公司股權(quán)分配參考及方案范本

公司股權(quán)分配參考最重要的（股權(quán)分配）原則：公平，而且可感知到的公平，比真正擁有大的股份更有價(jià)值。在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，幾乎所有可能會(huì)出錯(cuò)的地方都會(huì)出錯(cuò)，而且會(huì)出錯(cuò)的問(wèn)題當(dāng)中最大最大的問(wèn)題是創(chuàng)始人之間巨大的、令人氣憤的、吵到面紅耳赤的關(guān)于“誰(shuí)更努力工作”的爭(zhēng)論，誰(shuí)擁有更多股份，誰(shuí)提出的想法等等。這也是我總會(huì)與一個(gè)朋友50-50平分一個(gè)新公司的股權(quán)，而不是堅(jiān)持自己擁有60%的股權(quán)，因?yàn)椤斑@是我的想法”，或者因?yàn)椤拔冶饶愀薪?jīng)驗(yàn)”，或者任何其它原因。為什么呢？因?yàn)槿绻野压蓹?quán)拆分為60-40，公司將在我們（創(chuàng)始人）不斷爭(zhēng)吵當(dāng)中走向失?。∪绻阒皇钦f(shuō)，“去他媽的，我們永遠(yuǎn)也無(wú)法知道正確的股權(quán)分配比例，我們還是像哥們兒那樣50-50平分”，你們將繼續(xù)是朋友而且公司將生存下去。所以，我鄭重向大家推出：Joel的適用于任何創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人完全公平劃分股權(quán)的秘笈！為簡(jiǎn)單起見(jiàn)，我將假設(shè)你們不打算拿風(fēng)險(xiǎn)投資，而且你們將不會(huì)有外來(lái)的投資人。隨后，我再解釋如何處理風(fēng)險(xiǎn)投資，但目前我們暫時(shí)假設(shè)沒(méi)有投資人。同樣為簡(jiǎn)單起見(jiàn)，我們臨時(shí)假設(shè)所有創(chuàng)始人都辭掉了他們的全職工作，而且同時(shí)開(kāi)始全職為新公司工作。隨后，我再解釋如何處理后來(lái)加入的創(chuàng)始人。來(lái)啦，原則是這樣的：隨著你們公司的成長(zhǎng)，你們將一層一層/一批一批地加入新員工。公司的首批員工就是第一個(gè)創(chuàng)始人（或者第一批創(chuàng)始人）。也許有1個(gè)，2個(gè)，3個(gè)或者更多，但你們都同時(shí)開(kāi)始在新公司工作，而且你們要冒一樣的風(fēng)險(xiǎn)……例如辭掉你們的工作加入一個(gè)未被市場(chǎng)認(rèn)可的新公司。第二批進(jìn)來(lái)的人就是首個(gè)（批）真正的員工。當(dāng)你聘任這批人時(shí)，你已從某個(gè)來(lái)源獲得現(xiàn)金（投資人或者客戶，這個(gè)無(wú)所謂）。這些人不需要冒多大風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)樗麄儚墓ぷ鞯牡谝惶扉_(kāi)始就拿了工資，而且，老實(shí)說(shuō)，他們不是公司的創(chuàng)始人，他們是加入公司打工的。第三批的人是更后來(lái)加入到員工。他們加入公司時(shí)，公司已運(yùn)作得不錯(cuò)。對(duì)于很多公司而言，每隔大約1年將進(jìn)來(lái)一“批”員工。當(dāng)你的公司規(guī)模大到可以賣給谷歌或上市或是其它，你公司員工也許已經(jīng)有了6批：創(chuàng)始人1批，員工大約5批。每一批員工人數(shù)都比上一批更多。也許有2個(gè)創(chuàng)始人，第二批當(dāng)中有5名最早的員工，第三批有25名員工，而第四批有200名員工。越遲加入公司的員工需要冒的風(fēng)險(xiǎn)越低。好啦，你將這樣利用上述信息：創(chuàng)始人應(yīng)該最終拿整個(gè)公司大約50%的股份。首層下面的5層員工的每一層最終都分別分到大約10%的公司股份，每一層的員工都將平分這10%的股份。例子：2個(gè)創(chuàng)始人啟動(dòng)公司。他們每人拿2500份股份。公司總市值按5000股算，所以每個(gè)創(chuàng)始人拿一半。第一年，他們聘用了4名員工。這4名員工每人拿250份股份。公司總市值按6000股算。第二年，他們又聘用了一批20名員工。這些員工每人拿50份股份。他們獲得更少股份因?yàn)樗麄円惺艿娘L(fēng)險(xiǎn)更少。因?yàn)楣窘o每一批員工派發(fā)的股份是1000股，所以他們每人拿到50股。直到公司員工有了6批，你已給出10000股。每個(gè)創(chuàng)始人最終持有公司25%的股份。每個(gè)員工“層級(jí)”持有10%的股份。所有員工當(dāng)中，最早進(jìn)入公司的員工，因?yàn)樗麄兣c遲來(lái)的相比要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最大，在所有員工中持有最多股份?？孔V嗎？你不必嚴(yán)格按照這個(gè)公式來(lái)規(guī)劃股份，但基本思路是：你設(shè)立不同的資歷“層”，最高的層級(jí)中的員工承受最大的風(fēng)險(xiǎn)，最低層層級(jí)的員工承擔(dān)最少的風(fēng)險(xiǎn)，而每個(gè)“層”的員工平分公司分配給這個(gè)層級(jí)的股份，這個(gè)規(guī)則神奇地讓越早加入到員工獲得越多的股份。使用“層級(jí)”的一個(gè)稍微不同的方式是“資歷”。你的頂部層級(jí)是公司創(chuàng)始人，再下一層，你需要預(yù)留一整層給將來(lái)招聘牛逼哄哄并堅(jiān)持需要10%股份的CEO；再下一層是給那些早期進(jìn)來(lái)的員工以及頂級(jí)經(jīng)理人的，等等。無(wú)論你如何組織你的層級(jí)，它們應(yīng)該是設(shè)計(jì)清晰明了，容易理解，不容易產(chǎn)生紛爭(zhēng)?，F(xiàn)在，你搞定了一個(gè)公平的份股系統(tǒng)，但還有一個(gè)重要的原則：你必須執(zhí)行“股份綁定”(vesting)。股份綁定期最好是4到5年。任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計(jì)劃一般是頭一年給25%，然后接下來(lái)每個(gè)月落實(shí)2%。否則，你的合作創(chuàng)始人將加入公司3個(gè)星期后跑掉，然后7年后又出現(xiàn)，并聲稱他擁有公司的25%的股份。沒(méi)有“股份綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！沒(méi)有執(zhí)行“股份綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可以十分嚴(yán)重。你看到有些公司的3個(gè)創(chuàng)始人沒(méi)日沒(méi)夜地工作了5年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個(gè)星期就離開(kāi)，這混蛋還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因?yàn)樗ぷ鬟^(guò)的那2個(gè)星期。好了，讓我們清理一下整個(gè)設(shè)計(jì)藍(lán)圖中沒(méi)搞定的小問(wèn)題。如果你的公司融資了，股份如何分割？投資可以來(lái)自任何方向，一個(gè)天使投資人，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司，或者是某人的老爸?；旧?，回答很簡(jiǎn)單：新的投資將“稀釋”所有人的股份。沿用上面的例子，我們有2個(gè)創(chuàng)始人，我們給了自己每人2500股股份，所以我們每人擁有公司的50%股份，然后我們找了個(gè)風(fēng)投，風(fēng)投提出給我們100萬(wàn)換取1/3的公司股份。公司1/3的股份=2500股。所以，你發(fā)行2500股給了風(fēng)投。風(fēng)投持有1/3公司股份，而你和另外一個(gè)創(chuàng)始人各持1/3。就這么多。如果并不是所有早期員工都需要拿工資，怎么辦？很多時(shí)候，有些公司創(chuàng)始人有不少個(gè)人積蓄，她決定公司啟動(dòng)后的某個(gè)階段可以不拿工資。而有些創(chuàng)始人則需要現(xiàn)金，所以拿了工資。很多人認(rèn)為不拿工資的創(chuàng)始人可以多拿一些股份，作為創(chuàng)業(yè)初期不拿工資的回報(bào)。問(wèn)題是，你永遠(yuǎn)不可能計(jì)算出究竟應(yīng)該給多多少股份（作為初期不拿工資的回報(bào)）。這樣做將導(dǎo)致未來(lái)的紛爭(zhēng)。千萬(wàn)不要用分配股權(quán)來(lái)解決這些問(wèn)題。其實(shí)，你只需要針對(duì)每位創(chuàng)始人拿的工資做好記帳：不拿工資創(chuàng)始人就給她記著工資“欠條”。當(dāng)公司有了足夠現(xiàn)金，就根據(jù)這個(gè)工資欠條補(bǔ)發(fā)工資給她。接下來(lái)的幾年中，當(dāng)公司現(xiàn)金收入逐步增加，或者當(dāng)完成第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資后，你可以給每一位創(chuàng)始人補(bǔ)發(fā)工資，以確保每一位創(chuàng)始人都可從公司得到完全一樣的工資收入。創(chuàng)業(yè)構(gòu)想是我提出的，難道我不應(yīng)該多拿股份嗎？不拿。構(gòu)想基本上是不值錢(qián)的。僅僅因?yàn)樘岢鰟?chuàng)業(yè)構(gòu)想就獲得更多股權(quán)，因此導(dǎo)致紛爭(zhēng)是不值得的。如果你們當(dāng)中有人首先提出的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想，但你們都同時(shí)辭工并同時(shí)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，你們應(yīng)該拿同等的股份。為公司工作才是創(chuàng)造價(jià)值的原因，而你洗澡的時(shí)候突發(fā)奇想的“創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子”根本不值什么錢(qián)。如果創(chuàng)始人之一不是全職投入創(chuàng)業(yè)公司工作，該怎么辦？那么，他（們）就不能算是“創(chuàng)始人”。在我的概念中，如果一個(gè)人不全職投入公司的工作就不能算是創(chuàng)始人。任何邊干著他們其它的全職工作邊幫公司干活的人只能拿工資或者工資“欠條”，但是不要給股份。如果這個(gè)“創(chuàng)始人”一直干著某份全職工作直到公司拿到風(fēng)投，然后辭工全職過(guò)來(lái)公司干活，他（們）和第一批員工相比好不了多少，畢竟他們并沒(méi)有冒其他創(chuàng)始人一樣的風(fēng)險(xiǎn)。如果有人為公司提供設(shè)備或其它有價(jià)值的東西（專利、域名等），怎么處理？很好啊。按這些東西的價(jià)值支付現(xiàn)金或開(kāi)個(gè)“欠條”咯，別給股份。你準(zhǔn)確算一下他給公司帶來(lái)的那臺(tái)電腦的價(jià)值，或者他們自帶的某個(gè)聰明的字處理專利的價(jià)格，給他們寫(xiě)下欠條，公司有錢(qián)后再償還即可。在創(chuàng)業(yè)初期就用股權(quán)來(lái)購(gòu)買某些公司需要的東西將導(dǎo)致不平等，紛爭(zhēng)和不公平。投資人、創(chuàng)始人和雇員分別應(yīng)該擁有多少股份？這都要看市場(chǎng)情況來(lái)確定。現(xiàn)實(shí)地看，如果投資人最終獲得超過(guò)50%的公司股權(quán)，創(chuàng)始人將感覺(jué)自己不重要而且會(huì)喪失動(dòng)力，所以好的投資人也不會(huì)這樣干（拿超過(guò)50%的股權(quán)）。如果公司能依賴自我積累來(lái)發(fā)展而不依靠外來(lái)投資，創(chuàng)始人和員工一起將擁有公司100%的股權(quán)。有趣的是，這樣的安排將給未來(lái)投資人帶來(lái)足夠的壓力，以平衡投資人與創(chuàng)始人/員工。一條老經(jīng)驗(yàn)是：公司上市時(shí)（當(dāng)你雇傭了足夠的員工而且籌集了足夠的投資后），投資人將擁有50%股份，創(chuàng)始人+員工將擁有50%股份，但是就2011年熱門(mén)的網(wǎng)絡(luò)公司而言，他們的投資人最終擁有的股份都比50%少得多。結(jié)論雖然創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配原則這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有一刀切的解決方案，但是你得盡可能讓它簡(jiǎn)單化，透明化，直接了當(dāng)，而最重要的是：要公平。只有這樣你的公司才更有可能成功。從估值上億到一夜分家的明星初創(chuàng)公司“泡面吧”，到因?yàn)楣蓹?quán)糾紛散伙的“西少爺”，無(wú)數(shù)初創(chuàng)公司死在股權(quán)分配問(wèn)題上，狂熱的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮催生了眾多年輕且優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，明星光環(huán)的背后也掩蓋了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在類似股權(quán)這樣關(guān)鍵問(wèn)題上的觀念、意識(shí)嚴(yán)重缺失。類似“泡面吧”和“西少爺”這樣因?yàn)楣蓹?quán)紛爭(zhēng)而散伙的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，不是第一個(gè)，也不會(huì)是最后一個(gè)。什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)？談股權(quán)分配之前，有必要說(shuō)一下對(duì)于合伙人的選擇問(wèn)題。我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點(diǎn)：一是價(jià)值觀一致和事業(yè)方向認(rèn)同；二是能力資源互補(bǔ)。大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價(jià)值觀不一致或不認(rèn)同而產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，要么是某人能力或資源對(duì)公司發(fā)展未帶來(lái)核心價(jià)值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。在找合伙人之前，應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng)業(yè)的每一個(gè)合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)且在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目需要一個(gè)研發(fā)，我可以找一個(gè)研發(fā)合伙人，但是，我的項(xiàng)目并不是技術(shù)主導(dǎo)的，那也許我5萬(wàn)塊把這個(gè)技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大?；蛘吣軌蚬芾砑夹g(shù)人才，那么請(qǐng)他來(lái)一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要，盡管你們私交可能很好。另外在選擇合伙人時(shí)，盡量選擇自己熟悉和了解的人，例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對(duì)彼此的價(jià)值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強(qiáng)執(zhí)行力往往來(lái)自于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的相互熟悉與信任。股權(quán)分配的原則和方法：1、最大責(zé)任者一股獨(dú)大在美國(guó)，幾個(gè)創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來(lái)。但中國(guó)正相反，能夠做起來(lái)的公司，更多是一股獨(dú)大。比較成功的模式是這樣的，有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對(duì)公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個(gè)占股權(quán)10-20%、與大股東互補(bǔ)的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對(duì)公司有一定的影響力?；谶@樣的一個(gè)模式，既保持有不同的意見(jiàn)，又有人拍板和承擔(dān)責(zé)任。股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過(guò)程中，心里感覺(jué)到合理、公平，從而事后忘掉這個(gè)分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再?gòu)?fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達(dá)成共識(shí)，但是絕對(duì)無(wú)法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開(kāi)誠(chéng)布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕?，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認(rèn)可。投資人在投資早期項(xiàng)目的時(shí)候，通常會(huì)認(rèn)為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：創(chuàng)始人50-60%+聯(lián)合創(chuàng)始人20-30%+期權(quán)池10-20%。這里常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題是，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為點(diǎn)子是自己提出來(lái)的，所以自己理所應(yīng)當(dāng)占據(jù)最大的股份，這是一個(gè)非常典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個(gè)艱苦的多年過(guò)程，而不是一個(gè)點(diǎn)子。點(diǎn)子本身都是靠做出來(lái)的，過(guò)程中充滿了各種的試錯(cuò)和調(diào)整，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當(dāng)初最早的點(diǎn)子相比，早已面目全非。如果點(diǎn)子提出者在公司成長(zhǎng)過(guò)程中無(wú)法做出真正的貢獻(xiàn)和價(jià)值，其他創(chuàng)始人很大可能因?yàn)榉峙洳还鴴仐壞懔砹t灶。2、杜絕平均和拖延創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配絕對(duì)不能搞平均主義。很多時(shí)候，創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問(wèn)題，這個(gè)話題不容易啟齒，所以他們要么完全回避這個(gè)問(wèn)題，要么只是說(shuō)一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延這個(gè)問(wèn)題的討論說(shuō)“我們之間還有什么不好說(shuō)的，以后再說(shuō)吧”。如果有3個(gè)或3個(gè)以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。創(chuàng)始人普遍會(huì)犯的錯(cuò)誤是：沒(méi)有在第一天就把股份的分配問(wèn)題談清楚，并寫(xiě)下來(lái)。股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時(shí)間的推移，每個(gè)人都會(huì)覺(jué)得自己是項(xiàng)目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會(huì)變得越來(lái)越難以進(jìn)行。我的建議是，盡早進(jìn)行股權(quán)分配的討論并達(dá)成共識(shí)。談這個(gè)問(wèn)題的理想時(shí)間是，幾個(gè)人決定一起做事情之前、正式開(kāi)始做事情之后。3、股份綁定，分期兌現(xiàn)僅僅達(dá)成股份比例的共識(shí)還不夠，如果一個(gè)創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來(lái)做事不給力怎么辦？如果有人中途離開(kāi)公司怎么辦，股份如何處置？在美國(guó)，初創(chuàng)公司一般對(duì)創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定（Vesting）的機(jī)制設(shè)置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計(jì)劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來(lái)每年兌現(xiàn)25%。這個(gè)事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個(gè)事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴(yán)重，甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個(gè)創(chuàng)始人沒(méi)日沒(méi)夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個(gè)星期就離開(kāi)，讓后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因?yàn)樗ぷ鬟^(guò)的那2個(gè)星期。沒(méi)有“股權(quán)綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！“股權(quán)綁定”還有另外一個(gè)好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多，董事會(huì)可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒(méi)有vest的股份重新分配，甲乙都會(huì)比較容易接受。因?yàn)橐呀?jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開(kāi)公司，也有一個(gè)明確公平的已經(jīng)vest的股份。Vesting是一個(gè)很公平的方法，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司是做出來(lái)的。做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因?yàn)橐艚o真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開(kāi)公司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，都不喜歡vesting，因?yàn)閾?dān)心自己一旦在項(xiàng)目中發(fā)揮不出真正的價(jià)值而失去股份。而那些經(jīng)歷過(guò)股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)在項(xiàng)目一開(kāi)始的時(shí)候就和他的合伙人商量好vesting的方式。4、遵守契約精神股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。對(duì)所有的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員而言，股權(quán)一旦定下來(lái)，也就意味著利益分配機(jī)制定好了，除去后期的調(diào)整機(jī)制不說(shuō)，接下來(lái)干活的時(shí)候，每個(gè)人的努力和貢獻(xiàn)其實(shí)和這個(gè)比例沒(méi)啥關(guān)系，盡自己的最大努力是最基本的要求。對(duì)于所有的早期創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，一定要明白一個(gè)道理：創(chuàng)業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；創(chuàng)業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。股權(quán)分配設(shè)計(jì)方案為充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性并提高其工作效率，使員工利益和企業(yè)利益更加一致化，追求高效率的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，以資產(chǎn)為紐帶，把員工的個(gè)人利益與公司整體利益捆綁在一起，使員工成為企業(yè)真正的主人，并分享公司的成長(zhǎng)。本股權(quán)分配方案本著效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，進(jìn)行員工持股數(shù)額的分配，以期既能客觀反映管理層和骨干員工對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)，又能激勵(lì)管理層為公司的長(zhǎng)期增長(zhǎng)而努力，同時(shí)有效地吸引人才，留住人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。

一、參與分配的人員范圍

（1）公司中高層管理人員（包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門(mén)正副職）（2）或?qū)窘?jīng)營(yíng)做出重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干人員二、股權(quán)分配評(píng)定方法員工持股數(shù)額的確定按照其所負(fù)責(zé)任、個(gè)人能力、貢獻(xiàn)大小（對(duì)企業(yè)歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)崗位對(duì)企業(yè)未來(lái)的貢獻(xiàn)），本著效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，采取"打分制"量化確定。分配評(píng)定指標(biāo)主要包括：工齡指標(biāo)、職務(wù)指標(biāo)、學(xué)歷指標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)、特殊貢獻(xiàn)指標(biāo)（1）工齡指標(biāo)S1S1＝TT：為員工在公司工作工齡，截至日期為2012年12月31日（2）學(xué)歷指標(biāo)S2員工學(xué)歷是指已經(jīng)正式獲得國(guó)家承認(rèn)的最高畢業(yè)文憑學(xué)歷。分值為：10（大學(xué)本科以上）、8（大學(xué)專科）、6（中專、高中）（3）職務(wù)指標(biāo)S3S3＝∑（Pi×Ti/5）P：崗位職務(wù)系數(shù)（見(jiàn)表1）Pi：為員工在公司擔(dān)任某一職務(wù)時(shí)對(duì)應(yīng)的職務(wù)系數(shù)Ti：為員工在公司擔(dān)任某一職務(wù)的時(shí)間期限表1崗位職務(wù)系數(shù)對(duì)應(yīng)表職務(wù)名稱級(jí)別職務(wù)系數(shù)總經(jīng)理150副總經(jīng)理230部門(mén)正職315部門(mén)副職410骨干員工55（4）業(yè)績(jī)指標(biāo)S4按工作表現(xiàn)由所有參與分配的員工集體為他人打分取平均值，評(píng)價(jià)等級(jí)分為優(yōu)、良、中、基本合格，具體定義見(jiàn)表2。分值為：15（優(yōu)）、10（良）、5（中）、基本合格（2）表2業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)定等級(jí)定義等級(jí)優(yōu)良中基本合格定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績(jī)實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯失誤實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤（5）特殊貢獻(xiàn)指標(biāo)S5根據(jù)員工工作表現(xiàn)、對(duì)公司的歷史貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，各級(jí)人員評(píng)分主體規(guī)定如下：總經(jīng)理、副總經(jīng)理以外人員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)分，取各人評(píng)分的加權(quán)平均分為員工的最終得分結(jié)果（總經(jīng)理的評(píng)分權(quán)重為60%，二位副總裁的評(píng)分權(quán)重均為40%），具體分值及評(píng)價(jià)定義見(jiàn)表3。

表3特殊貢獻(xiàn)指標(biāo)評(píng)定等級(jí)定義分值1512963定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在技術(shù)、市場(chǎng)或管理等方面為公司做出了重大貢獻(xiàn)，為公司帶來(lái)了可觀效益實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在技術(shù)、市場(chǎng)或管理等方面為公司