企業(yè)組織結構

企業(yè)組織結構第1頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第2頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第3頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第4頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第5頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第6頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.1職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結構6.1.1引言不論企業(yè)屬于公共部門還是私營部門，它都包含了兩類主要群體：一類是具有知識和技能的員工或團隊；另一類是為實現(xiàn)組織目標對這些員工或團隊進行管理的管理者。能夠促使這兩類人群相互配合有效工作的組織框架，我們稱之為組織結構。第7頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.1.1.1建立新的組織結構需要考慮的關鍵因素幾個關鍵因素：1、企業(yè)需要做哪些工作？2、劃分和分配工作。3、建立合適的團隊。第8頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三其他需要考慮的因素：企業(yè)規(guī)模層級正式化集權程度復雜化程度第9頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.1.1.2常見組織結構分類最常見的分類有：●職能型組織結構●矩陣型組織結構●顧客導向型組織結構●事業(yè)部制組織結構第10頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.1.1.3正式和非正式的組織結構組織結構圖向我們展示了企業(yè)員工之間的正式關系，然而大部分企業(yè)中也同時存在著非正式組織，這通常是由于個人之間或部門成員之間因興趣相投或觀點一致而形成的。第11頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三課堂練習1：商店經理如果你認識商店經理，或者在商店工作的員工，那么他們可能會幫助你回答以下的問題：1、商店經理管理哪些人？2、商店經理要對哪些類型的工作實施監(jiān)督？3、商店有可能形成非正式組織嗎？4、商店該如何引導非正式組織為本店發(fā)展做出積極的貢獻。第12頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.1.2職能型組織6.1.2.1研發(fā)部門：企業(yè)必須不斷設計和測試新產品，并改進現(xiàn)有產品。6.1.2.2生產部門：該部門制造企業(yè)銷售的產品。6.1.2.3市場營銷部門：企業(yè)必須了解消費者想要購買什么以及以什么價格購買；還需要同生產部門溝通。第13頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三

6.1.2.4財務部門：企業(yè)內需要有人對組織內的所有財務問題負責。6.1.2.5人力資源部：要保證企業(yè)有足夠的員工來完成企業(yè)的各項工作，好需要進行員工培訓，保證員工福利。6.1.2.6行政管理部門：企業(yè)需要有一個部門來協(xié)調內部的各種活動。第14頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.1.2.7維修部門：企業(yè)需要維修部門，因為地板需要清洗，辦公室需要吸塵，衛(wèi)生間需要打掃等。6.1.2.8總經理：是企業(yè)的負責人，對企業(yè)內的所有員工負責。第15頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三

采購質量控制廣告市場調研培訓與開發(fā)管理會計成本會計勞資關系總經理生產經理市場營銷經理財務經理人力資源部經理員工服務財務會計銷售生產控制職能型組織結構第16頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第17頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第18頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第19頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第20頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第21頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第22頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第23頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第24頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第25頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第26頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.1.3矩陣型組織結構矩陣型組織結構在近幾年被越來越多的企業(yè)所采用。矩陣型結構組織是一個網狀結構，該結構中展示了影響成員的不同權利關系。第27頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第28頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第29頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第30頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第31頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三

采購經理總經理總設計師生產部門經理X項目經理Y項目經理Z項目經理直接責任合作第32頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第33頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三矩陣型組織結構的優(yōu)點：有利于解決比較復雜的問題；能充分利用各種技能和專業(yè)知識；節(jié)省溝通時間；加強部門之間的橫向聯(lián)系。第34頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三矩陣型組織的缺點：不能形成統(tǒng)一指揮；多頭領導，不利于產生員工忠誠；可能會導致部門經理之間的權利之爭，從而損害了組織的效率。第35頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第36頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第37頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第38頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第39頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三課堂練習2：矩陣型組織結構為了使你更明白矩陣型組織結構是如何運行的，我們假設你所在的學校要采用這種結構。首先，我們假設你所在的學校采用的是我們常見的等級結構，有校長和副校長負責管理整個學校。每個主要的學科領域都有相應的部門主管，教師們各自接受學科主管的領導。假設你遇到無法選課的問題，那么你應該馬上聯(lián)系講授此課程的老師。如果他（或她）不能幫你解決，那么你需要找其他的學科的部門主管來解決?，F(xiàn)在，我們用矩陣型結構取代現(xiàn)有結構。組織中不存在副校長與個學科部門主管，相反，有一個人負責學術領域問題，另一個人負責學生事務問題。還有一個人負責制定時間表。1.那么再這種情況下你要找誰幫你解決選課問題呢？2.這種矩陣型組織是行之有效的嗎？第40頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.1.4事業(yè)部制組織結構當企業(yè)在多個地域開展經營活動的時，企業(yè)會面對許多協(xié)調上的困難的原因：員工之間可能永遠不會見面產品種類太多從而難以達到協(xié)調地域之間距離太大以致無法協(xié)調第41頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三

母公司可能會要求每個地域的企業(yè)獨立經營，并且企業(yè)可以有自己的組織結構。每個事業(yè)部都是非常獨立的，他們有自己的管理或生產程序。第42頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第43頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第44頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第45頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第46頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第47頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三第48頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三

董事長或總經理人事經理財務經理企劃主管研發(fā)主管市場營銷主管生產或出口（代理）主管美國地區(qū)經理B地區(qū)經理A地區(qū)經理按地域劃分的事業(yè)部按職能劃分的事業(yè)部總部職能事業(yè)部制組織結構董事長或總經理人事經理財務經理企劃主管研發(fā)主管市場營銷主管生產或出口（代理）主管美國地區(qū)經理B地區(qū)經理A地區(qū)經理按地域劃分的事業(yè)部按職能劃分的事業(yè)部總部職能第49頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.2集權式組織和分權式組織6.2.1集權式組織：通常將組織內的各項活動組合在一起使之能夠有效運作。6.2.2分權式組織：工作在不同的地方開展。第50頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三集權式組織的優(yōu)點：組織中有標準的制度和程序易被組織成員所理解。決策制定者少，這意味著他們能有協(xié)調和控制員工的各項活動?？梢杂行Ю闷髽I(yè)的各種資源，如人員、設備和資金。幾乎不存在重復勞動。第51頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三集權式組織的不足：降低決策的速度。挫傷基層管理者的積極性。增加官僚主義和繁文縟節(jié)，并且導致一些不必要的文字以及記錄工作。降低決策質量。第52頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.2.2分權式組織優(yōu)點：1、決策迅速2、員工會承擔更多的責任缺點：1、由于各部門之間溝通不利，因此一個部門會對其他部門遇到的問題漠視不理。2、由于每個部門都有其自身的支持系統(tǒng)，因此會造成資源的重復配置。

第53頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.3垂直指揮鏈與管理幅度6.3.1垂直指揮鏈最簡單又最常見的組織形式是等級制。等級制組織是一種金字塔型結構，該結構中存在著直線職權與垂直指揮鏈。第54頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三組織中的管理層次有：1.一線管理人員：有時我們也稱之為主管。2.中層或高層管理人員：中、高層管理者不涉及運營層面的細節(jié)問題，他們關系的是組織需要做哪些工作以及如何做。3.最高層管理者，通常指總經理或首席執(zhí)行官：負責整個組織的運行。第55頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三等級制組織的優(yōu)點：易于理解、運營簡單組織中存在清晰且直接的控制鏈使得組織的決策制定迅速。責任分工與權力分配明確。組織結構較穩(wěn)定、易于控制第56頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三等級制組織的缺點：員工的經驗、只是等受到其所在部門的限制，不同部門的員工之間很少溝通與交流。每個管理層次的管理者都有可能有專制的作風，不采納下屬員工的建議。部門變得不靈活，對環(huán)境變化反應遲鈍，限制組織成長。如果部門制關心自己的局部利益、忽視組織的整理利益，那么就會出現(xiàn)很多合作與溝通的問題第57頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.3.2管理幅度管理幅度原則是設計組織結構，尤其是等級制結構是需要考慮的一個重要原則。第58頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三

寬管理幅度的不足：管理者對下屬的直接監(jiān)督力度不夠，下屬員工容易失控。容易出現(xiàn)一些非正式組織，其扮演這非正式的領導角色。員工激勵、士氣以及產出量都會受到影響。

管理者12名員工寬管理幅度第59頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三

管理幅度窄可能會導致成本過高、造成浪費的原因：管理層次和管理人員眾多，增加管理成本管理幅度過窄會到時決策制定緩慢，當然，這也要看垂直指揮鏈的長度管理幅度過窄意味著過多的監(jiān)督，可能會造成組織僵硬管理者4名員工窄管理幅度第60頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三我們將管理層次很少，管理幅度很寬的組織成為扁平式組織。我們將管理層次很多，管理幅度很窄的組織稱之為高聳型組織，扁平化是我們減少管理層次的一種常用方法。第61頁，共64頁，2023年，2月20日，星期三6.4權力、責任與授權6.4.1權力只能夠借以完成任務的一種能力或合法的權限。權力可以被定義為使某人按照命令的方式完成任務