但是沒有花多大的精力來防止問題的發(fā)生，也沒有什么集體的努力。每一位主管人員都集中精力于自己的任務(wù)。主管人員大都關(guān)心內(nèi)部經(jīng)營，幾乎不關(guān)心外界的環(huán)境?？偨?jīng)理認真地聽取了這位咨詢顧問的報告。實際上，這個調(diào)查研究的結(jié)論加深了他對這個組織的印象。重要問題是他應(yīng)該怎么辦才能解決這些問題。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題。1.此案例屬于計劃編制工作的哪個步驟？（）A.調(diào)查研究，確定計劃的前提條件。B.統(tǒng)籌安排，全面確定計劃的具體目標。C.編制不同計劃方案，選擇最優(yōu)方案。D.綜合平衡，確定正式計劃草案。2.你認為X公司在評估外界環(huán)境時，主要考慮的因素有：（）A.經(jīng)濟B.社會C.政治／法律D.技術(shù)的環(huán)境3.X公司在制定具體策略性計劃和目標時，應(yīng)該：（）A.發(fā)揮組織內(nèi)部的優(yōu)勢，去利用機會。B.為了利用機會，采取克服內(nèi)部弱點的開發(fā)策略。C.緊縮開支或與日本企業(yè)合資。D.利用內(nèi)部優(yōu)勢去克服惡兆，或避免惡兆。4.根據(jù)案例，為了鼓勵主管人員共同為長期目標工作，應(yīng)該采?。海ǎ〢.設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)。B.設(shè)計有效的管理信息系統(tǒng)。C.設(shè)計長遠策略的獎勵制度。D.設(shè)計便利目標實現(xiàn)的預(yù)算體系。5.下列說法中全部是X公司的內(nèi)部弱點，除了：（）A.主管人員都關(guān)心公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境。B.長遠的可能有利的經(jīng)營活動，主管人員并沒有受到獎勵。C.每位主管人員都集中精力于自己的任務(wù)。D.企業(yè)的目標大多數(shù)為期1年。案例４公司的戰(zhàn)略選擇Z公司是一家以生產(chǎn)牙膏為主的企業(yè)。最近，公司召開了一次高層管理會議，重點討論公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略。總經(jīng)理高先生強烈主張公司應(yīng)積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他認為，隨著時間的推移，Z公司的銷售額和市場占有率將很難再有所提高，但幾個主要股東不會滿意這種低增長，他們已習(xí)慣了Z公司在前幾年的高增長。因此，高總經(jīng)理不同意單純在現(xiàn)有基礎(chǔ)上擴充公司主業(yè)規(guī)模的主張。高總在會議上這樣分析說：“根據(jù)我所掌握的資料，我公司目前的主業(yè)市場需求將趨于穩(wěn)定，但是有兩點我們必須注意。第一點是，在過去的一年中，我們的主業(yè)市場上新增了三家競爭對手，而且估計還會有三家將在不久加入到我公司的主業(yè)行業(yè)中來。盡管這些現(xiàn)實的和潛在的競爭者在其目標市場選擇上避開了與我公司完全重合，但他們遲早會直接或間接地對我們形成沖擊。據(jù)我所知，其中有兩家公司正在籌備引進國外設(shè)備，通過擴張生產(chǎn)規(guī)模而降低單位成本，估計兩三年后國內(nèi)牙膏市場將出現(xiàn)一輪新的價格戰(zhàn)，這肯定將影響我們的業(yè)績。所以，高價格和高利潤的時代已快過去了。在我看來，從現(xiàn)在起，我們必將面對嚴酷的競爭。第二點是，現(xiàn)在國外一些發(fā)達國家已開始流行一種漱口液，這種漱口液不僅具有牙膏的功能，而且具有清潔喉部的功效。另外，這種漱口液產(chǎn)品不需要使用牙刷，用起來很方便，我估計用不了很長時間，國內(nèi)各個城市的白領(lǐng)階層將接受這種產(chǎn)品。毫無疑問，這將對我公司的主業(yè)形成直接沖擊。因此，我的意見是，我們應(yīng)該從現(xiàn)在起開始考慮我們的主業(yè)調(diào)整，而決不能再像以前那樣，對牙膏產(chǎn)品經(jīng)營維持那么高的投入?！睍希蠹曳浅ＵJ真地聽取了高總經(jīng)理的報告，但是最后并沒有完全采納這位總經(jīng)理的意見。許多人并不是不同意高總的意見，而是擔心對于公司主業(yè)的調(diào)整一旦沒有設(shè)想得那樣順利，那么，公司的效益下滑將超出人們可以接受的范圍。大多數(shù)人覺得比較穩(wěn)妥的做法是分兩個方面同步進行：一方面，穩(wěn)住牙膏這一主產(chǎn)品的經(jīng)營；另一方面，積極著手尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域。高總經(jīng)理也接受了這樣的建議。高總認為，在牙膏市場上，為迎接公司即將面臨的激烈競爭，必須設(shè)法進一步擴大市場。這就是：一方面，對現(xiàn)有市場進行滲透，設(shè)法鼓勵公司顧客多消費Z的產(chǎn)品；另一方面，選擇農(nóng)村等亞市場進行開發(fā)。在對主市場的滲透方面，高總和公司其他高級主管經(jīng)過反復(fù)研究，提出了三項基本策略。第一，強化促銷行動，公司準備與當?shù)卣约坝嘘P(guān)醫(yī)療機構(gòu)聯(lián)合，在全國各大城市開展宣傳活動。估計全部宣傳活動結(jié)束以后，可增加銷售額1.12億元，利潤2300萬元。第二，改變產(chǎn)品包裝，分別針對單身用戶、兩口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以刺激人們更多地消費牙膏。這樣一來，估計可增加9%的年銷售量。第三，執(zhí)行差別價格策略。據(jù)市場研究部門估計，在各種用戶群中，三口之家對降價是最敏感的，降價5個百分點可導(dǎo)致大約10個百分點的利潤增加。以上三種策略，成功的概率各有不同。高總經(jīng)理等人估計，第一項策略的成功有六成的把握，而第二、三項策略成功的可能性分別為35%和70%。在新市場開發(fā)方面，高總等人最終確定，以城市人口中55～65歲的消費群為目標市場，推出一種有固齒功效的藥物牙膏。專項調(diào)查報告表明，在我國中老年中，平均60%的人有固齒的需要，而目前國內(nèi)市場上還沒有對應(yīng)的產(chǎn)品。高總決定盡快將新產(chǎn)品投放市場。根據(jù)案例所提供的情況，請回答以下問題。1.如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項措施最適合Z公司的經(jīng)營條件？（）A.按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營。B.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強對產(chǎn)品特色的宣傳，同時尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域。C.按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去。D.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時做好打價格戰(zhàn)的準備。2.在市場滲透和市場開發(fā)的策略分析中，Z公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？（）A.追蹤決策和初始決策B.初始決策和追蹤決策C.都是追蹤決策D.都是初始決策3.從案例資料看，若站在Z公司的立場上，高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)階層牙膏消費潛力的判斷是：（C）A.中性的B.樂觀的C.悲觀的D.不定的4.如果Z公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？（）A.變大B.變小C.無法判斷D.不會改變，因為替代品威脅的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)5.關(guān)于Z公司為進行市場滲透設(shè)計的三項策略，下列哪種說法是不準確的？（）A．三項策略均有一定的風險B.第二項策略風險最大C.第三項策略風險最小D.第三項策略收益最大案例５W公司的組織問題W公司是一家新興企業(yè)，七年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家。公司初創(chuàng)時只有幾個人，資產(chǎn)1600萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的1400余人，5.8億元資產(chǎn)，業(yè)務(wù)拓展以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車修理、百貨零售等業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營格局。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個分公司及一個娛樂中心，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系，管理層次也不斷增加，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門，管理混亂。事實證明，多元化經(jīng)營的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。此外，財務(wù)管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少，因此，有必要在財務(wù)上實行集權(quán)。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，W公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗。1、產(chǎn)生目前問題的最重要原因是什么？（）A．機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，職能和工作任務(wù)不平衡B．原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模C．公司的管理者能力不足，造成層次過多D．多元化經(jīng)營的范圍過于廣泛2、W公司當前管理的中心應(yīng)該是：（）A．進行組織變革B．培訓(xùn)管理人員，提高能力C．收回各分部的財務(wù)權(quán)，進行集中管理D．對各項業(yè)務(wù)進行評價，退出某些領(lǐng)域3、本案例中導(dǎo)致管理層次過多的原因可能是：（）A．企業(yè)規(guī)模過大B．管理者能力不足C．企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理D．A和B4、多元化經(jīng)營是目前企業(yè)廣泛采用的一種經(jīng)營方式，結(jié)合案例信息，你認為下面幾種看法中哪個最有道理？（）A．多元化經(jīng)營可降低風險，因此是一種很好的經(jīng)營方式B．多元化經(jīng)營可以使企業(yè)進入到更有收益的領(lǐng)域C．多元化經(jīng)營可使企業(yè)快速膨脹，從而難以控制，因此不宜輕易采用D．多元化經(jīng)營要盡可能圍繞企業(yè)擁有核心競爭力的領(lǐng)域5、直線職能制組織形式一般適應(yīng)于：（）A．跨國或跨地區(qū)的企業(yè)B．大型企業(yè)C．中小型企業(yè)D．新技術(shù)企業(yè)案例6C集團的發(fā)展1996年初，C集團召開由高層管理人員參加的經(jīng)營工作會議。會上,集團總裁胡先生拿著集團上一年度的財務(wù)報告，心潮起伏，感慨萬千，與會者個個神情嚴肅，心情沉重。C集團創(chuàng)建于1988年，主要從事服裝生產(chǎn)與經(jīng)營，迄今已走過三個發(fā)展階段。1988-1990年是創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者以低利潤培育了市場，取得了成功。1991-1992年是發(fā)展階段，集團致力于市場深度開發(fā)，取得了豐碩的成果，隨著銷售額與利潤的不斷增長，集團自有資本實力不斷擴大。1993-1995年為多元化發(fā)展階段。在“多元支撐”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，集團先后從事過24個不同行業(yè)的經(jīng)營，如房地產(chǎn)、廣告、石油、酒店、電腦、醫(yī)藥等不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。但這些經(jīng)營不僅未給集團帶來新的發(fā)展，還引起了程度不同的虧損，再加上集團服裝主業(yè)市場競爭日趨激烈，致使C集團的銷售和利潤出現(xiàn)了逐漸下滑的態(tài)勢。面對這種情況，胡總裁主持召開了集團經(jīng)營工作會議。在胡總裁介紹了會議召開的目的后，某管理學(xué)院的梁教授作為集團聘請的高級顧問，首先發(fā)言指出：“集團的問題就出在發(fā)展戰(zhàn)略上。從1993年開始的兩年間，面對銷售上升無力、利潤持平的情況，集團沒有從