生產(chǎn)計劃和物料控制教程物料需求計劃與存量管制知識

生產(chǎn)計劃和物料控制凝聚真知，協(xié)同共進企業(yè)內訓課題

2、物料計劃與控制、及存量管制1、生產(chǎn)計劃與進度控制凝聚真知，協(xié)同共進課件目錄生產(chǎn)計劃與物料控制什么是生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC），通常分為兩部分：生產(chǎn)計劃

/PC（臺資企業(yè)稱為生管）：職能是生產(chǎn)計劃編制與生產(chǎn)進度控制，及協(xié)助生產(chǎn)異常處理；

物料控制

/MC（臺資企業(yè)稱為物控），職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制，及物料異常處理等（含呆滯料管理）。凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制計劃部（PMC）的核心職能凝聚真知，協(xié)同共進PC/生產(chǎn)計劃職能MC/物料控制職能訂單接收與生產(chǎn)命令下單主計劃制定產(chǎn)能負荷分析訂單起伏、變更處理庫存控制

產(chǎn)銷順暢、平衡協(xié)助產(chǎn)品研發(fā)物料需求計劃制定

物料進度督促物料限額物料合理存量管制呆滯料管制

生產(chǎn)計劃與物料控制凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)的本質

運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結合作業(yè)方法(Method)，使用相關檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運用“5M1E”達成“Q、C、D”的活動—生產(chǎn)生產(chǎn)計劃與物料控制凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)的本質運用“5M1E”達成“Q、C、D”的活動—生產(chǎn)人Man5M

1E機Machine料Material法Method測Measure環(huán)境EnvironmentPMC職能圖生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)計劃及物料控制職能圖：主生產(chǎn)計劃編制生產(chǎn)計劃及進度控制物料需求計劃及控制委外加工計劃及控制凝聚真知，協(xié)同共進協(xié)助產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)計劃與物料控制凝聚真知，協(xié)同共進公司產(chǎn)銷鏈系統(tǒng)構成產(chǎn)品庫存市場需求預測新產(chǎn)品初期管理生產(chǎn)計劃的建立生產(chǎn)指令傳達進度控制與管理績效考核與評估生產(chǎn)計劃與物料控制凝聚真知，協(xié)同共進公司生產(chǎn)計劃程序銷售計劃接單生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量負荷計劃(調整)編制主生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃各種安排及準備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力負荷基準庫存計劃生產(chǎn)計劃與物料控制凝聚真知，協(xié)同共進公司生產(chǎn)的模式批量生產(chǎn)型

根據(jù)以往銷售業(yè)績及行業(yè)市場分析，進行庫存生產(chǎn)的一種模式批量生產(chǎn)型的優(yōu)點：

1、依銷售預測進行小批量生產(chǎn)為主；

2、產(chǎn)品的設計在一定時間內是定型的；

3、工廠布置基本可依產(chǎn)品類型來進行；

4、生產(chǎn)作業(yè)度穩(wěn)定、成本容易控制；

5、采用流程作業(yè)方式，作業(yè)細分化；

6、所需的材料可依生產(chǎn)計劃做相當有計劃的采購。生產(chǎn)計劃與物料控制凝聚真知，協(xié)同共進客戶銷售部門生管部門制造部門⑴訂單下達⑵交期回復⑶訂單通知⑷交貨期確認/通知⑸交期變更通知⑹交期變更協(xié)調/確認⑺制造命令⑻生產(chǎn)變更通知⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻產(chǎn)銷協(xié)調方式生產(chǎn)計劃與物料控制凝聚真知，協(xié)同共進客戶銷售部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設定2、最佳排程3、用料計劃4、產(chǎn)銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單2.變更單(a)1.交期答復2.變更協(xié)調(B)1.銷售目標2.銷售計劃3.訂單變更通知(b)1.訂單內容不明反應2.交期安排、異常反應(C)1.生產(chǎn)計劃2.生產(chǎn)日程安排3.制造通知修改(c)1.生產(chǎn)日報2.異常報告日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制劃分種類對象期間期別大日程（長期）長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群2~3年季年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年月中日程（中期）3~6月生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別季、半年周、月月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別月日小日程（短期）周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別周日日生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別日小時生產(chǎn)計劃的種類凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制

1、負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產(chǎn)計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定；

2、為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可行，可靠的負荷計劃是必不可少的。負荷計劃

凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制負荷計劃的目的和標準一、目的1、負荷、能力的實態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；3、維持生產(chǎn)的適當作業(yè)率。二、計劃標準1、基準負荷每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。2、基準能力對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設定及測定。凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)計劃的標準作業(yè)計劃的標準⑴作業(yè)及加工的場所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標準工時等。制程計劃、余力計劃的標準⑴作業(yè)及加工制程類別的能力基準；⑵作業(yè)及加工制程類別的負荷基準。日程計劃的標準⑴基準日程表；⑵加工及裝配批量材料、零件計劃的標準⑴零件構成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計劃的標準⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點、訂購量；⑷安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！生產(chǎn)計劃與控制的方式生產(chǎn)計劃與物料控制

事前控制方式事中控制方式事后控制方式

利用前饋經(jīng)驗實施控制，重點放在事前計劃與決策

利用反饋經(jīng)驗實施控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資詢，及時把生產(chǎn)情況進行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除由干擾生產(chǎn)的不良后果，確保計劃目標的實現(xiàn)事中控制活動是經(jīng)常性的，每時每刻都在進行之中

利用反饋經(jīng)驗實施控制的，控制的重點是今后的生產(chǎn)活動凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)進度落后六條改善措施生產(chǎn)計劃與物料控制增加人力或設備延長工作時間改進制造流程外發(fā)加工協(xié)調出貨計劃控制緊急加單凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)計劃與進度控制的七途徑協(xié)調出貨計劃分析產(chǎn)能負荷制定生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)進度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計督促物料進度生產(chǎn)異常協(xié)調凝聚真知，協(xié)同共進跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟生產(chǎn)計劃與物料控制市場部PCMC采購部品管部貨倉制造部依產(chǎn)品定額生產(chǎn)計劃單超出負荷進行協(xié)商與市場部協(xié)商合理的出貨計劃并按出貨計劃安排月/周生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)定單及庫存狀況分析物料需求指定物料計劃制定采購進貨進度表按規(guī)定時間檢查物料處理異常進料在生產(chǎn)期間及時進料，遇到異常及時處理按計劃控制產(chǎn)量并將生產(chǎn)進程上報凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制物料管理范圍和意義物料管理的范圍物料計劃及物料控制

MaterialControl

采購Purchasing倉庫Warehouse凝聚真知，協(xié)同共進MC職能圖生產(chǎn)計劃與物料控制物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進行控制。追蹤物料欠料報告（ABC采購量及交貨期）提供物料狀態(tài)報告呆料處理凝聚真知，協(xié)同共進

生產(chǎn)計劃與物料控制物料管理的意義規(guī)范標準化適時供應生產(chǎn)物料適當管制采購價格來料品質好有效收發(fā)適當存量管制物料損耗管制合理利用存儲空間凝聚真知，協(xié)同共進凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制物料管理物料計劃倉儲管理物料管理品質因子物料分類

物料編碼(易于管理及電腦)

基準建立

存量管理(安全庫存量)

物料要求

采購量

采購

凈料交貨期

單位編碼

標準數(shù)量包裝(易盤點)類別

科號

品名

規(guī)格

單位

標準用量

損耗率成本估價

采購

差異分析數(shù)量點收

品質驗收

貨品上架

料賬登錄

備料作業(yè)

實體收發(fā)

領/發(fā)補/退料

存貨盤點

廢料處理

損耗控制領料間接材料

發(fā)料直接材料

補料損耗補足

退料剩余退回庫存周期率

差異率

盤點正確率

呆料率物料管理三大因素結構圖建立生產(chǎn)計劃表(號碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)生產(chǎn)計劃與物料控制材料計劃流程七步驟計算標準用量查庫存量及調整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進料控制凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制物料控制的精髓不斷料：不讓生產(chǎn)線停工等待所需的物料；

不滯料：需要使用、可以使用的物料購進來，不要讓不需要使用、不可以使用的物料進入貨倉或呆在貨倉不動；

不囤料、不積料：物料購入要適時，貯存數(shù)量要適量，以減少資金的積壓。凝聚真知，協(xié)同共進物料管制三不政策物料分類/編號的原則生產(chǎn)計劃與物料控制編號之目的在于將物料名稱化繁為簡，便于物料之處理較復雜之物料編號，在大分類后還需要加以細分在原則上有物料都應有編號,當有新物料產(chǎn)生時,即給予新的編號,以確保物料編號之完整性簡單性分類性完整性凝聚真知，協(xié)同共進

生產(chǎn)計劃與物料控制一個編號只能代表一種物料，換言之一種物料也只能擁有一個編號單性物料編號要統(tǒng)一并具有連貫性一貫性要考慮到以后新產(chǎn)品之開發(fā)，以及產(chǎn)品規(guī)格變化而發(fā)生之物料增加或變動等事情之可能性伸縮性物料編號系統(tǒng)應有一定之組織與排列，以便隨時抽查某項物料之庫存量組織性凝聚真知，協(xié)同共進物料分類/編號的原則生產(chǎn)計劃與物料控制在設計物料編號時，必要時應考慮須能配合制成機械。以免將來重編所采用的文字、符號或數(shù)字，必須有足夠之數(shù)量，可以代表所有個別物料，以應付將來物料增加時之需要物料編號應選擇易記性之文字、符號或數(shù)字，并應有暗示性及聯(lián)想性，以便記憶對機械之適應性充足性易記性凝聚真知，協(xié)同共進物料分類/編號的原則物料編號的方法大分類＋中分類＋小分類＋序號生產(chǎn)計劃與物料控制(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一類型材質產(chǎn)品類別不同規(guī)格01--99A,B……01--9901--99凝聚真知，協(xié)同共進某拉手編號為A20960225生產(chǎn)計劃與物料控制物料編號范例拉手金屬類長度序號顏色凝聚真知，協(xié)同共進A20029625分類物料ABC分析法和運用生產(chǎn)計劃與物料控制A類：品種小，資金占用比例大。

品種10-15%，資金約占75-80％

B類：介于A、C之間的物資。

品種20-30％，資金15-20％

C類：品種繁多，資金占用比例小的物資。

品種60-65％，資金占5-10％凝聚真知，協(xié)同共進物料ABC分析法和運用生產(chǎn)計劃與物料控制特點：有利于物資和資金的重點管理

簡化管理工作，提高管理效率

促進生產(chǎn)有重點地進行

節(jié)約資金占用凝聚真知，協(xié)同共進物料ABC分析法和運用生產(chǎn)計劃與物料控制A類B類C類總金額百分比與貨物品種百分比10100凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制安全存量安全存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平

時所用，安全存量只用于緊急備用的用途

安全存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量凝聚真知，協(xié)同共進安全存量VS最高存量VS最低存量生產(chǎn)計劃與物料控制最高存量最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內，某項物料

（如通用標準物料）允許庫存的最高存量。

最高存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安

全存量凝聚真知，協(xié)同共進安全存量VS最高存量VS最低存量生產(chǎn)計劃與物料控制最低存量最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內，能確保配合

生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。

最低存量=購備時間每天使用量+安全存量凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制10種物料成本降低途徑和操作方法：1、產(chǎn)品的設計2、材料、零部件的標準化3、交期的長短4、物料價格5、庫存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、進料的品質8、搬運和包裝的費用9、管理辦法與流程的簡潔化10、呆廢料的預防與處理工作凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制存量管制三個核心生產(chǎn)變化引致存量變化何時補充存量補充多少存量凝聚真知，協(xié)同共進存量管制八功效生產(chǎn)計劃與物料控制1、不斷產(chǎn)2、減少物料備購時間3、簡化運作4、方便緊急定單5、協(xié)調供應商6、降低采購成本(價格)7、控制容易8、減少采購和運輸成本凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制存量管制的五種方式定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）M：最高存量

P：請購點

R：安全存量

T1：購備時間

T2：一個生產(chǎn)周期的時間MRPPT1T2請購凝聚真知，協(xié)同共進凝聚真知，協(xié)同共進生產(chǎn)計劃與物料控制物料供應不續(xù)五個因素五大真因生產(chǎn)計劃制定不合理經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃采購人員不太負責任采購渠道不足價格太低，造成供應商服務差供應商延誤交期采購物料計劃不合理未設定合理的安全庫存物料進度沒有細控制物料控制帳物不一致盤點不準確倉庫未建立檢驗規(guī)范進貨檢驗疏忽品管生產(chǎn)計劃與物料控制防止物料短缺的六種預防對策了解物料現(xiàn)在及將來的供應情況了解現(xiàn)在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調整定期審查每個物料的供求情況，采取適當行動與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動凝聚真知，協(xié)同共進

謝謝大家嶄新\美好的一天從今天開始！

生產(chǎn)計劃

培訓教材

講師：XXX1

46目錄生產(chǎn)計劃概論1.生產(chǎn)能力3.1.1什么是生產(chǎn)計劃（PMC）？1.2良好的生產(chǎn)與物控管理，應做到哪幾點？1.3生產(chǎn)計劃管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？2.1生產(chǎn)混亂的原因有哪些？2.2生產(chǎn)計劃、進度控制過程中各部門的職責？2.3當部門出現(xiàn)頻頸時該如何解決？生產(chǎn)計劃與進度控制2.業(yè)務與計劃的協(xié)調4.3.1毛產(chǎn)能3.2有效產(chǎn)能3.3計劃產(chǎn)能4.1業(yè)務與計劃應如何協(xié)調?1、何為生產(chǎn)計劃47?

1.1.生產(chǎn)計劃：包含生產(chǎn)計劃和物料計劃，即PMC：

PMC：ProductMaterialControl的英文縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制計劃。它通常分為兩個部分：

48

PC

MC兩個部分生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資企業(yè)也叫生管），主要職能是生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進度控制。物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出料控制)

PMC張三，你這個周末怎么安排？“俺要陪老婆去逛街哦”計劃在企業(yè)中的作用：8:00－9:00睡個懶覺，再起床，9:00－9:15洗漱，9:15－9:30早餐，9:30－10:00坐廠車（順風車）到東莞東城，10:00－10:30換乘公交車到南城海雅百貨，10:30－11:45陪老婆買衣服，12:00－13:00肯德基吃午餐，13:00－14:30給自己買雙鞋，14:30－16:00回峽口，16:00－16:30在峽口順便買米買菜，16:30－17:30為老婆做晚飯，17:30－18:00吃晚飯，18:00－18:40洗碗，并給老婆燒洗腳水，18:40－23:00看電影，然后睡覺。舉例說明：49問題一張三為什么要去南城？做什么？問題二如果他起床晚了，他該如何搭上廠車順風車？問題三他可不可先給自己買鞋，后給老婆買衣服？問題四他為什么不在海雅百貨買米？問題五他出發(fā)之前是否要確認有沒有帶夠錢？問題六如果周六晚上，臨時通知他周日加班，他的周末將會怎樣安排？問題七如果臨時李四要張三幫他買本書，他的計劃是否會改變，等等。其實，人的生活中、企業(yè)中，隨時隨地都離不開計劃，先做什么后做什么，明天做什么，下周做什么，下個月做什么，企業(yè)離不開計劃，就與生活離不開計劃一樣，若沒有事先計劃將會遇到的問題：501.2.良好的生產(chǎn)與物控管理，應做到哪幾點？計劃與物控是企業(yè)的總調度，整個企業(yè)的生產(chǎn)進度與安排，物料供應，都是由這個部門控制安排，計劃部門的控制、與協(xié)調能力，對整個企業(yè)的正常運作，有著非常重要的影響，企業(yè)要建立良好的生產(chǎn)與物控管理，應做到：1.建立完善的生產(chǎn)與物控運作系統(tǒng)（即從接訂單到出貨的整體運作體系）。2.預測并制定較為合理的短期（日）、中期（周）、長期（月）出貨計劃。3.對工廠的設備、人員產(chǎn)能負荷進行分析，提前作充分準備（如設備、人員）到位，保證訂單下達后順利生產(chǎn)，達成出貨目標。4.生產(chǎn)前期做好物料用量及庫存準備，跟蹤到位，保證生產(chǎn)時不欠缺物料。5.配合生產(chǎn)做好各部門之間的協(xié)調、調度工作，異常處理。6.控制生產(chǎn)進度，在進度落后的情況下，與業(yè)務協(xié)調交期，限制業(yè)務插單、或頻繁變更交期。7.各工序數(shù)據(jù)控制、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(達成率、產(chǎn)量、在線面積、成品庫存、遺失率、成品率統(tǒng)計等等)。511.3.生產(chǎn)計劃管理做得差，容易造成什么后果？計劃部門的計劃能力、控制能力、溝通協(xié)調能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：1.經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃，或物料無計劃，造成訂單接不上，或物料跟不上，以至經(jīng)常性的停工待料。2.生產(chǎn)線上的飽一頓，饑一頓：因為經(jīng)常停工待料，等物料一到，交期急得要命，生產(chǎn)時間緊，加班加點趕貨，時而待料，時而趕貨，有時餓死，有時撐死。3.生產(chǎn)計劃排程不準，交期掌控不到位，該趕沒趕出來，不該趕的趕了一大堆，造成該交的貨交不出來，不該交的貨庫存一大堆，出不了貨。524.生產(chǎn)計劃僅起形式上的作用，與實際生產(chǎn)脫節(jié)，未真正控制到生產(chǎn)，計劃是一套，生產(chǎn)做另一套，你排你的，他做他的，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。5.產(chǎn)能分析不準，不能根據(jù)產(chǎn)能合理安排生產(chǎn)，沒給生產(chǎn)預留發(fā)揮空間，效率提不起來，產(chǎn)量自然趕不出來。6.計劃與業(yè)務交期協(xié)調不夠，業(yè)務頻繁插急單，急單一多，造成生產(chǎn)計劃頻繁變更，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。生產(chǎn)線也跟著亂，一旦亂套，效率自然就降低了。7.生產(chǎn)線一亂，品質也跟著失控，造成不良板一大堆，經(jīng)常性的返工，又影響到生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，如此惡性循環(huán)。53生產(chǎn)排程的作用有哪些？通常計劃都會做好月計劃、周計劃、日計劃，并將日計劃發(fā)放到生產(chǎn)部門,制定月計劃和周計劃的作用：

月、周計劃可作為回復客戶交期的依據(jù)，可掌握每天的出貨量需求，當一天的交貨量排滿，余下訂單應排后一天，以此類推，同時月、周計劃可作為排定日計劃依據(jù)。日計劃的作用：1、人員提前安排。2、機器設備是否夠用？提前配置，機器是否異常？提前維修。3、菲林、網(wǎng)版、模具、測試架是否準備到位？提前追蹤，是否有問題？檢查處理好。4、原材料，物料是否準備充分？未準備充分的是否能按時到位，其品質有無異常？要提前檢查，處理好。5、生產(chǎn)工藝、制造流程是否成熟？預知并解決。6、品質標準、管控重點是否了解？品質問題如何預防？準備妥當。7、人員培訓是否到位？員工能否熟悉操作本崗位工作？是否會影響生產(chǎn)，提前準備。

生產(chǎn)各科長、組長可在拿到日排程后，提前準備物料、資料、模具、測架等。54

生產(chǎn)排程應注意什么原則？1.交貨期先后原則：交期越急應越早安排。2.產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線應順暢，各工序的產(chǎn)量要平衡，不能產(chǎn)生某些部門材料積壓、出現(xiàn)瓶頸，某些部門停工待料。3.工藝流程原則：工藝流程長、板難做的產(chǎn)品，制造時間長，應趁早安排。4.排程量：應具備相當?shù)膹椥?，不能太松，輕輕松松就可以達成，沒有任何壓力。也不能太緊，根本無法達成，應通過適當努力后可以達成為最佳，排程量適當留有一定余地，可應付一些意料之外的急件插單，5.料號的生產(chǎn)順序，清晰明了，先做哪個，后做哪個。6.產(chǎn)品預計到板的時間，物料到達的時間要準，到不了的寧可不排。55工序卡管員的功能與管理：卡管員（許多企業(yè)也稱之為：過數(shù)員、物控員、轉料員）：在部門與工序之間，扮演著賬房先生的角色，

1.數(shù)據(jù)進出管理；

2.訂單結批跟進；

3.數(shù)據(jù)異常信息的反饋（如報廢、遺失、少數(shù)等）；

4.急件轉料及時性與靈活性等等；都有著息息相關的作用，是舉足輕重的角色，所以，我們要充分發(fā)揮卡管員的功能和作用。56123572、生產(chǎn)計劃與進度控制2.1.生產(chǎn)混亂的原因有哪些？

許多公司會碰到生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象，比如客戶天天催貨，計劃部頻頻更改生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)線亂成一團糟，品質老是上不去，生產(chǎn)效率極其低下等等，主要原因有以下11點：1、業(yè)務部門沒有訂單預估給到工廠，工廠不知道該配置多少人、多少設備；2、業(yè)務部門沒有對訂單評審，沒有根據(jù)工廠的生產(chǎn)能力接單；大量、超額度接單，或接的單工廠根本做不了，也完不成；3、工程部資料延誤，等資料一下就要急趕，或資料出錯，修改耽誤時間，或資料優(yōu)化不到位，生產(chǎn)線做起來辛苦，不順暢；4、生產(chǎn)部門沒有進行產(chǎn)能分析，不知道部門的最大產(chǎn)能；5、計劃部門的生產(chǎn)計劃與銷售部的出貨計劃不同步；6、物料計劃與生產(chǎn)計劃不能同步，物料經(jīng)常延遲，跟不上生產(chǎn)需求，或物料經(jīng)常品質不良；7、機器設備保養(yǎng)不善，經(jīng)常有故障，修理時間長；8、生產(chǎn)過程中品質不穩(wěn)定，頻頻出現(xiàn)返工或修理；9、生產(chǎn)進度控制不好，不按生產(chǎn)排程作業(yè)，該趕的沒趕出來，不該趕的趕了一大堆；10、緊急插單或變更交期太頻繁，造成生產(chǎn)計劃頻繁變更；11、生產(chǎn)線實際產(chǎn)量未達到預期的產(chǎn)量目標。582.2.生產(chǎn)計劃、進度控制過程中各部門的職責？為防止生產(chǎn)線混亂狀況發(fā)生，各部門應做好以下工作：1.業(yè)務科：應根據(jù)計劃提供的產(chǎn)能資料，作為接單的依據(jù)，超負荷需與計劃協(xié)調交期。2.計劃科：接單后與業(yè)務部協(xié)調一個客戶可接受，廠里能達成的合理交期，再回復客戶。3.工程部：資料及時到位，保證資料品質，能優(yōu)化的盡量優(yōu)化，盡量讓生產(chǎn)線好做。4.計劃科：根據(jù)交貨需求，應制定出月、周、日生產(chǎn)計劃，不能超過生產(chǎn)線產(chǎn)能。5.倉管組：根據(jù)生產(chǎn)計劃、BOM及庫存，分析物料需求，提前作好請購計劃。6.采購科：根據(jù)請購計劃進行訂貨，并負責追蹤物料按時回廠。7.品管科：按規(guī)程檢驗物料、管控好物料及生產(chǎn)品質，有異常時在規(guī)定時間內處理完畢。8.生產(chǎn)部：按計劃排程安排生產(chǎn)、合理的安排利用設備、與人員，發(fā)揮最佳的效率，達成排程與產(chǎn)量目標，將生產(chǎn)中發(fā)生的異常反饋給相關部門，及時解決。9.計劃科：對生產(chǎn)進度進行追蹤、掌控，有問題及時協(xié)調解決。59當部門出現(xiàn)瓶頸時該如何解決：1、在合理利用本部門人員的前提下，盡可能消化積壓的板，如連班作業(yè)、延長加班、提升員工(特別是新員工)的操作技能、生產(chǎn)速度等等；2、當本部門人員欠缺情況下，應通知計劃，調動其它部門、或其他工廠人力、甚至設備協(xié)助，依靠團隊的力量來解決，“團隊的力量永遠大于個人的力量”3、當其它部門仍無人調配情況下，匯報上級領導，召集各部門開會討論是否可簡化流程、免除一些不重要的流程等等，或與客戶協(xié)調交期。4、管理人員應保持良好、積極、樂觀、冷靜的心態(tài)，坦然面對問題，方能找到解決問題的辦法，切不可急燥！下面分享一個小故事！602名業(yè)務員給一家鞋廠打工，一天，老板找他們商議：“公司規(guī)模越做越大，想開拓國際市場，我看好非洲市場”于是派2人到非洲去考查，設法開拓非洲市場。

2名業(yè)務員來到非洲一看，非洲人個個打赤腳，不穿鞋，于是2名業(yè)務員回到公司，向老板匯報情況，

A業(yè)務員匯報說：“老板，非洲那邊沒法賣鞋子”老板問：“為什么”，業(yè)務員回答：“因為非洲人全部打赤腳，根本就不穿鞋，所以鞋子賣不出去”老板思索片刻:“我知道了，你去忙吧”接著叫B業(yè)務員進來：“你考查的結果怎么樣？”B業(yè)務員答“老板，恭喜您！非洲的市場一片大好”老板有點疑惑：“哦！說來聽聽”，業(yè)務員接著說：“非洲人全部打赤腳，沒鞋穿，他們都還沒買鞋，那將是一個巨大的市場”最后，通過他們的努力，在非洲取得了非常好的銷售業(yè)績。

這個故事告訴我們，同樣一件事情，不同的心態(tài)去看待，將會產(chǎn)生完全不同的結果，積極的心態(tài)對待事情，一切都是美好的，可以實現(xiàn)的，而消極的心態(tài)看待事情，則是一片渺茫，完全沒有希望！所以！我們遇到問題，首先要以積極的心態(tài)去面對、才能找到解決問題的辦法。61賣鞋子的故事：3、生產(chǎn)能力62

生產(chǎn)能力什么是生產(chǎn)能力？生產(chǎn)能力（簡稱產(chǎn)能）是指：生產(chǎn)設備在一定的時間內所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標準工時為單位。產(chǎn)能分為：正常產(chǎn)能、和最大產(chǎn)能：正常產(chǎn)能：指歷年來生產(chǎn)設備的平均產(chǎn)量。最大產(chǎn)能：指生產(chǎn)設備發(fā)揮最大潛能時，所能生產(chǎn)的產(chǎn)量。超出產(chǎn)能的訂單負荷，將導致產(chǎn)量與交期無法滿足客戶，而失信于客戶，并且造成過高的在制品結存；反之，太少的工作負荷會造成效率低下，趕不出產(chǎn)量，成本上升。63計算產(chǎn)能的方式有哪些？可分為以下三類：1、毛產(chǎn)能2、有效產(chǎn)能3、計劃產(chǎn)能64首先：產(chǎn)能分析應考慮哪些因素？

1.設備產(chǎn)能；

2.人員產(chǎn)能；

3.訂單結構、訂單量；

4.產(chǎn)品類型、難易程度；

5.生產(chǎn)流程長短；

6.資具、物料的到位時間；

7.生產(chǎn)線車間大小；

8.外界因素：停水、停電等。653.1.毛產(chǎn)能：毛產(chǎn)能是：通常我們所說的設備或人員產(chǎn)能理論值，（舉例一）：假設:印刷車間印刷機有9臺，每臺每小時印350印次，平均每片板3.5個印次，平均每㎡開8片板，每班工作10小時×2（二班制），每月上班28天，得出月毛產(chǎn)能：

1臺機×350印次/H×20H÷3.5印次/片÷8片/㎡×9臺機×28天=63000㎡，（舉例二）：

OSP機輸送帶寬度0.7米，速度2.5米/分，利用率70%，每小時60分鐘，每天工作10小時×2(二班制)，每月上班28天，得出毛產(chǎn)能：機寬0.7米×速度2.5米/分×60分鐘/H×利用率70%×20H×28天=41160㎡這是印刷車間和OSP機在完全發(fā)揮最理想的狀態(tài)下的最高生產(chǎn)潛力。毛產(chǎn)能是個理論值，它是個理想值或可以說是個標準參考值，作為以后計算實際產(chǎn)能的基準。663.2.有效產(chǎn)能：有效產(chǎn)能是：以毛產(chǎn)能為基礎，根據(jù)各人的生產(chǎn)速度不同，減去因做清潔、保養(yǎng)、調試機器、待料、換料、不良率、生產(chǎn)效率、利用率所造成的損失后，再計算得來的產(chǎn)能：舉例（一）：就拿印刷車間印刷機的產(chǎn)能來說：

1臺機×350印次/H×20H÷3.5印次/片÷8片/㎡×9臺機×28天=63000㎡實際產(chǎn)能并沒這么理想，例如生產(chǎn)途中要清潔臺面、等板、拿臺車、拿板、自檢、換料號等浪費的時間，只能按90%的生產(chǎn)效率，假設不良率為2%，只能按98%良率來算，每個人的印刷速度不一樣，假設平均速度為250印次/H，實際有效產(chǎn)量只有：

1臺機×250印次/H×20H÷3.5印次/片÷8片/㎡×效率90%×98%良率×9臺機×28天=39690㎡舉例（二）：OSP機的毛產(chǎn)能為：機寬0.7米×2.5米速度/分×60分鐘/H×利用率70%×20H×28天=41160㎡實際要扣除拿板、放框、清潔保養(yǎng)機器、換藥水、不良品返工所浪費的時間，假設生產(chǎn)效率按90%來計算，有效產(chǎn)能應該為：

0.7米機寬×速度2.5米/分×60分鐘/H×利用率70%×20H×效率90%×28天=37044㎡3.3.計劃產(chǎn)能：計劃根據(jù)公司的訂單結構、產(chǎn)品類型、出貨目標、結合工廠設備、人員產(chǎn)能，制訂出各工序每天需完成的產(chǎn)能。（舉例一）：本月出貨目標36000㎡，按每月放假2天，上班28天計算，計劃產(chǎn)能每天需完成1300㎡，按中檢每人每小時看板30㎡，每班工作時間10小時，目前人數(shù)為4人，則實際產(chǎn)能為：

30㎡/小時×4人×10小時/班=1200㎡

若要完成1300㎡/天，需延長加班，1300㎡÷4人÷30㎡/小時=11小時（舉例二）：測試每人每小時平均測600片，PASS率平均95%，平均每片板尺寸:150×160m/m，每班工作10小時，每天2班制，目前人數(shù)每班3人，機臺假設只有3臺，實際產(chǎn)能為：

600片/小時×良率95%×尺寸150*160m/m÷1000000平方毫米/㎡×10小時=136.8㎡/人.班，

136.8㎡/人.班×3人×2班/天=821㎡，若每天要完成計劃產(chǎn)能1300㎡的產(chǎn)量，其中80%的板要測試，則1300㎡×80%=1040㎡，要完成1040㎡，1040㎡÷136.8㎡/人.班÷2班=4人/班（需4臺測試機）即：要完成1040㎡/天的產(chǎn)量，需要增加測試機1臺，共4臺，增加人員每班1人，2班共需8人。68生產(chǎn)能力如何調整？每日應生產(chǎn)量＜機器、人員總產(chǎn)能，生產(chǎn)計劃可正常執(zhí)行，每日應生產(chǎn)量＞機器、人員總產(chǎn)能，需進行生產(chǎn)量調整，當出現(xiàn)訂單增長，生產(chǎn)量＞產(chǎn)能，人力負荷與機器負荷繁重時，臨時調整方法有：