劉星-MTP中層管理者技能提升杭州公開(kāi)

講師：劉星助理：秦馨電話(huà)：0571-8587359115925646126QQ：820231472MTP中層管理者技能提升沒(méi)有無(wú)能的員工只有不能發(fā)揮員工效能的管理者M(jìn)TP模型課程單元一、管理者的價(jià)值定位與管理技能二、目標(biāo)管理三、授權(quán)督導(dǎo)技巧四、工作教導(dǎo)技巧五、積極態(tài)度與激勵(lì)技巧六、員工問(wèn)題處理管理者的價(jià)值定位與管理技能MTP-1CEO中層管理主管基層員工傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理金字塔顧客現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理金字塔基層員工中層管理主管CEO顧客VS變革管理者文化塑造者績(jī)效創(chuàng)造者激勵(lì)教導(dǎo)者杰出管理者的四個(gè)角色短期對(duì)事對(duì)人長(zhǎng)期績(jī)效創(chuàng)造者

（PerformanceCreator）1、任務(wù)成果品質(zhì)、時(shí)效、成本利潤(rùn)、服務(wù)2、無(wú)形績(jī)效顧客滿(mǎn)意員工樂(lè)意團(tuán)隊(duì)合作激勵(lì)教導(dǎo)者

（Motivator&Coach）1、激勵(lì)工作態(tài)度主動(dòng)積極心態(tài)勇于面對(duì)問(wèn)題2、扮演卓越教練現(xiàn)場(chǎng)工作教導(dǎo)促發(fā)快速學(xué)習(xí)文化塑造者

（CultureBuilder）1、創(chuàng)新組織文化績(jī)效導(dǎo)向文化鼓勵(lì)學(xué)習(xí)文化2、凝聚共同價(jià)值宣導(dǎo)核心價(jià)值塑造共同愿景變革管理者

（ChangeManager）1、外在變動(dòng)管理對(duì)變動(dòng)之快速回應(yīng)積極化變動(dòng)為機(jī)會(huì)2、內(nèi)在變動(dòng)管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個(gè)人價(jià)值沖突管理好領(lǐng)導(dǎo)必須具備以下10項(xiàng)特征（6）善于應(yīng)變（7）敢于求新（8）敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（9）尊重他人（10）品德超人（1）合作精神（2）決策能力（3）組織能力（4）精于授權(quán)(5)勇于負(fù)責(zé)管理人員應(yīng)具備的核心技能核心技能主動(dòng)溝通力部屬指導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)管理力目標(biāo)管理力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)1、設(shè)定符合組織利益的目標(biāo)2、以量化表達(dá)目標(biāo)之成果范圍3、針對(duì)目標(biāo)事前規(guī)劃與調(diào)度資源1、目標(biāo)模糊、不明確2、缺乏衡量目標(biāo)之方法3、照章行事，未能主動(dòng)評(píng)估可能的障礙要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)1、預(yù)見(jiàn)問(wèn)題主動(dòng)溝通2、兼顧對(duì)方感受及問(wèn)題核心之處理3、善用EQ化解沖突1、被動(dòng)或拒絕溝通2、流于表面溝通，接觸及問(wèn)題核心3、隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動(dòng)主動(dòng)溝通力避免事項(xiàng)要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)1、宣導(dǎo)經(jīng)營(yíng)理念，以身作則2、積極進(jìn)取，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員3、鼓勵(lì)同仁參與，分工合作完成任務(wù)1、領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則2、不考慮組織整體利益，作出不利組織之行為3、放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)1、重視部屬成長(zhǎng)，用心指導(dǎo)他們2、與部屬分享資訊與知識(shí)，鼓勵(lì)其思考及行動(dòng)3、善于授權(quán)讓部屬歷練能力1、擔(dān)心部屬能力太強(qiáng)，阻擋其學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)2、控制資訊流通，采取愚民政策3、對(duì)部屬?zèng)]信心也沒(méi)有培養(yǎng)，很少授權(quán)給他避免事項(xiàng)部屬指導(dǎo)力個(gè)案：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思Ａ君為公司資深管理者，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對(duì)下屬亦是獨(dú)裁型而有頗自恃，但他認(rèn)為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不愿接受他人的建言及自我的充實(shí)及再造。下列問(wèn)題值得探討：1.該部門(mén)只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯(cuò)，或是其它部門(mén)的問(wèn)題，很會(huì)推卸責(zé)任并且從不反省自己是否有錯(cuò)。2.對(duì)下屬的工作，常以命令式，有時(shí)在具非專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的指派時(shí)，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見(jiàn)為主，而不聽(tīng)從專(zhuān)業(yè)人士的建言〈事實(shí)證明他常判斷錯(cuò)誤！但此錯(cuò)誤卻由下屬背黑鍋〉，導(dǎo)致該單位同仁無(wú)成就感且士氣低落。3.以短期來(lái)看，此資深管理者尚不可能被調(diào)動(dòng)，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問(wèn)題：對(duì)策研討：所面對(duì)的管理問(wèn)題需求什么能力才能解決1.2.3.4.練習(xí)：思考自己所面對(duì)的管理問(wèn)題與需求能力MTP-2目標(biāo)管理分析：推動(dòng)目標(biāo)管理的困難點(diǎn)在哪里？推動(dòng)目標(biāo)管理的難題主管與員工高層主管目標(biāo)設(shè)定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不愿挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設(shè)備工具缺企業(yè)文化愿景模糊缺乏策略缺少?zèng)Q心缺目標(biāo)體系分層負(fù)責(zé)不明無(wú)獎(jiǎng)懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標(biāo)不當(dāng)沒(méi)有數(shù)量化目標(biāo)管理體系展開(kāi)的六步驟公司愿景與策略Step1.設(shè)定目標(biāo)Step2.訂定衡量基準(zhǔn)Step3.計(jì)劃實(shí)施方案Step4.績(jī)效考核Step5.績(jī)效面談Step6.績(jī)效改善目標(biāo)設(shè)定思考用表思考出發(fā)點(diǎn)關(guān)心焦點(diǎn)描述目標(biāo)期望列出問(wèn)題導(dǎo)向顧客導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向愿景導(dǎo)向成長(zhǎng)導(dǎo)向S(Specific)具體明確的2M(Measurable)能夠衡量的345A(Achievable)可以達(dá)到的R(Relevant)相互關(guān)連的T(Time-Bound)設(shè)定期限的1設(shè)定目標(biāo)的SMART原則目標(biāo)制定表(例)主要績(jī)效指標(biāo)(KPI)目標(biāo)數(shù)值重要度時(shí)間期限負(fù)責(zé)人1.提升交期準(zhǔn)確度>95%40%全年王2.控制生產(chǎn)流程時(shí)間72小時(shí)25%Q2李3.減少品質(zhì)不良率2%20%Q3陳4.控制制造成本比去年降低10%15%Q4余有效計(jì)劃的技巧1、澄清計(jì)劃目的2、收集掌握事實(shí)3、針對(duì)事實(shí)思考4、擬定計(jì)劃方案5、下決策與整合運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開(kāi)行動(dòng)方案降低品質(zhì)不良率1%以?xún)?nèi)1.分析品質(zhì)不良前三大原因2.建立品質(zhì)資訊回饋系統(tǒng)3.加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)改善1-1.人為疏忽之對(duì)策1-2.材料不良之對(duì)策1-3.設(shè)備老舊之對(duì)策2-1.電腦化系統(tǒng)2-2.有效開(kāi)會(huì)3-1.遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

3-2.現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)

MTP-3授權(quán)督導(dǎo)技巧認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型教練型顧問(wèn)型協(xié)調(diào)型主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點(diǎn)】時(shí)間緊迫時(shí)決策迅速；目標(biāo)、績(jī)效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯(cuò)誤較少?！救秉c(diǎn)】個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的參與感不高，欠缺工作意愿；團(tuán)隊(duì)不主動(dòng)、不易提升；占用你很多時(shí)間?！具m用情況】團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)不足，特別是處理重要的工作時(shí)及時(shí)間緊迫時(shí)。如果可能的話(huà)，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)操控。教練型（Coach）【優(yōu)點(diǎn)】團(tuán)隊(duì)成員可借著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)；但要鼓勵(lì)他們敢于承接任務(wù)。【缺點(diǎn)】可能較花時(shí)間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成依賴(lài)心理?！具m用情況】團(tuán)隊(duì)成員具備部分經(jīng)驗(yàn)，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。顧問(wèn)型（Consultant）【優(yōu)點(diǎn)】不占用你太多的時(shí)間；能提高部屬工作意愿，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊(duì)成員能提出建議與改過(guò)方案。【缺點(diǎn)】決策過(guò)程可能會(huì)比較費(fèi)時(shí)；團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不時(shí)地來(lái)請(qǐng)教你?！具m用情況】團(tuán)隊(duì)成員有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，能提出有用的點(diǎn)子，不需要你時(shí)時(shí)在一旁守著，不過(guò)在碰上復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)就需要你的協(xié)助了。協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點(diǎn)】讓你有最多的時(shí)間去做其它的事，團(tuán)隊(duì)成員能獨(dú)立作業(yè)，能主動(dòng)、有干勁和決心?！救秉c(diǎn)】團(tuán)隊(duì)可能會(huì)變成一盤(pán)散沙。【適用情況】團(tuán)隊(duì)成員有豐富經(jīng)驗(yàn)和十足干勁，能獨(dú)立作業(yè)并解決大部分的問(wèn)題。為什么有些管理人員不能有效授權(quán)？為什么有些主管不能有效授權(quán)？管理制度管理者風(fēng)格組織文化員工工作特性互動(dòng)因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)1.互信不足2.工作默契差3.擔(dān)心被取代1.責(zé)任心重2.不能放心3.要求標(biāo)準(zhǔn)高1.變動(dòng)快速2.要求速度3.資訊不足1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯(cuò)1.能力不足2.自信不夠3.工作態(tài)度不佳2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀(guān)察及指導(dǎo)4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度

5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告

1.由管理人員指揮，僅分派部屬工作

授權(quán)的六個(gè)層級(jí)

6.對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作管理人員有效授權(quán)的技巧1、解除授權(quán)的障礙2、建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化3、教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度4、有效委派部屬職責(zé)5、一對(duì)一面談部屬給予回饋掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)劃說(shuō)明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿傾聽(tīng)部屬反應(yīng)，排除抗拒因素觀(guān)察工作過(guò)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)聽(tīng)取部屬報(bào)告，給予肯定贊賞了解部屬缺失，適時(shí)更正協(xié)助委派部屬職責(zé)的技巧委派職責(zé)計(jì)劃表委派職責(zé)內(nèi)容工作說(shuō)明人選需求條件授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項(xiàng)目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDEF需要協(xié)助事項(xiàng)12345678授權(quán)程度不同Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀(guān)察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告Level6.對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作部屬性名：如何透過(guò)授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計(jì)劃部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)檢討回饋授權(quán)的實(shí)務(wù)問(wèn)題及對(duì)策1、部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？2、過(guò)去授權(quán)予部屬有過(guò)失敗的經(jīng)驗(yàn)？3、工作具多變化性，擔(dān)心部屬應(yīng)付不了？4、主管與部屬對(duì)授權(quán)的認(rèn)知不同，導(dǎo)致沖突？5、授權(quán)予部屬，導(dǎo)致主管失落感？6、很想授權(quán)予部屬，但他不愿承擔(dān)責(zé)任？7、……授權(quán)運(yùn)作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項(xiàng)目及權(quán)責(zé)范圍Step2.依可授權(quán)工作項(xiàng)目與部屬能力意愿填寫(xiě)授權(quán)表Step3.與被授權(quán)人溝通授權(quán)之工作(整合雙方之認(rèn)知)Step4.工作過(guò)程中觀(guān)察與指導(dǎo)Step5.依工作期限提出工作結(jié)果報(bào)告Step6.

授權(quán)結(jié)果檢討～成功／失敗之回饋MTP-4工作教導(dǎo)技巧討論：組織需要的人才條件現(xiàn)在（兩年內(nèi)）〈業(yè)務(wù)面思考〉未來(lái)（2～5年）〈策略面思考〉公司部門(mén)

不同類(lèi)型部屬之分析工作能力工作意愿高高低低積極工作型有勇無(wú)謀型欠缺激勵(lì)型不該錄用型培育部屬三途徑OJT機(jī)會(huì)式培育SDP自主式培育OFF-JT系統(tǒng)式培育管理者負(fù)責(zé)訓(xùn)練部門(mén)負(fù)責(zé)員工負(fù)責(zé)OJT訓(xùn)練計(jì)劃書(shū)指導(dǎo)項(xiàng)目期望水準(zhǔn)現(xiàn)況水準(zhǔn)（1～10）實(shí)施期間結(jié)果部屬姓名：職場(chǎng)OJT常用方法（1）分組教導(dǎo)職務(wù)說(shuō)明技能比賽讀書(shū)會(huì)模擬演練談判溝通心得報(bào)告工作研討會(huì)提案制度指定閱讀改善計(jì)劃參加外部會(huì)議職場(chǎng)OJT常用方法（2）做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)個(gè)別指導(dǎo)個(gè)案研究輪調(diào)專(zhuān)題報(bào)告主持會(huì)議工作過(guò)度安排QC活動(dòng)觀(guān)摩指導(dǎo)新人解決沖突工作教導(dǎo)四步驟說(shuō)給他聽(tīng)做給他看讓他做看看回饋更正工作教導(dǎo)的要點(diǎn)事先了解部屬對(duì)此類(lèi)工作的經(jīng)驗(yàn)讓部屬知道此項(xiàng)工作的重要性一次不要指導(dǎo)太多的工作鼓勵(lì)發(fā)問(wèn)及反應(yīng)以簡(jiǎn)易的步驟提出示范用部屬所能理解的語(yǔ)詞讓部屬?lài)L試做一做大量的回饋、激勵(lì)與強(qiáng)化協(xié)助部屬克服知易行難的障礙不必急于給予指示以自我啟發(fā)的自律性、自發(fā)性為依歸以符合部屬期望為考慮指導(dǎo)部屬六階段1：說(shuō)明2：見(jiàn)習(xí)3：實(shí)習(xí)4：分擔(dān)5：代理6：承辦管理人員如何輔導(dǎo)員工1、輔導(dǎo)中的基本技巧2、輔導(dǎo)中的溝通技巧3、輔導(dǎo)中的影響技巧1、輔導(dǎo)中的基本技巧建立良好關(guān)系了解問(wèn)題核心共同探討解決方案協(xié)助對(duì)方作最后調(diào)適2、輔導(dǎo)中的溝通技巧真誠(chéng)技巧簡(jiǎn)述語(yǔ)意技巧掌握感覺(jué)技巧情緒反應(yīng)技巧同理心技巧鼓勵(lì)技巧尊重接納技巧3、輔導(dǎo)中的影響技巧自我坦露技巧面質(zhì)技巧立即性技巧建議技巧說(shuō)服技巧個(gè)案研討

忙碌的李課長(zhǎng)（1）李課長(zhǎng)進(jìn)本公司已有五年了，以李課長(zhǎng)勤奮、主動(dòng)的辦事態(tài)度，頗受上級(jí)管理人員的賞識(shí)，故能在進(jìn)入公司短短二年即晉升組長(zhǎng)，三年后又晉升為課長(zhǎng)。李課長(zhǎng)以他過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)告訴自己，一切以完成工作為第一要?jiǎng)?wù)，學(xué)習(xí)亦要靠個(gè)人有此意愿，才能獲得收獲。

忙碌的李課長(zhǎng)（2）李課長(zhǎng)此次受命擔(dān)任營(yíng)業(yè)管理課課長(zhǎng)，成員有陳君，在此工作職務(wù)已有八年經(jīng)驗(yàn)，工作效率不錯(cuò)。不過(guò)，經(jīng)常有倚老賣(mài)老的現(xiàn)象。對(duì)課長(zhǎng)所交付工作，皆能完成，但經(jīng)?？诔鲈寡浴⒕?，進(jìn)本單位已有五年，平日默默工作，課長(zhǎng)根本無(wú)從了解劉君，除了職務(wù)上的本分工作外，還能做什么事。倒是王君，社會(huì)新鮮人，進(jìn)公司不過(guò)半年時(shí)間，有理想、有沖勁，但做事相當(dāng)不牢靠，經(jīng)常出錯(cuò)，讓李課長(zhǎng)很不放心，而不敢交付工作。個(gè)案研討個(gè)案研討

忙碌的李課長(zhǎng)（3）為了應(yīng)付忙碌工作，李課長(zhǎng)僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不愿接手，則李課長(zhǎng)便需一手承接。初期還能應(yīng)付，但李課長(zhǎng)逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報(bào)表，而被經(jīng)理責(zé)罵。李課長(zhǎng)從經(jīng)理室出來(lái)，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長(zhǎng)職務(wù)。問(wèn)題研討--培育與指導(dǎo)部屬1、如何激發(fā)部屬之學(xué)習(xí)意愿？2、如何診斷部屬之能力需求？3、如何培養(yǎng)部屬之問(wèn)題意識(shí)與創(chuàng)造力？4、如何增進(jìn)部屬之問(wèn)題分析與解決能力？5、如何提升部屬之時(shí)間管理能力？6、如何促進(jìn)部屬之目標(biāo)實(shí)現(xiàn)力？7、如何培養(yǎng)部屬之計(jì)劃能力？8、如何建立合作之團(tuán)隊(duì)？MTP-5積極態(tài)度與激勵(lì)技巧影響態(tài)度的主要因素行為情緒價(jià)值態(tài)度認(rèn)知壓力情緒人際經(jīng)驗(yàn)背景資訊目標(biāo)期望信念日常工作問(wèn)題會(huì)反映出員工的態(tài)度1、工作充滿(mǎn)困難，壓力繁重2、相關(guān)單位溝通困難，本位主義太強(qiáng)3、我把工作問(wèn)題反映給主管卻得不到支持4、處于工作流程之下游，常受上游作業(yè)品質(zhì)不良影響5、工作同事常以懷疑、批評(píng)態(tài)度對(duì)我，實(shí)在受不了6、自己心情不好，常常不知怎么辦小組研討：?jiǎn)T工工作態(tài)度不佳之原因與對(duì)策不良的工作態(tài)度原因分析如何改善？增進(jìn)對(duì)挫折的容忍力培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（1）挫折是生命的轉(zhuǎn)折點(diǎn)調(diào)整自己的期望坦然接納挫折，專(zhuān)注力爭(zhēng)上游轉(zhuǎn)換心智模式培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（2）化問(wèn)題為機(jī)會(huì)視挫折為成長(zhǎng)化壓力為動(dòng)力建設(shè)性自我對(duì)話(huà)培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（3）再給自己一次機(jī)會(huì)愈是挫折愈有成長(zhǎng)空間成功者找方法，失敗者找借口

尋找工作的使命感培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（4）描繪個(gè)人的遠(yuǎn)景賦予工作的意義從創(chuàng)造顧客的價(jià)值思考采用鮮活思維模式培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（5）跳脫習(xí)慣巢臼求新求變的思考改變思維模式自覺(jué)學(xué)習(xí)，突破心鎖培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（6）解開(kāi)心結(jié)，放下身段突破盲點(diǎn)，正確行動(dòng)跨越設(shè)限，自主成長(zhǎng)個(gè)案研討：辛苦的原因及代價(jià)在哪里個(gè)案描述P先生是一位異常勤奮工作，但不善與人溝通又固執(zhí)已見(jiàn)的人，某次他負(fù)責(zé)一件難度中等的工作，卻因?yàn)橄嚓P(guān)配合的人員處理不好，及自己缺乏經(jīng)驗(yàn)及細(xì)心，導(dǎo)致有一連串收拾善后的工作，而該同仁也發(fā)揮鍥而不舍的精神，將問(wèn)題一一解決，事后該同仁自覺(jué)自己不眠不休的努力解決問(wèn)題，卻沒(méi)有得到足夠的肯定與尊重，但與他共同從事該項(xiàng)工作的人卻覺(jué)得因他不夠細(xì)心與專(zhuān)業(yè)，導(dǎo)致產(chǎn)品的計(jì)劃一延再延，而且和客戶(hù)的配合度不夠，常受到抱怨。請(qǐng)問(wèn)：1.如何理清「自作自受」與「盡心盡力」？2.如何定義配合的程度與范圍，該誰(shuí)去理清？分析問(wèn)題對(duì)策研討個(gè)案研討：獨(dú)特的員工似乎無(wú)援個(gè)案描述S小姐是部門(mén)組長(zhǎng)，服務(wù)于公司2年半，學(xué)歷是所有組長(zhǎng)之中最高學(xué)歷，做任何事都有獨(dú)特見(jiàn)解，對(duì)問(wèn)題追根究底的精神及工作簡(jiǎn)化，贏得老版的喜歡，甚至該組長(zhǎng)犯錯(cuò)，主管從不責(zé)備，而是輕言帶過(guò)，其它人員犯錯(cuò)老板則嚴(yán)加責(zé)備，以致于引起其他組長(zhǎng)的眼紅及反感。有一天，工作現(xiàn)場(chǎng)中發(fā)生重大的品質(zhì)問(wèn)題，需求助其他人支持，但沒(méi)有人愿意幫助她，大家抱著看熱鬧的心態(tài)，導(dǎo)致該組長(zhǎng)內(nèi)心痛苦：「我做錯(cuò)了什么？為什么大家這么排斥我？」。隔日該員工反映給她的上司，經(jīng)開(kāi)導(dǎo)與溝通后S小姐才深深覺(jué)悟到融入團(tuán)隊(duì)的重要性。分析問(wèn)題對(duì)策研討從人的需求看激勵(lì)生理的需求安全與安定的需求歸屬與愛(ài)的需求自尊的需求自我實(shí)現(xiàn)需求Herzberg雙因子激勵(lì)理論使員工覺(jué)得滿(mǎn)足的因素和覺(jué)得不滿(mǎn)的因素并不相同，前者多屬于內(nèi)在的，稱(chēng)為激勵(lì)因素(Motivator)，后者大多是外在的，稱(chēng)為保健因素(Hygienefactors)，又叫做維持因素(Maintenancefactors)＜雙因子激勵(lì)＞＜激勵(lì)因素＞成長(zhǎng)升遷責(zé)任工作本身被賞識(shí)成就自我實(shí)現(xiàn)＜維持因素＞地位與部屬關(guān)系與同仁關(guān)系個(gè)人生活薪水工作環(huán)境與公司關(guān)系監(jiān)督公司政策及企業(yè)文化有效激勵(lì)的途徑激勵(lì)(Motivation)自我激勵(lì)環(huán)境激勵(lì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)1、環(huán)境激勵(lì)工作挑戰(zhàn)，目標(biāo)管理企業(yè)文化，激發(fā)使命感變動(dòng)環(huán)境，危機(jī)意識(shí)激勵(lì)工具之運(yùn)用2、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)共同目標(biāo)互信互諒經(jīng)驗(yàn)分享共同成長(zhǎng)組織學(xué)習(xí)3、自我激勵(lì)的10個(gè)途徑工作熱情的抒發(fā)學(xué)習(xí)如何定可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)尋找志同道合的伙伴工作關(guān)系的自我定位尋找有效益的信息建立并維持持久的關(guān)系與相同熱情的人建立和諧關(guān)系不止息地勇往直前開(kāi)放學(xué)習(xí)且不自我設(shè)限用生命熱愛(ài)工作—3E管理MTP-6員工問(wèn)題處理員工行為之圖解刺激需求目標(biāo)行為結(jié)果案例:人事問(wèn)題的處理(1)陳君在這家公司已經(jīng)服務(wù)多年。他目前在營(yíng)業(yè)課擔(dān)任帳單整理、記帳以及與客戶(hù)的交涉等工作，最近，他的辦公室遷到一個(gè)新的地方。說(shuō)也奇怪，從那個(gè)時(shí)候以后，工作效率就變得不太理想。他在帳單整理和分類(lèi)等業(yè)務(wù)方面，也發(fā)生了許多錯(cuò)誤。因此，營(yíng)業(yè)課長(zhǎng)曾經(jīng)召見(jiàn)他兩次，并提醒他在工作表現(xiàn)方面，要多加注意，但是，工作成果依然未見(jiàn)起色。孫課長(zhǎng)檢查了紀(jì)錄的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作量減少，帳單處理的方面，也有許多錯(cuò)誤。孫課長(zhǎng)所采取的辦理辦法如下：他想可能是因?yàn)槔详惖墓ぷ髑榫w太差或年紀(jì)太老的關(guān)系，不過(guò)，最后他所下的結(jié)論是年齡的因素。所以，孫課長(zhǎng)在第三次召見(jiàn)的時(shí)候，對(duì)他說(shuō)：「如果，工作表現(xiàn)再像這樣差下去，你就應(yīng)該對(duì)這后果有心理準(zhǔn)備。」但是，老陳的工作成績(jī)?cè)谝院蟮娜兆永?，仍然表現(xiàn)不佳且毫無(wú)進(jìn)步跡象。于是，孫課長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)該給一些行政懲罰，到上級(jí)那里去請(qǐng)示這件事。不過(guò)，很意外地，上級(jí)一點(diǎn)也不理孫課長(zhǎng)，反而指出孫課長(zhǎng)的不對(duì)。于是，孫課長(zhǎng)就認(rèn)為，老陳一定很討好這位上級(jí)，只好采取不管的辦法，從此不想再去管老陳的事。請(qǐng)問(wèn)：身為管理人員的孫課長(zhǎng)面對(duì)人事問(wèn)題應(yīng)如何處理較佳？案例:人事問(wèn)題的處理(2)李課長(zhǎng)檢查送給老陳經(jīng)手部分的帳單無(wú)數(shù)字錯(cuò)誤，結(jié)果并沒(méi)有查出異常。所以，課長(zhǎng)就守在能看清楚老陳整理帳單的位置，時(shí)常注意他的作業(yè)情形。結(jié)果，看到他有時(shí)候把帳單架在額前遮住陽(yáng)光。同時(shí)，其他的同事也有同樣的動(dòng)作。因此，李課長(zhǎng)盡快地在窗戶(hù)旁邊裝設(shè)窗簾，遮住陽(yáng)光以保護(hù)眼睛。果然全體員工的工作量因而提高一些，但老陳的工作表現(xiàn)依然是在標(biāo)準(zhǔn)之下。于是，課長(zhǎng)把老陳請(qǐng)來(lái)談話(huà)。首先，課長(zhǎng)將自己在心理計(jì)劃的某個(gè)改進(jìn)案要求老陳出個(gè)建議。因?yàn)榻ㄗh中有了一項(xiàng)內(nèi)容很高明，課長(zhǎng)就決定采用。稍后又做了一番懇談。然后，課長(zhǎng)開(kāi)始試探說(shuō)：「老陳，你最近是不是有了工作上的困難？如果我能幫忙的話(huà)…」。老陳在經(jīng)過(guò)短時(shí)間的沉默后，才嘆息著慢慢說(shuō)出來(lái)。老陳感覺(jué)自己的視力在衰退中，但卻認(rèn)為雖然給眼科醫(yī)師看也治不好。原來(lái)是因?yàn)槊陨腺€博，經(jīng)濟(jì)上已經(jīng)相當(dāng)窮困，而且跟太太也合不來(lái)，并透露，家庭有了困難，是導(dǎo)致精神上承受不了的原因。又說(shuō)，根本沒(méi)有勇氣說(shuō)出這種有礙面子的事。課長(zhǎng)更進(jìn)一步地，詳細(xì)聽(tīng)取苦楚后，判斷本問(wèn)題的原因是老陳意志不堅(jiān)定，經(jīng)不起誘惑，連帶造成精神上障礙以及視力減退，認(rèn)為需從可能解決的事情開(kāi)始逐一處理最要緊。當(dāng)務(wù)之急，先勸老陳一定要去檢查眼睛，同時(shí)關(guān)于其它事情等作了進(jìn)一步的研討再作決定。請(qǐng)問(wèn)：1.李課長(zhǎng)如何找出老陳的問(wèn)題？有效的作法為何？2.老陳工作績(jī)效低落的原因?yàn)楹?？處理員工問(wèn)題八步驟1、提出問(wèn)題檢討身為管理者是不是需要處理這種問(wèn)題充分注意問(wèn)題的表現(xiàn)方法2、舉例列證據(jù)證據(jù)就是能證明問(wèn)題存在的事實(shí)要具體化，能用數(shù)字表示就用數(shù)字3、尋找原因不只是注意表面的原因，而且還要找出潛在的原因要兼顧當(dāng)事人的需求、態(tài)度、性格、刺激以及環(huán)境等各層面先從廣泛范圍思考，再行深入探索4、掌握核心原因如果沒(méi)有這個(gè)原因，這個(gè)問(wèn)題就不會(huì)發(fā)生了如果消除這種原因，就可以解決這種問(wèn)題5、目的明確了解上級(jí)的目的和方針調(diào)查規(guī)則和慣例考慮自己的使命和任務(wù)6、決定處理方法先核對(duì)方針、慣例以及規(guī)則等多列舉可行的辦法要針對(duì)當(dāng)事人的性格、需求、態(tài)度以及工作場(chǎng)所等，考慮各種處理可能帶來(lái)的影響決定如何處理─使用5W1H7、進(jìn)行處理考慮自己的責(zé)任、權(quán)限、能力以及與對(duì)方之間的信賴(lài)程度等了解對(duì)方的立場(chǎng)8、確認(rèn)決定時(shí)宜和次數(shù)注意當(dāng)事人態(tài)度及行為上的變化注意所采取的措施是否適當(dāng)─是否已達(dá)成目的人事問(wèn)題處理表1.列述問(wèn)題2.證據(jù)(事實(shí))3.原因分析3-1.需求4.核心原因3-2.態(tài)度5.目的3-3.性格6.可能處理辦法(方案)3-4.刺激3-5.環(huán)境7.處理狀況3-6.目標(biāo)3-7.障礙8.確認(rèn)結(jié)果3-8.需求不滿(mǎn)的行為處理者：個(gè)案1：工作指派前之溝通不足個(gè)案描述陳君于六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時(shí)從基層人員干起，在總務(wù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。去年獲上級(jí)賞識(shí)，晉升課長(zhǎng)。陳君晉升課長(zhǎng)后參加訓(xùn)練中心舉辦的MTP訓(xùn)練課程，有很深的體會(huì)，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長(zhǎng)與繁榮的是人，因此明了「組織」（工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。陳課長(zhǎng)于是考慮部屬能力、工作量、個(gè)人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運(yùn)作及個(gè)人生涯發(fā)展。但原財(cái)產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車(chē)輛管理業(yè)務(wù)的李君，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初應(yīng)征是財(cái)產(chǎn)管理，而非車(chē)輛管理業(yè)務(wù)，故無(wú)法接受如此安排，陳課長(zhǎng)為了此事找李君面談，說(shuō)明組織（工作）之更動(dòng)，對(duì)公司、對(duì)個(gè)人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長(zhǎng)該如何處理？分析問(wèn)題對(duì)策研討個(gè)案2：職務(wù)認(rèn)知不一個(gè)案描述陳小姐是某廣告公司的美工設(shè)計(jì)人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶(hù)廣告稿設(shè)計(jì)，來(lái)公司已經(jīng)兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業(yè)務(wù)一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時(shí)，談到陳小姐。李先生說(shuō)，「貴部門(mén)陳小姐似乎工作負(fù)荷太大了，上周我們委托她過(guò)行的DM設(shè)計(jì)，好像還沒(méi)開(kāi)始過(guò)行?！箘⒔?jīng)理奇怪說(shuō)道：「是嗎？我看最近她的案子并不多呀！」他又說(shuō)，「下午我會(huì)跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了?！梗ㄒ韵率莿⒔?jīng)理和陳小姐的對(duì)話(huà)）（劉）：「陳小姐，目前你手上除了固定特禮儀的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒(méi)有其它的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了。」（劉）：「你認(rèn)為這件設(shè)計(jì)工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒(méi)有其它案件臨時(shí)加入的話(huà)，至少需要三、四個(gè)工作天才可完成。」（劉）：「依我看，這些最多只需兩個(gè)工作天即可完成，請(qǐng)問(wèn)你可不可以做到？」（陳）：「什么！兩天！…好吧，我盡量就是了?！龟愋〗慊氐阶缓螅拖蜞徸髣澲聿绦〗愦笸驴嗨环?。說(shuō)什么上司認(rèn)為她沒(méi)事干，…兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問(wèn)題對(duì)策研討個(gè)案3：職務(wù)交代不明之問(wèn)題個(gè)案描述某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)科及支援科，業(yè)務(wù)科有三位Sales。由支援科中一位A小姐擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在時(shí)間期限前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統(tǒng)上輸入數(shù)據(jù)及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時(shí)忙碌不已。部門(mén)因需自行過(guò)貨，向外采購(gòu)，另多了項(xiàng)產(chǎn)品采購(gòu)的工作，可自行獨(dú)立作業(yè)，工作較輕松亦由A小姐負(fù)責(zé)，后因部門(mén)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加