龍頭股份管控模式項(xiàng)目初期報(bào)告

上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司

管控模式項(xiàng)目初期報(bào)告2023年4月10日討論稿議程項(xiàng)目目標(biāo)與進(jìn)展上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐附件：組織診斷調(diào)研報(bào)告（ODS）組織變革能力調(diào)研問(wèn)卷設(shè)計(jì)介紹調(diào)研結(jié)果及分析附錄：對(duì)關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義上海龍頭股份希望通過(guò)本項(xiàng)目達(dá)到以下目標(biāo)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的管控模式基于管控模式，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)三大任務(wù)理順管理關(guān)系，提高管理效率明確權(quán)責(zé)分工，確保管控模式的實(shí)施到位建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)對(duì)下屬公司的控制四大目標(biāo)要求支持優(yōu)化管理流程，明確主要崗位的崗位職責(zé)要求支持為戰(zhàn)略和管控模式的實(shí)施服務(wù)，促使公司價(jià)值創(chuàng)造最大化迄今為止項(xiàng)目組已基本完成了龍頭股份內(nèi)部訪談和內(nèi)部組織診斷調(diào)研報(bào)告的相關(guān)工作，并初步分析了龍頭的管控現(xiàn)狀及其面臨的挑戰(zhàn)制定關(guān)鍵部門和主要崗位的職責(zé)描述已完成的工作龍頭股份未來(lái)的管控模式和相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)分析制定主要管理流程第二周第三周第四周第五周第六周第一周組織診斷調(diào)研報(bào)告（ODS）內(nèi)部數(shù)據(jù)收集內(nèi)部訪談龍頭股份的管控現(xiàn)狀和面臨挑戰(zhàn)分析第七周第八周6月21日今天（7月xx日）8月14日組織診斷調(diào)研報(bào)告(ODS)涉及龍頭股份員工68人，我們借此了解廣大員工對(duì)龍頭股份自身能力的認(rèn)識(shí)和對(duì)未來(lái)變革的接受能力根據(jù)畢博管理咨詢開展組織變革能力調(diào)研的實(shí)踐，并結(jié)合龍頭股份的實(shí)際情況及本項(xiàng)目的工作重點(diǎn)，問(wèn)卷通過(guò)七個(gè)管理層面共46個(gè)子項(xiàng)的內(nèi)容，考察龍頭股份各個(gè)層面的員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知及認(rèn)同，包括：

-戰(zhàn)略 -領(lǐng)導(dǎo)

-理念/信仰 -組織結(jié)構(gòu)

-業(yè)務(wù)流程 -管理流程

-人力資源 為保證樣本空間的有效性，問(wèn)卷的發(fā)放范圍包括龍頭股份的決策層領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、業(yè)務(wù)部門、子公司等組織層面的領(lǐng)導(dǎo)和主要員工共收回問(wèn)卷68份，其中有效問(wèn)卷份65份，其中

-決策層 20%

-中級(jí)管理層 30%

-基層負(fù)責(zé)人 20%-科員及其他 30%畢博管理咨詢將全部問(wèn)卷的數(shù)據(jù)錄入并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析對(duì)問(wèn)卷的開放性問(wèn)題進(jìn)行歸類分析在上述基礎(chǔ)上，總結(jié)分析組織變革能力調(diào)研的深層意義和對(duì)下一步工作的啟示診斷報(bào)告診斷報(bào)告問(wèn)卷分析結(jié)果……………………問(wèn)卷設(shè)計(jì)開展調(diào)研統(tǒng)計(jì)分析項(xiàng)目組同龍頭集團(tuán)高層、中層/基層管理人員、和參控股企業(yè)的高層進(jìn)行了充分溝通，訪談次數(shù)達(dá)20人次董事會(huì)總經(jīng)理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部信息中心進(jìn)出口分公司海外部人力資源部黨群工作部總經(jīng)理辦公室投資部財(cái)務(wù)部審計(jì)室資產(chǎn)部三槍集團(tuán)海螺服飾民光國(guó)際菊花紡織雙龍高科技華綸印染洪都拉斯印染職能部門業(yè)務(wù)部門子公司……股東大會(huì)總經(jīng)理助理訪談涉及的職能部門，業(yè)務(wù)部門和子公司董事會(huì)秘書會(huì)監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理人事總監(jiān)訪談對(duì)象職位姓名總部董事長(zhǎng)朱勇總經(jīng)理黃均祥副總經(jīng)理黎玲玲董事長(zhǎng)秘書周燕敏龍頭黨委書記凌健華財(cái)務(wù)部經(jīng)理張?jiān)伌迦肆Y源經(jīng)理應(yīng)衛(wèi)國(guó)資產(chǎn)管理部經(jīng)理投資部副經(jīng)理陳峰經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部經(jīng)理傅泓卉進(jìn)出口分公司財(cái)務(wù)部副經(jīng)理馮靜審計(jì)部主任金躍下屬參控股子公司三槍總經(jīng)理蘇壽南三槍副總經(jīng)理&銷售總監(jiān)黃三槍財(cái)務(wù)經(jīng)理周民光國(guó)際總經(jīng)理劉寅峰民光國(guó)際副總經(jīng)理翁華綸總經(jīng)理郭海枝菊花總經(jīng)理曹建平海螺總經(jīng)理戴自毅雙龍生物總經(jīng)理杜同時(shí)項(xiàng)目小組還在龍頭股份提供的內(nèi)部文件和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了分析龍頭股份提供的數(shù)據(jù)清單財(cái)務(wù)部1998－2003年年度報(bào)告參控股公司1998-2003財(cái)務(wù)指標(biāo)各參股公司股權(quán)構(gòu)成情況辦公室上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司制度建設(shè)工作計(jì)劃龍頭股份規(guī)章制度企業(yè)管理制度目錄龍頭大廈車輛管理制度上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司募集資金使用管理辦法上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司關(guān)于短期投資的審批制度中心組學(xué)習(xí)制度書記例會(huì)制度政工聯(lián)席會(huì)議制度投資部上海龍頭股份有限公司投資管理報(bào)告的要求和格式（試行稿）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部相關(guān)業(yè)務(wù)信息人力資源部員工名冊(cè)上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司部門職能描述上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司職位描述上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司人事管理制度2004-2006年發(fā)展規(guī)劃民光國(guó)際管理構(gòu)架三槍組織結(jié)構(gòu)本次會(huì)議的目的，主要匯報(bào)項(xiàng)目初期的工作，并與各位領(lǐng)導(dǎo)探討，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題達(dá)成一致匯報(bào)項(xiàng)目第一階段前期的工作：龍頭管控的現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)管控模式及最佳實(shí)踐介紹內(nèi)部組織診斷調(diào)研報(bào)告分析內(nèi)部訪談及分析內(nèi)部管理現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)初步分析四種主要管控模式介紹對(duì)應(yīng)每種管控模式的最佳實(shí)踐12作為項(xiàng)目下一階段進(jìn)行管控模式、組織機(jī)構(gòu)和主要流程、崗位職責(zé)設(shè)計(jì)和確定的基礎(chǔ)議程項(xiàng)目目標(biāo)與進(jìn)展上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐附件：組織診斷調(diào)研報(bào)告（ODS）組織變革能力調(diào)研問(wèn)卷設(shè)計(jì)介紹調(diào)研結(jié)果及分析附錄：對(duì)關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)收益率資料來(lái)源：上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司2003年年度報(bào)告龍頭股份在過(guò)去的3年中主營(yíng)業(yè)務(wù)收入總額均有較多的增長(zhǎng)，但凈利潤(rùn)卻下降了66％，凈資產(chǎn)收益率也下降到了1.03%主營(yíng)業(yè)務(wù)收入單位：百萬(wàn)元銷售收入增加凈利潤(rùn)卻急劇下降？權(quán)益凈利率（凈資產(chǎn)收益率）03年1.04%02年3.08%01年6.64%資產(chǎn)凈利率03年1.04%02年3.08%01年6.64%銷售凈利率03年

0.52%02年2.25%01年4.66%權(quán)益乘數(shù)2.512.522.75總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.750.520.50

利潤(rùn)(元)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(元)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(元)/資產(chǎn)總額（元）03年17,121,570.003,286,761,728.003,286,761,728.004,517,706,240.0002年50,488,276.002,240,965,632.002,240,965,632.004,299,107,840.0001年96,795,824.002,078,799,744.002,078,799,744.004,388,543,488.00主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(元)-成本(元)+其他收入(元)-所得稅(元)-少數(shù)股東損益（元）03年3,286,761,728.003,306,553,327.544,948,679.008,902,669.00638,376.9402年2,240,965,632.002,239,403,406.062,668,827.008,055,858.005,686,955.0001年2,078,799,744.002,084,609,290.0115,118,423.7511,876,858.00636,173.19

其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)

投資收益

補(bǔ)貼收入

營(yíng)業(yè)外收入03年21,906,238.0017,902,846.003,180,691.251,958,903.7502年11,988,893.0037,591,736.006,402,331.006,685,867.0001年12,875,163.0089,482,168.0011,229,069.001,532,023.75主營(yíng)業(yè)務(wù)成本稅金及附加存貨跌價(jià)損失營(yíng)業(yè)費(fèi)用

管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用營(yíng)業(yè)外支出03年2,804,520,4486,629,6110218,570,560186,265,34483,172,7767,394,58902年1,832,585,8566,437,0470147,667,856158,097,93691,711,4882,903,22301年1,665,418,6246,771,0380131,720,504167,296,464108,971,5444,431,116主要的問(wèn)題主營(yíng)業(yè)務(wù)成本較2002年增加近10億，營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用也增加了近10億，管理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。主營(yíng)業(yè)務(wù)成本提高有部分原因是能源和原材料價(jià)格上漲。投資收益減少了2千多萬(wàn)。沒(méi)有計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，壞帳準(zhǔn)備，短期投資跌價(jià)準(zhǔn)備，如果計(jì)提那么凈資產(chǎn)收益率將為負(fù)值？？怎樣共享銷售渠道和資源降低營(yíng)業(yè)費(fèi)用？改變管理控制模式以降低管理費(fèi)用！通過(guò)對(duì)龍頭股份近三年的年報(bào)進(jìn)行杜邦分析，可以發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益率急劇下降的主要原因是主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用的大幅上升。說(shuō)明短期償債能力：流動(dòng)比率和速動(dòng)比率逐年下降，表明龍頭的短期償債能力下降，處于同業(yè)下游水平，存在不能償還到期債務(wù)的較大風(fēng)險(xiǎn),變現(xiàn)能力低，2003年新增短期借款2億5千多萬(wàn)，若應(yīng)交稅金未出現(xiàn)負(fù)值，本期的變現(xiàn)指標(biāo)將更低。高資產(chǎn)負(fù)債率減弱企業(yè)短期償債能力,增加企業(yè)利息負(fù)擔(dān),影響利潤(rùn)。高產(chǎn)權(quán)比率和高有形凈值債務(wù)率是高風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，過(guò)低已獲利息倍數(shù)減弱企業(yè)長(zhǎng)期償債力。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很高。資金經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)能力：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率提高，說(shuō)明銷售狀況有所提高，降低了庫(kù)存。獲利能力：下降幅度較大通過(guò)四類財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，可以對(duì)龍頭股份的負(fù)債比率，變現(xiàn)能力，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；資金經(jīng)營(yíng)能力；盈利能力作出評(píng)估另外，結(jié)合內(nèi)部訪談和對(duì)內(nèi)部資料的初步分析，我們從公司管理、內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理支持職能等三個(gè)層面對(duì)龍頭的內(nèi)部管理進(jìn)行了深入剖析了解現(xiàn)狀，既為了吸取龍頭股份以往的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也是為了了解龍頭股份應(yīng)對(duì)未來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部訪談組織診斷調(diào)研報(bào)告分析公司管理層面業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面管理支持職能層面人力資源職能財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)職能信息技術(shù)職能管控模式戰(zhàn)略組織構(gòu)架研發(fā)采購(gòu)制造品牌內(nèi)貿(mào)物流外貿(mào)銷售龍頭股份需要系統(tǒng)地制定明確、有效的發(fā)展戰(zhàn)略；并建立持續(xù)、強(qiáng)有力的戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行能力歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)需要清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和策略是否應(yīng)專注于品牌服飾與家紡主業(yè)，怎樣做好主業(yè)資本與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與主業(yè)的關(guān)系應(yīng)是怎樣龍頭是否應(yīng)多元化發(fā)展，若是方向和尺度應(yīng)怎樣把握在我們的調(diào)查中僅38.5%同意“公司有十分清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念”，僅40%的人同意“相信公司的目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的”是否應(yīng)該象國(guó)內(nèi)同行業(yè)某些企業(yè)集團(tuán)那樣充分利用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)強(qiáng)化土地資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)？是否應(yīng)同時(shí)重視資本經(jīng)營(yíng)，例如資本多元化、市場(chǎng)化如何定位外貿(mào)的內(nèi)涵和制造業(yè)的運(yùn)營(yíng)策略；如何處理品牌、研發(fā)、銷售及其它紡織核心能力與制造業(yè)間的關(guān)系應(yīng)專注與產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)；如何恰當(dāng)處置現(xiàn)有的紡織行業(yè)外業(yè)務(wù)需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定與有力的實(shí)施過(guò)程戰(zhàn)略制定方法不夠系統(tǒng)，同時(shí)戰(zhàn)略的實(shí)施、執(zhí)行能力有待提高調(diào)查表明，僅29％的人員同意“現(xiàn)在的規(guī)劃流程能有效的幫助公司達(dá)成目標(biāo)”缺乏系統(tǒng)、滾動(dòng)地制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程需要與下屬公司進(jìn)行有效的戰(zhàn)略溝通，發(fā)布明確的戰(zhàn)略執(zhí)行指示公司戰(zhàn)略在各子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力度需要增強(qiáng)與其他企業(yè)的組織診斷調(diào)研結(jié)果相比，龍頭股份在戰(zhàn)略問(wèn)題上的認(rèn)同率普遍較低，同意率大都不超過(guò)50%213龍頭股份同意率比較分析戰(zhàn)略相關(guān)問(wèn)題舉例0%龍頭股份上海某著名人力資源服務(wù)提供商中國(guó)某大型能源貿(mào)易商我清楚地了解我們公司的業(yè)務(wù)策略。我相信公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的。我了解我們從事行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。我理解是什么使上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司有別其他競(jìng)爭(zhēng)者我們?cè)陬A(yù)測(cè)和滿足市場(chǎng)需求方面都積極主動(dòng)。我們公司在預(yù)算和計(jì)劃的制定上所采用的方法是恰當(dāng)?shù)?。我們公司針?duì)不同事業(yè)部，采用有效的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略。我們公司的績(jī)效考核體系有助于公司依據(jù)既定業(yè)務(wù)目標(biāo)，監(jiān)督取得的進(jìn)展。我們掌握的市場(chǎng)走向信息是準(zhǔn)確和及時(shí)的。公司有十分清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理念。100%50%示意111111111122222222223333333333紡織（集團(tuán)）有限公司發(fā)展戰(zhàn)略定義的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群組(SBU)，由業(yè)務(wù)單位（BU)的集合構(gòu)成，是一種扁平化、經(jīng)營(yíng)型的組織結(jié)構(gòu)龍頭股份業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2化纖業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單位5業(yè)務(wù)單位6業(yè)務(wù)單位3申達(dá)股份業(yè)務(wù)單位4其它業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單位9業(yè)務(wù)單位10職能部門職能部門職能部門職能部門總裁總部職能部門紡織集團(tuán)委任高級(jí)副總裁分別負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)群組的運(yùn)營(yíng)（可擔(dān)任上市公司的董事長(zhǎng)）在該業(yè)務(wù)群組中近階段可能同時(shí)存在上市和非上市兩部分企業(yè)以現(xiàn)存上市公司代行業(yè)務(wù)群組的運(yùn)營(yíng)管理職能重組、強(qiáng)化業(yè)務(wù)群組職能部門的管理和支撐作用；精簡(jiǎn)、重新定義下屬業(yè)務(wù)單位的部門職責(zé)業(yè)務(wù)群組中包括與該業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)部門將其中的“殼體企業(yè)”、計(jì)劃“退出”或“向外地轉(zhuǎn)移”企業(yè)、部分債務(wù)和資產(chǎn)委托控股公司的“資產(chǎn)管理中心”集約處理吸收其它集團(tuán)中具有業(yè)務(wù)相關(guān)性的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)逐步將非上市公司吸收進(jìn)上市公司中逐步集成業(yè)務(wù)群組中各業(yè)務(wù)單位的管理、支撐部門相關(guān)說(shuō)明而龍頭股份目前的管理控制模式由于歷史的原因更多的表現(xiàn)為投資控股型或行政管理型龍頭股份下屬子公司業(yè)務(wù)單位計(jì)劃控制執(zhí)行計(jì)劃控制執(zhí)行計(jì)劃控制執(zhí)行aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資源獲取與分配內(nèi)部協(xié)調(diào)資本支出增加盈利經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)收入投資回報(bào)薪酬分配訪談中反映出的問(wèn)題龍頭的管控模式應(yīng)該是投資控股還是其它的什么？在明確的管控模式下，龍頭股份的經(jīng)營(yíng)、管理職能內(nèi)容（人員任用、投資、品牌、運(yùn)作等）定位應(yīng)是什么？與上述相關(guān)聯(lián)，紡織集團(tuán)、龍頭股份及龍頭下屬子公司應(yīng)怎樣界定各自的職能？3個(gè)組織層級(jí)的相互關(guān)系應(yīng)是怎樣？相應(yīng)的組織、人員配置應(yīng)作怎樣的調(diào)整？?jī)r(jià)值鏈的諸環(huán)節(jié)應(yīng)在子公司還是股份公司層面上整合？如何處理下屬企業(yè)中的屬于龍頭股份的資產(chǎn)與其它由股份公司托管企業(yè)的關(guān)系？龍頭應(yīng)該在怎樣的范圍和程度上管控和直接介入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中去？龍頭股份管控職能的分布示意組織診斷調(diào)研的開放性問(wèn)題也反映出龍頭股份管控模式調(diào)整的迫切性優(yōu)化人才

結(jié)構(gòu)組織及管控模式被調(diào)研者認(rèn)為龍頭股份總部應(yīng)完善對(duì)于下屬子公司的管控模式，加大管理力度，減少管理層級(jí)被調(diào)研者認(rèn)為總部的組織構(gòu)架應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化與整合，減少部門之間工作重復(fù)的現(xiàn)象激勵(lì)機(jī)制被調(diào)研者認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制不夠完善被調(diào)研者認(rèn)為薪資、福利、獎(jiǎng)金對(duì)不同層次的人員不夠合理三大需要改進(jìn)的方向被調(diào)研者認(rèn)為龍頭股份目前人員老齡化問(wèn)題比較嚴(yán)重，應(yīng)當(dāng)適時(shí)引進(jìn)專業(yè)人才，滿足業(yè)務(wù)需求被調(diào)研者認(rèn)為龍頭股份應(yīng)當(dāng)制定更為完善的培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工的素質(zhì)和能力被提及人次數(shù)三大改進(jìn)方向龍頭股份目前的組織結(jié)構(gòu)存在著一些問(wèn)題龍頭股份資料來(lái)源：上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司內(nèi)部資料三槍集團(tuán)民光國(guó)際菊花紡織海螺服飾經(jīng)營(yíng)管理部?jī)?nèi)貿(mào)部外貿(mào)部投資部企管部人事勞動(dòng)科銷售科康橋針織城投資發(fā)展部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部財(cái)務(wù)市場(chǎng)部金山生產(chǎn)廠出口部服飾公司馬陸生產(chǎn)基地營(yíng)銷管理中心采購(gòu)中心配送中心人事部技術(shù)中心財(cái)務(wù)部……資產(chǎn)管理部審計(jì)部總經(jīng)理辦公室投資部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部人力資源部財(cái)務(wù)部總部職能部門示意問(wèn)題1：部分部門管理幅度過(guò)大；一些重要職能設(shè)置較為分散問(wèn)題2：總部職能設(shè)置和人員配置不能適應(yīng)扁平化和對(duì)核心產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要問(wèn)題3：總部的職能部門與下屬子公司部門的角色、定位于管理關(guān)系不明晰問(wèn)題4：目前公司的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)－內(nèi)外貿(mào)及其品牌、市場(chǎng)、研發(fā)、銷售、物流、IT和生產(chǎn)，均分散在下屬子公司中；不利于發(fā)揮集約經(jīng)營(yíng)的效益問(wèn)題5：各下屬子公司均有獨(dú)立的管理職能部門，且均直接向子公司管理層匯報(bào)，行政人員偏多，管理缺乏專業(yè)性龍頭股份的內(nèi)部組織診斷調(diào)研結(jié)果也證實(shí)龍頭的組織架構(gòu)存在可改進(jìn)之處題號(hào)我們公司有能力挽留高素質(zhì)的員工。公司目前的組織結(jié)構(gòu)能夠支持五年業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。我們的管理結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)明和有效的。我們?cè)陬A(yù)測(cè)和滿足市場(chǎng)需求方面都積極主動(dòng)。我們公司各個(gè)組織之間，很少有工作重復(fù)的現(xiàn)象。我們公司能選擇合格的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司的各個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目。我們公司有明確的員工晉升流程。我們公司在預(yù)算和計(jì)劃的制定上所采用的方法是恰當(dāng)?shù)?。我的公司能夠根?jù)需要，對(duì)市場(chǎng)／行業(yè)的改變作出迅速的反應(yīng)。公司有十分清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理念。應(yīng)加強(qiáng)人力資源制度的改進(jìn)，為員工提供更好的發(fā)展空間，并加強(qiáng)人才的引進(jìn)工作組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的迫切性客戶導(dǎo)向性不足，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的研究工作應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算的管理工作，使預(yù)算與計(jì)劃真正落到實(shí)處公司的定位不清晰，缺乏長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面的各個(gè)環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控模式、組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的議題要素核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)銷售內(nèi)地銷售系統(tǒng)人員、渠道、資源、信息的集約效益外貿(mào)市場(chǎng)、組織以及與其它系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)整體資金運(yùn)用各個(gè)子公司分別設(shè)立自己的終端銷售渠道和物流系統(tǒng)，導(dǎo)致，系統(tǒng)效率降低、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本過(guò)高?，F(xiàn)有渠道、資源、信息不能共享;同類產(chǎn)品相互競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生內(nèi)耗外貿(mào)客戶分散且小，業(yè)務(wù)內(nèi)循環(huán)的比例小（約20％），缺乏共享的外貿(mào)支持平臺(tái)與制造系統(tǒng)的銜接不緊密，響應(yīng)慢；分散經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致資金優(yōu)勢(shì)被弱化品牌各層級(jí)組織在品牌經(jīng)營(yíng)中的定位和角色完整有效的龍頭股份品牌經(jīng)營(yíng)策略各個(gè)品牌的市場(chǎng)定位沒(méi)有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)互補(bǔ)，統(tǒng)一規(guī)劃；品牌經(jīng)營(yíng)的職能基本在下屬子公司面臨民營(yíng)品牌的崛起，品牌存在老化現(xiàn)象；而好的品牌培育需要時(shí)間和投入各子公司之間以及子公司內(nèi)部的品牌之間均不同程度的存在不必要的競(jìng)爭(zhēng)，如何充分地利用品牌效應(yīng)，產(chǎn)品附加值低在公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面的各個(gè)環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控模式、組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的議題（續(xù)）要素核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)研發(fā)研發(fā)在龍頭核心業(yè)務(wù)發(fā)展中的地位各層級(jí)組織在研發(fā)中的定位和角色較小的公司沒(méi)有設(shè)計(jì)師、打樣師等專業(yè)人才，面對(duì)訂單沒(méi)有提供整體解決方案與恰當(dāng)?shù)某杀竞怂隳芰](méi)有共享研發(fā)平臺(tái)和資源（人才、設(shè)備等）沒(méi)有突顯上海大都市信息中心、經(jīng)濟(jì)中心、科研機(jī)構(gòu)和人才集中的優(yōu)勢(shì)制造制造各環(huán)節(jié)龍頭的選擇與定位制造系統(tǒng)在組織中的定位以及與其它運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的關(guān)系對(duì)不同制造環(huán)節(jié)的控制方式和地理上的配置支持上述策略的組織主要的制造系統(tǒng)較多的集中在上海及其周邊地區(qū)各下屬子公司均有較完整的制造系統(tǒng)，缺少計(jì)劃、規(guī)模、技術(shù)、資源協(xié)同和共享由于成本、交貨期、產(chǎn)品多樣化等限制，部分工業(yè)園開工率不高（70％－80％甚至更低）尚未形成廣泛分布的制造“基地”網(wǎng)采購(gòu)集約化的效益、控制與采購(gòu)效率、適用性采購(gòu)分別進(jìn)行缺少統(tǒng)籌的供應(yīng)商管理、旬議價(jià)，以降低成本物流沒(méi)有發(fā)揮集約效益，運(yùn)營(yíng)成本高物流與銷售處于同一管的理體系中；各子公司均有各自的物流體系歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)人力資源管理層任用、考核機(jī)制人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化需要建立與市場(chǎng)掛鉤的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系來(lái)吸引和留住高素質(zhì)人才需要為員工設(shè)計(jì)內(nèi)部進(jìn)一步發(fā)展的職業(yè)發(fā)展道路在我們的調(diào)查中僅46％的人同意“公司能選擇合格的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司的關(guān)鍵項(xiàng)目”員工老齡化現(xiàn)象嚴(yán)重人才奇缺，尤其缺乏高素質(zhì)的人才；龍頭總部執(zhí)行的是控股、管理和資本運(yùn)作的職能，因此缺乏對(duì)于下屬企業(yè)行業(yè)了解的人才薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整很難財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和決策支持力度不夠有效實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算管理目前下屬子公司預(yù)算編制的能力參差不齊，差異較大，對(duì)于實(shí)際情況與預(yù)算差異很大的問(wèn)題采用總經(jīng)理訪談制加以解決財(cái)務(wù)方面可考慮成立財(cái)務(wù)管理中心，降低成本、提高資金運(yùn)用效益總部對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)分析工作比較簡(jiǎn)單，管控力度有待提高信息技術(shù)提高信息系統(tǒng)的整合程度信息系統(tǒng)的整合性不夠好，雖然各子公司的信息化程度很高，但ERP系統(tǒng)相互獨(dú)立，沒(méi)有統(tǒng)籌規(guī)劃加以整合在管理支持層面上，主要是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力度以及信息系統(tǒng)的整合程度有待提高組織診斷調(diào)研結(jié)果也反映出龍頭股份在人力資源方面存在的問(wèn)題，于其他企業(yè)相比，龍頭在人力資源相關(guān)問(wèn)題上的認(rèn)同率普遍較低213龍頭股份同意率比較分析人力資源相關(guān)問(wèn)題舉例0%龍頭股份上海某著名人力資源服務(wù)提供商中國(guó)某大型能源貿(mào)易商我們公司在我的個(gè)人發(fā)展方面進(jìn)行有效投資。在我需要增強(qiáng)的技能方面,公司為我提供培訓(xùn)。我們公司有清晰、公平和符合現(xiàn)狀的績(jī)效考核體系，來(lái)幫助管理層對(duì)日常運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控。我們公司有明確合理的績(jī)效考核指標(biāo)。我相信我們公司招募的是高素質(zhì)的員工。我的直接上級(jí)對(duì)我完成工作目標(biāo)有所獎(jiǎng)勵(lì)。我從公司得到的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬是跟我的工作表現(xiàn)聯(lián)系在一起的。我們公司的員工都有適當(dāng)?shù)募寄芤赃_(dá)成工作目標(biāo)。我們公司有明確的員工晉升流程。我們公司有能力挽留高素質(zhì)的員工。100%50%示意111111111122222222223333333333結(jié)合對(duì)國(guó)內(nèi)紡織市場(chǎng)的調(diào)查研究，我們還發(fā)現(xiàn)龍頭股份目前還面臨如下的挑戰(zhàn)宏觀市場(chǎng)的挑戰(zhàn)煤價(jià)格上漲、電力能源緊張出口退稅政策調(diào)整，導(dǎo)致利潤(rùn)下降原材料漲價(jià)影響紡織品出口利潤(rùn)龍頭所在地理位置導(dǎo)致其生產(chǎn)成本高于偏遠(yuǎn)地區(qū)民間和外資在行業(yè)中的地位將有所提高國(guó)際上針對(duì)我紡織服裝的貿(mào)易保護(hù)主義傾向愈演愈烈因此，我們初步認(rèn)為要解決龍頭目前存在的問(wèn)題和面臨的挑戰(zhàn)，需要加強(qiáng)對(duì)子公司的管控和業(yè)務(wù)整合，并配套以責(zé)權(quán)明確的組織機(jī)構(gòu)、主要崗位及其職責(zé)描述、以及主要的管理流程龍頭股份面臨的外部挑戰(zhàn)議程項(xiàng)目目標(biāo)與進(jìn)展上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐附件：組織診斷調(diào)研報(bào)告（ODS）組織變革能力調(diào)研問(wèn)卷設(shè)計(jì)介紹調(diào)研結(jié)果及分析附錄：對(duì)關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計(jì)集團(tuán)總部的費(fèi)用集團(tuán)總部的價(jià)值增加集團(tuán)總部的價(jià)值消耗公司總體的價(jià)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部必需確保X>(Y+Z)XZ選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)價(jià)值的提升Y集團(tuán)總部可通過(guò)六個(gè)基本的職能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造方式例子設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績(jī)效考核指標(biāo)分配資源明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn)建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)集中管理運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作集中管理職能管理人力資源，財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能提供“公共事業(yè)”型職能發(fā)展共享服務(wù)建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務(wù)發(fā)展管理人才發(fā)展公司文化確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革描述例子I. 集團(tuán)總部的舉措II. 對(duì)成員單位的管理III. 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)總部通過(guò)改變公司的業(yè)務(wù)組合來(lái)創(chuàng)造價(jià)值

總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立發(fā)展總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù)

買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過(guò)投資創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過(guò)整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測(cè)審批主要的資產(chǎn)花費(fèi)雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選

公司決策程序和架構(gòu)政策和指導(dǎo)方針內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制個(gè)人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián)服務(wù)這六個(gè)職能可以通過(guò)四類途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素在于：企業(yè)業(yè)務(wù)組合的相關(guān)性及各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)ThyssenKrupp意大利國(guó)家石油公司Nucor聯(lián)合技術(shù)赫斯特杜邦花旗集團(tuán)普天壽阿莫科道氏化學(xué)公司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌Chevron英國(guó)石油ABB浦項(xiàng)制鐵西門子寶潔禮來(lái)輝瑞制藥舉例管控強(qiáng)度－選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素－單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無(wú)相關(guān)性有共享因素的業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享／類似技能業(yè)務(wù)特點(diǎn)某些集團(tuán)總部管控模式也可能是混合型的資料來(lái)源：畢博管理咨詢公司內(nèi)部資料弱強(qiáng)企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境和文化，也將在很大程度上影響企業(yè)管控模式的選擇日本韓國(guó)

…美國(guó)西歐…文化的特點(diǎn)企業(yè)管控模式嚴(yán)謹(jǐn)服從對(duì)企業(yè)高度忠誠(chéng)集中化的管控模式分權(quán)式的管控模式自由創(chuàng)造全球企業(yè)影響總部和業(yè)務(wù)單元的特征因素在選定管控模式后，總部和業(yè)務(wù)單元都要進(jìn)行重新定位，以最大化的提升集團(tuán)的價(jià)值總部干預(yù)總部?jī)r(jià)值觀/重點(diǎn)業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立性總部員工角色總部人員規(guī)模業(yè)務(wù)單元的責(zé)任業(yè)務(wù)單元與產(chǎn)品相似性業(yè)務(wù)單元特征總部特征示例多元化單一強(qiáng)弱有限高財(cái)務(wù)回報(bào)職能表現(xiàn)股東價(jià)值職能性標(biāo)準(zhǔn)(如：質(zhì)量)廣泛且戰(zhàn)略性細(xì)節(jié)且職能性小大目前的特征實(shí)施新模式后建議的特征管控強(qiáng)度弱強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理型案例－聯(lián)合利華公司公司概況國(guó)際知名的家庭和個(gè)人用品及食品制造商和銷售商，全年總銷售額超過(guò)520億美元，在美國(guó)《財(cái)富》雜志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商在150個(gè)國(guó)家銷售其家庭和個(gè)人護(hù)理類及食品類的產(chǎn)品，擁有多芬、家樂(lè)、立頓、夢(mèng)龍、奧妙和潔芙等著名品牌沿革1898年，利華兄弟公司成立，在全球建立肥皂工廠，1917年開始涉足食品，水產(chǎn)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。1920年代，尤尼黃油公司已經(jīng)開始通過(guò)兼并來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的壯大。1930年，尤尼公司和利華兄弟公司合并，成立了聯(lián)合利華公司。在合并尚未成勢(shì)的年代，雙方基于共同的原料，在40多個(gè)國(guó)家的巨大市場(chǎng)和強(qiáng)大的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合以謀求更多的發(fā)展機(jī)會(huì)目前，聯(lián)合利華集團(tuán)在英國(guó)倫敦（UnileverN.V.）和荷蘭鹿特丹（UnileverPLC）分設(shè)總部，分別經(jīng)營(yíng)食品和日化。雙方具有各自的總裁，獨(dú)立上市運(yùn)作，但整個(gè)公司是一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。運(yùn)營(yíng)管理型案例－聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)說(shuō)明在職能部門中，品牌、銷售、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)供應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)為核心職能部門，財(cái)務(wù)法律、人力資源、公關(guān)、管理系統(tǒng)為職能支持部門，并分別配備了相應(yīng)的部門經(jīng)理，彼此分工非常明確不同的產(chǎn)品線分別配備了品牌經(jīng)理，他們均需向總裁進(jìn)行匯報(bào)員工需要同時(shí)向品牌經(jīng)理和部門經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)聯(lián)合利華將其配送體系實(shí)現(xiàn)了外包，但配送計(jì)劃由產(chǎn)品供應(yīng)經(jīng)理嚴(yán)格控制中國(guó)區(qū)總裁

洗發(fā)水

銷售營(yíng)銷銷售市場(chǎng)研究食品和飲料家庭個(gè)人護(hù)理洗滌用品……產(chǎn)品供應(yīng)采購(gòu)

財(cái)務(wù)

法律

人力資源

公關(guān)產(chǎn)品研發(fā)

管理系統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)本地業(yè)務(wù)系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)牙膏運(yùn)營(yíng)管理型案例－聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例特點(diǎn)舉例集團(tuán)總部的舉措確定戰(zhàn)略方向，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施戰(zhàn)略較少基于成本和地域擴(kuò)張的收購(gòu)，很少出售業(yè)務(wù)制訂綜合性的公司業(yè)務(wù)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略收購(gòu)本地品牌并提升為國(guó)際品牌，往往通過(guò)收購(gòu)、改造、推廣“三部曲”聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動(dòng)的同時(shí)建立起良好的環(huán)境保護(hù)意識(shí)。因此，其目標(biāo)是：在不影響公司合法利益的同時(shí)，保證其產(chǎn)品及生產(chǎn)過(guò)程對(duì)環(huán)境給予積極的保護(hù)對(duì)成員單位的管理倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的管理和研發(fā)負(fù)責(zé)具體的人事管理每月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等，詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)在全球設(shè)立6個(gè)科學(xué)研究發(fā)展中心，根據(jù)各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產(chǎn)品解決具體的招聘簽約、評(píng)級(jí)薪酬和獎(jiǎng)懲等問(wèn)題；實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：凈收益、每股收益和營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤(rùn)率；投資報(bào)酬率；市場(chǎng)價(jià)值經(jīng)濟(jì)增加值等；經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客滿意度、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采購(gòu)成本建立8個(gè)全球采購(gòu)中心，把原材料通過(guò)地區(qū)和全球采購(gòu)的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng)，讓原料供應(yīng)商，成為全球經(jīng)濟(jì)中的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)者，為全球的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)價(jià)值和利益總部的共享職能和服務(wù)高程度的共享服務(wù)將眾多子公司中獨(dú)立的ERP系統(tǒng)連接起來(lái)，將資源集成和統(tǒng)一，最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng)，開發(fā)出文件管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理歸類公司的電子文件運(yùn)營(yíng)管理型的管控模式體現(xiàn)并滿足企業(yè)追求經(jīng)營(yíng)效益最大化的經(jīng)營(yíng)需求，達(dá)到成本與經(jīng)營(yíng)靈活性兩方面的平衡從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略并鼓勵(lì)創(chuàng)新，支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本管理以及效率管理的職能明確提高各部門內(nèi)部管理的專業(yè)化，提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率、降低成本資源共享、業(yè)務(wù)整合。。。。。。運(yùn)營(yíng)管理型管控模式的益處議程項(xiàng)目目標(biāo)與進(jìn)展上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐附件：組織診斷調(diào)研報(bào)告（ODS）組織變革能力調(diào)研問(wèn)卷設(shè)計(jì)介紹調(diào)研結(jié)果及分析附錄：對(duì)關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義組織變革能力調(diào)研問(wèn)卷中的問(wèn)題包含了下述企業(yè)中的7個(gè)層面和46個(gè)子系統(tǒng)企業(yè)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手核心能力客戶導(dǎo)向財(cái)務(wù)計(jì)劃行業(yè)趨勢(shì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)策略遠(yuǎn)景目標(biāo)合作關(guān)系產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略變革管理認(rèn)同感支持風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)氛圍多樣化創(chuàng)新參與感歸屬感自豪韌性敢于冒險(xiǎn)主人翁精神理念／信仰組織變革能力調(diào)研問(wèn)卷中的問(wèn)題包含了下述企業(yè)中的7個(gè)層面和46個(gè)子系統(tǒng)（續(xù)）匯報(bào)關(guān)系崗位職責(zé)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)溝通沖突解決決策制度工作規(guī)劃資源分配信息技術(shù)管理流程業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)銜接合作質(zhì)量與服務(wù)業(yè)務(wù)流程發(fā)展人事政策知識(shí)管理績(jī)效管理招聘/選擇薪酬回報(bào)技能與知識(shí)晉升規(guī)劃挽留人才人力資源領(lǐng)導(dǎo)是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人嗎？本調(diào)查報(bào)告中所指的領(lǐng)導(dǎo)描述的是企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)行為，反映整個(gè)企業(yè)扮演領(lǐng)導(dǎo)角色的整個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)力我在管理流程類別中沒(méi)有發(fā)現(xiàn)流程的的問(wèn)題？調(diào)查對(duì)象對(duì)什么是管理流程的理解是不同的。問(wèn)卷設(shè)計(jì)考慮的是管理流程要重點(diǎn)解決的問(wèn)題，例如溝通、規(guī)劃和資源分配等，通過(guò)對(duì)結(jié)果的判斷反映管理流程的問(wèn)題人力資源是指人力資源部嗎?人力資源反映的是整個(gè)企業(yè)的人力資源管理能力。因?yàn)閷?duì)人的培養(yǎng)、管理和激勵(lì)涉及組織的各層次。閱讀分析報(bào)告中常見(jiàn)的問(wèn)題目錄項(xiàng)目目標(biāo)與進(jìn)展上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐附件：組織診斷調(diào)研報(bào)告（ODS）組織變革能力調(diào)研問(wèn)卷設(shè)計(jì)介紹調(diào)研結(jié)果及分析附錄：對(duì)關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義調(diào)研問(wèn)卷發(fā)放情況公司各階層在7個(gè)層面“對(duì)公司認(rèn)知或認(rèn)同”是怎樣的?在上述不同層面和領(lǐng)域中的“強(qiáng)項(xiàng)”和“弱項(xiàng)”分別是什么？公司各階層將如何面對(duì)企業(yè)的變革？通過(guò)組織調(diào)研這種方式，可以幫助我們更加深入的了解企業(yè)在上述層面的現(xiàn)狀通過(guò)網(wǎng)站發(fā)放問(wèn)卷，共回收68份，有效問(wèn)卷65份此次組織變革能力調(diào)研的樣本情況參加調(diào)研的員工年齡分布圖參加調(diào)研員工男女比例此次組織變革能力調(diào)研的樣本情況（續(xù)）在現(xiàn)有崗位工作時(shí)間員工工作年資的分布圖此次組織變革能力調(diào)研的樣本情況（續(xù)）曾擔(dān)任過(guò)的崗位個(gè)數(shù)擔(dān)任職務(wù)的類型被訪人同意率最高的十個(gè)問(wèn)題我清晰地理解我的工作職責(zé)。我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)積極尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。我接受任何能幫助公司達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的各種改變。我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)相信建立一支多樣化的員工隊(duì)伍有助于提高效率。我對(duì)如何安排自己的工作負(fù)責(zé)。我的工作部門與其它部門合作來(lái)達(dá)到它的業(yè)務(wù)目標(biāo)。我總是積極主動(dòng)地思考能改進(jìn)公司工作的方法或建議。我能夠自行決定具體的工作任務(wù)以達(dá)成工作目標(biāo)。我樂(lè)于在上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司工作。我能夠從我的直接上級(jí)處獲得支持，以成功履行我的工作職責(zé)。題號(hào)代表員工對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的信任感，但不少人不認(rèn)同“我們掌握的市場(chǎng)走向信息是準(zhǔn)確和及時(shí)的”，說(shuō)明市場(chǎng)策略本身還存在問(wèn)題體現(xiàn)了公司高層對(duì)于優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的重要性的認(rèn)識(shí)員工對(duì)龍頭股份有著比較強(qiáng)烈的歸屬感上海龍頭有比較清晰的崗位職責(zé)描述，并且員工在履行自己的職責(zé)時(shí)有較大的自主性有清晰的組織匯報(bào)關(guān)系充分體現(xiàn)了員工對(duì)于公司的擁有感，積極主動(dòng)尋求改進(jìn)的方法，抵觸情緒較少員工對(duì)于跨部門合作的重要性都有著充分的認(rèn)識(shí)被訪人不同意率最高的十個(gè)問(wèn)題題號(hào)我們公司有能力挽留高素質(zhì)的員工。公司目前的組織結(jié)構(gòu)能夠支持五年業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。我們的管理結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)明和有效的。我們?cè)陬A(yù)測(cè)和滿足市場(chǎng)需求方面都積極主動(dòng)。我們公司各個(gè)組織之間，很少有工作重復(fù)的現(xiàn)象。我們公司能選擇合格的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司的各個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目。我們公司有明確的員工晉升流程。我們公司在預(yù)算和計(jì)劃的制定上所采用的方法是恰當(dāng)?shù)?。我的公司能夠根?jù)需要，對(duì)市場(chǎng)／行業(yè)的改變作出迅速的反應(yīng)。公司有十分清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理念。應(yīng)加強(qiáng)人力資源制度的改進(jìn)，為員工提供更好的發(fā)展空間，并加強(qiáng)人才的引進(jìn)工作組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的迫切性客戶導(dǎo)向性不足，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的研究工作應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算的管理工作，使預(yù)算與計(jì)劃真正落到實(shí)處公司的定位不清晰，缺乏長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略被訪人的觀點(diǎn)最為接近的十個(gè)問(wèn)題0.670.690.690.690.710.710.720.730.750.67方差多樣化產(chǎn)品銜接合作支持擁有感沖突解決業(yè)務(wù)流程支持溝通行業(yè)趨勢(shì)所屬類別題號(hào)我理解行業(yè)內(nèi)的新趨勢(shì)會(huì)怎樣影響上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司的發(fā)展。我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)相信建立一支多樣化的員工隊(duì)伍有助于提高效率。我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)在提供高質(zhì)量產(chǎn)品/服務(wù)和創(chuàng)造利潤(rùn)之間維持適當(dāng)?shù)钠胶?。我的工作部門與其它部門合作來(lái)達(dá)到它的業(yè)務(wù)目標(biāo)。我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)清楚地向參與項(xiàng)目的成員傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)。我接受任何能幫助公司達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的各種改變。當(dāng)內(nèi)部管理問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)以行動(dòng)去解決。我的工作部門總是尋求改善與其它部門合作的方法。我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)能承諾必需的資源，來(lái)確保項(xiàng)目成功。我的直接上級(jí)經(jīng)常和我溝通想法和決定。被訪人的觀點(diǎn)分歧最大的十個(gè)問(wèn)題0.980.980.970.960.960.950.950.940.941.06方差參與感競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手溝通資源分配人事政策組織結(jié)構(gòu)信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效管理支持所屬類別題號(hào)我們公司能選擇合格的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司的各個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目。我的直接上級(jí)讓我參與制定影響我目前崗位和職責(zé)的決定。我了解我們從事行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。管理層對(duì)下屬組織中存在的問(wèn)題有清晰了解。我參與預(yù)測(cè)自身工作領(lǐng)域的資源需求(如人力/設(shè)備/資金等)。我理解公司的人事制度怎樣指導(dǎo)我為上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司工作。我的公司能夠根據(jù)需要，對(duì)市場(chǎng)／行業(yè)的改變作出迅速的反應(yīng)。上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能為我提供完成我的工作所需的信息。我們的管理結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)明和有效的。我們公司有明確合理的績(jī)效考核指標(biāo)。在七個(gè)層面的總體評(píng)價(jià)中，領(lǐng)導(dǎo)層得到了最大的肯定，而人力資源體系則是最值得關(guān)注的改進(jìn)領(lǐng)域組織診斷分層面診斷——戰(zhàn)略絕大多數(shù)調(diào)研對(duì)象都比較認(rèn)同企業(yè)目前的市場(chǎng)策略，對(duì)公司與外界的合作關(guān)系比較認(rèn)同；但認(rèn)為目前公司的績(jī)效考核指標(biāo)不夠合理，且不認(rèn)同公司目前采用的預(yù)算和規(guī)劃流程組織診斷分層面診斷—領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研對(duì)象普遍對(duì)公司的價(jià)值有很強(qiáng)的認(rèn)同感，但不少人認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理風(fēng)格還有待調(diào)整，以期能更好地適應(yīng)公司發(fā)展的需求組織診斷分層面診斷——理念/信仰超過(guò)60%的調(diào)研對(duì)象認(rèn)為公司員工多樣化的程度比較高，并且對(duì)公司有很強(qiáng)的歸屬感；但70%以上的調(diào)研對(duì)象認(rèn)為公司并沒(méi)有鼓勵(lì)自己嘗試有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新活動(dòng)組織診斷分層面診斷——組織大多數(shù)調(diào)研對(duì)象對(duì)于自己的崗位與職責(zé)有比較清晰的理解，但認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)在匯報(bào)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)方面予以更多的關(guān)注匯報(bào)關(guān)系的問(wèn)題主要反映在匯報(bào)結(jié)構(gòu)的效率不高等方面組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題主要反映在組織職能重復(fù)，管理結(jié)構(gòu)不夠簡(jiǎn)明、有效，以及對(duì)五年業(yè)務(wù)規(guī)劃的支持不足組織診斷分層面診斷——管理流程超過(guò)50%的調(diào)研對(duì)象認(rèn)為公司內(nèi)部比較重視上下級(jí)之間的及時(shí)溝通，并且認(rèn)同公司的工作規(guī)劃；但超過(guò)60%的人員認(rèn)為公司在解決沖突方面、決策制度和資源分配方面有所欠缺公司在工作和管理中出現(xiàn)的矛盾與問(wèn)題不能及時(shí)地解決公司應(yīng)加強(qiáng)在決策制度的執(zhí)行上的力度自己在分配企業(yè)的資源建議中參與度不夠，并且應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)跨部門的分工與協(xié)調(diào)組織診斷分層面診斷——業(yè)務(wù)流程近70%的調(diào)研對(duì)象提到只有通過(guò)跨部門的協(xié)調(diào)與合作才能完成本部門的本職工作，并且大部分員工認(rèn)可公司各部門通過(guò)合作在提高客戶服務(wù)水平方面的努力，但近70％的員工認(rèn)為自己沒(méi)有能夠參與到對(duì)工作的持續(xù)改善中去，在一定程度上影響了流程優(yōu)化的進(jìn)程組織診斷分層面診斷——人力資源近60%的調(diào)研對(duì)象認(rèn)為公司員工的技能能夠勝任各自的崗位；但超過(guò)50%的員工不了解公司的晉升流程，并且認(rèn)為公司在員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展和人才挽留方面應(yīng)該提高通過(guò)對(duì)各個(gè)子系統(tǒng)同意率和不同意率的分析，可以發(fā)現(xiàn)下列在變革過(guò)程中能夠運(yùn)用的優(yōu)勢(shì)、需要克服的不足和值得關(guān)注的領(lǐng)域可以利用的優(yōu)勢(shì)值得關(guān)注的領(lǐng)域需要提高和改進(jìn)的不足員工對(duì)龍頭股份有很強(qiáng)的歸屬感和擁有感領(lǐng)導(dǎo)相信建立一支多樣化的員工隊(duì)伍有助于提高效率崗位職責(zé)比較清晰，重視部門之間的合作重視培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，并營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)氛圍加強(qiáng)對(duì)跨部門工作的協(xié)調(diào)提高產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)晉升流程更加透明，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注晉升流程、人事政策應(yīng)當(dāng)更加透明進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制及考核體系加強(qiáng)預(yù)算和計(jì)劃的制定，并有效地執(zhí)行預(yù)算被調(diào)研者對(duì)問(wèn)卷開放性問(wèn)題的回答品牌被調(diào)研者普遍認(rèn)為龍頭股份在其主業(yè)（紡織板塊）擁有享有盛譽(yù)的四大品牌：三槍、海螺、民光和菊花，且市場(chǎng)占有率較高資金公司擁有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)，且投融的能力比較強(qiáng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)被調(diào)研者認(rèn)為龍頭股份擁有較為強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道，其銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各個(gè)省市三大強(qiáng)項(xiàng)優(yōu)化人才

結(jié)構(gòu)組織及管控模式被調(diào)研者認(rèn)為龍頭股份總部應(yīng)完善對(duì)于下屬子公司的管控模式，加大管理力度，減少管理層級(jí)被調(diào)研者認(rèn)為總部的組織構(gòu)架應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化與整合，