供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題聯(lián)合庫存管理的實(shí)施策略

物流與供應(yīng)鏈管理

LogisticsandsupplychainManagement

全文目錄第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法（一）庫存補(bǔ)給策略（二）常見庫存控制模型第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下庫存控制中存在的問題二、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存第三節(jié)供應(yīng)商管理庫存（VMI）一、VMI（VendorManagedInventory）管理系統(tǒng)二、采用VMI的必要性三、VMI的實(shí)施方法四、實(shí)施VMI的幾種形式第四節(jié)聯(lián)合庫存管理與多級庫存控制一、基本思想二、聯(lián)合庫存管理的實(shí)施策略三、多級庫存優(yōu)化與控制第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法庫存類型根據(jù)可否對物品重復(fù)補(bǔ)充庫存單周期庫存問題多周期庫存問題根據(jù)影響庫存物品需求的不同獨(dú)立需求庫存相關(guān)需求庫存

（一）庫存補(bǔ)給策略Q,R策略R,S策略t,S

策略策略t,R,S（二）常見庫存控制模型1.確定型庫存模型

周期性檢查模型

連續(xù)性檢查模型2.隨機(jī)型庫存模型

第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下庫存控制中存

在的問題缺乏供應(yīng)鏈的整體觀念對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性產(chǎn)品的過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響二、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存1.供應(yīng)鏈中不確定的表現(xiàn)形式2.供應(yīng)鏈的不確定性的來源3.供應(yīng)鏈中不確定性產(chǎn)生的原因(一)供應(yīng)鏈中的不確定性1.銜接不確定性對庫存的影響2.運(yùn)作不確定性對庫存的影響(二)供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系(三)協(xié)調(diào)庫存管理1.供應(yīng)與需求在時間上不同步、數(shù)量上不同量、空間上不同域,因此需要庫存進(jìn)行協(xié)調(diào)。第三節(jié)供應(yīng)商管理庫存（VMI）一、VMI（VendorManagedInventory）管理系統(tǒng)

VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境VMI策略的關(guān)鍵措施合作精神（合作性原則）使雙方成本最小（互惠原則）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）連續(xù)改進(jìn)原則。第三節(jié)供應(yīng)商管理庫存（VMI）一、VMI（VendorManagedInventory）管理系統(tǒng)

VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境VMI策略的關(guān)鍵措施合作精神（合作性原則）1使雙方成本最小（互惠原則）2框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）3連續(xù)改進(jìn)原則。4二、采用VMI的必要性(一)成本縮減

VMI緩和了需求的不確定性。來自大客戶的訂單迫使生產(chǎn)商維持冗余的生產(chǎn)能力或超額的成品存貨量，以便確保能響應(yīng)顧客的要求，是一種成本很高的方法。VMI可以削弱產(chǎn)量的波動，允許小規(guī)模的生產(chǎn)批量和存貨水平。(二)服務(wù)改善

VMI中，在多用戶補(bǔ)貨訂單、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務(wù)水平

VMI可以使產(chǎn)品更新更加方便

VMI中運(yùn)用的運(yùn)輸過程更進(jìn)一步改善了顧客服務(wù)(一)

VMI的實(shí)施步驟

三、VMI的實(shí)施方法

第一步建立顧客情報信息系統(tǒng)。第二步建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三步建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。第四步組織機(jī)構(gòu)的變革。(二)供應(yīng)商管理存貨的方式

1.供應(yīng)商提供用于制定存貨決策的支持軟件，用戶可使用該軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。

2.供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)屬于用戶。

3.供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨所有權(quán)。

4.供應(yīng)商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨的所有權(quán)。四、實(shí)施VMI的幾種形式“制造商-零售供應(yīng)商”VMI模式“供應(yīng)商-制造商”VMI模式“供應(yīng)商-3PL-制造商”VMI模式第一層供應(yīng)商第二層供應(yīng)商集配商（3PL）制造商JIT配送圖1基于3PL的VMI實(shí)施模式聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。第四節(jié)聯(lián)合庫存管理與多級庫存控制一、基本思想工廠銷售商●●●銷售商顧客顧客工廠地區(qū)分銷中心銷售商銷售商顧客顧客圖3聯(lián)合庫存管理思想圖2聯(lián)合庫存管理思想聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。成品庫存供應(yīng)商制造商分銷商原材料庫存半成品庫存分銷商庫存供應(yīng)商庫存獨(dú)立需求庫存相關(guān)需求庫存圖4供應(yīng)鏈活動過程模型產(chǎn)銷聯(lián)合庫存供應(yīng)商制造商分銷商原材料聯(lián)合庫存半成品庫存供應(yīng)商庫存圖5基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型

基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理和傳統(tǒng)的庫存管理模式相比，有如下幾個方面的優(yōu)點(diǎn)為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證。減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低庫存的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)。為實(shí)現(xiàn)零庫存管理、準(zhǔn)時采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件。進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險分擔(dān)的原則。二、聯(lián)合庫存管理的實(shí)施策略(一)建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制

1.建立共同的合作目標(biāo)

2.建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法

3.建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)

4.建立利益的分配、激勵機(jī)制(二)發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用(三)建立快速響應(yīng)系統(tǒng)(四)發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用三、多級庫存優(yōu)化與控制庫存優(yōu)化的目標(biāo)是什么？成本還是時間？明確庫存優(yōu)化的邊界多級庫存優(yōu)化的效率問題明確采用的庫存控制策略供應(yīng)生產(chǎn)分銷供應(yīng)商庫存半制品庫存產(chǎn)品庫存分銷商庫存圖6多級供應(yīng)鏈庫存模型(一)基于成本優(yōu)化的多級庫存優(yōu)化

1.供應(yīng)鏈的庫存成本結(jié)構(gòu)維持庫存費(fèi)用（holdingcost）

交易成本（transactioncost）缺貨損失成本（shortagecost）

2.庫存控制策略圖7供應(yīng)鏈中心化庫存控制模型物流零售商供應(yīng)商分銷商顧客

制造商訂單數(shù)據(jù)、電子交付、貨運(yùn)單處理、需求預(yù)測、計劃協(xié)調(diào)信息流

中心化庫存控制非中心化的控制策略非中心化庫存控制是把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心，分銷商成本中心和零售商的成本中心，各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略成本制造商成本中心優(yōu)化控制策略成本優(yōu)化控制策略Dt=∑dt成本優(yōu)化控制策略分銷商成本中心零售商成本中心匯總DtQt圖8供應(yīng)鏈非中心化庫存控制模型

（二）基于時間優(yōu)化的多級庫存控制在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對時間的優(yōu)化，比如庫存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化、供應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時間的優(yōu)化等。庫存時間過長對于產(chǎn)品的競爭力不利，因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)從提高用戶響應(yīng)速度的角度提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平。

供應(yīng)鏈管理教程第一節(jié)供應(yīng)鏈的基本概念1、供應(yīng)鏈概念供應(yīng)鏈(SupplyChain)定義為相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務(wù)的廠家、供貨商、零售商等組成的網(wǎng)絡(luò)。

更具體的定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。

簡單的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商制造商制造商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商零售商零售商顧客顧客顧客顧客2、供應(yīng)鏈管理的特征供應(yīng)鏈主要具有以下特征：（1）

復(fù)雜性。（2）

動態(tài)性。（3）

面向用戶需求。

(4)交叉性。3、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容（1）

供應(yīng)鏈管理的目的供應(yīng)鏈管理的最根本的目的就是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，其首要的壓倒一切的目標(biāo)是提高顧客的滿意程度（2）供應(yīng)鏈管理的好處節(jié)約交易成本降低存貨水平降低采購成本，促進(jìn)供貨商管理減少循環(huán)周期收入和利潤增加（3）供應(yīng)鏈管理的三個主要流程計劃：包括需求預(yù)測和補(bǔ)貨，旨在使正確的產(chǎn)品在正確的時間和地點(diǎn)交貨，還可以使信息沿著整個供應(yīng)鏈流動。實(shí)施：主要關(guān)注運(yùn)作效率，包括如客戶訂單執(zhí)行、采購、制造、存貨控制以及后勤配送等應(yīng)用系統(tǒng)，其最終目標(biāo)是綜合利用這些系統(tǒng)，以提高貨物和服務(wù)在供應(yīng)鏈中的流動效率。執(zhí)行評估：是指對供應(yīng)鏈運(yùn)行情況的跟蹤，以便于制定更開放的政策，更有效地反應(yīng)變化的市場需求。（4）供應(yīng)鏈管理的兩種模式“推式”的供應(yīng)鏈管理，管理的出發(fā)點(diǎn)是從原材料推到產(chǎn)成品、市場，一直推至客戶端；“拉式”的供應(yīng)鏈管理，管理的出發(fā)點(diǎn)是以客戶及客戶滿意度為中心的管理，以客戶需求為原動力的管理。

供應(yīng)商

制造商

分銷商零售商顧客“推式”的供應(yīng)鏈管理模式：供應(yīng)商

制造商

分銷商

零售商

顧客“拉式”的供應(yīng)鏈管理模式：

“推動式”管理與“拉動式”管理的區(qū)別“推動式”管理是指企業(yè)以企業(yè)資源計劃（ERP）為核心的管理，它要求企業(yè)按計劃來配置資源。制造商領(lǐng)導(dǎo)“推動”式供應(yīng)鏈，要求高度多樣化，龐大的備用存貨，幾乎未一體化。

“拉動式”管理是指根據(jù)市場需求決定生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少。顧客領(lǐng)導(dǎo)“拉動”式需求鏈，數(shù)據(jù)快速發(fā)展，低存貨，迅速反應(yīng)，高度一體化。，（5）供應(yīng)鏈管理（SCM）與企業(yè)資源計劃（ERP）的區(qū)別SCM能夠同步地考慮需求、能力、物料等約束環(huán)節(jié)，在這一點(diǎn)上，它是區(qū)別于MRP以及DRP的。相對于ERP的軟件包而言，SCM軟件還有其它一些專長，例如把整條供應(yīng)鏈圖形化管理，使得在有些時候，問題的成在一目了然。4、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展（1）傳統(tǒng)管理模式與企業(yè)信息管理系統(tǒng)的改進(jìn)管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。（2）基于信息技術(shù)與電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的發(fā)展○企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)階段――企業(yè)內(nèi)部部門之間交易數(shù)據(jù)的處理○專門化的供應(yīng)鏈解決方案――企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈過程實(shí)施○企業(yè)之間供應(yīng)鏈的執(zhí)行應(yīng)用系統(tǒng)○電子供應(yīng)鏈管理○供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢――基于協(xié)作商務(wù)的供應(yīng)鏈管理○電子供應(yīng)鏈管理（1）電子供應(yīng)鏈管理發(fā)展的結(jié)構(gòu)條件需要三個方面結(jié)構(gòu)的支撐：第一個方面是電子商務(wù)，（BtoB）、（BtoC）兩種類型，電子商務(wù)在企業(yè)主要表現(xiàn)為建立電子的門店，介紹并銷售產(chǎn)品，發(fā)布新聞和采購信息。第二個方面是電子企業(yè)。電子企業(yè)是內(nèi)外部都實(shí)現(xiàn)電子化交易的新企業(yè)。第三個方面是電子經(jīng)濟(jì)，電子經(jīng)濟(jì)就是在虛擬的電子市場可以進(jìn)行實(shí)際的商業(yè)行為、創(chuàng)造并交換價值、發(fā)生交易、并且是一對一關(guān)系已經(jīng)成熟。（2）電子從應(yīng)鏈管理的3E系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)電子供應(yīng)鏈管理必須具備三個E系統(tǒng)：第一個是企業(yè)信息管理平臺（EIP），它是建立在企業(yè)協(xié)同商務(wù)概念上的企業(yè)應(yīng)用軟件。第二個E是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），關(guān)于ERP有各種各樣的定義，但從供應(yīng)鏈的角度看，ERP的本質(zhì)就是企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理。第三個系統(tǒng)是電子供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（ESCM）。ESCM集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。包括：訂貨、預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨狀況、生產(chǎn)計劃、運(yùn)輸安排、在途物資、銷售分析、資金結(jié)算等數(shù)據(jù)。

在ESCM這個交換平臺上面，有供貨商的關(guān)系管理系統(tǒng)（SRM）、高級生產(chǎn)計劃編排系統(tǒng)（APS），倉儲管理系統(tǒng)（WMS）、運(yùn)輸管理系統(tǒng)（FMS）、銷售管理系統(tǒng)（SOM）

○供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢――基于協(xié)作商務(wù)的供應(yīng)鏈管理

在錯綜復(fù)雜的商業(yè)活動中，其實(shí)存在著一條非常清晰的“價值鏈”，該價值鏈包括五種基本業(yè)務(wù)活動，分別是“設(shè)計”、“采購”、“計劃”、“銷售”與“服務(wù)”。通過交易伙伴間互動式的協(xié)作，整條“價值鏈”業(yè)務(wù)流程的效率將會得到明顯的提高。協(xié)作商務(wù)解決方案是一種基于三條原則上的業(yè)務(wù)哲學(xué)：連通性：連鎖供應(yīng)的所有成員都必須同其他成員合作。反應(yīng)迅速：公司必須對外界變化作出迅速反應(yīng)，例如對客戶的要求和電子商務(wù)的壓力等等。收益：一個公司使用最新科技的終極目的當(dāng)然是為了增加收益。iCCS可以有以下幾個子方案：○iDesign設(shè)計及開發(fā)解決方案○iProcurement電子采購解決方案○iMarketplace電子交易市場解決方案○iProfit企劃及利潤管理解決方案○iChannel營銷渠道管理解決方案○iRetail零售管理解決方案○iSales銷售流程自動化管理方案○iSupport客戶服務(wù)解決方案第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及制約因素1、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的含義供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SupplyChainPartnership,SCP)，是指供應(yīng)商－制造商(supplier-manufacturer)關(guān)系或制造商－經(jīng)銷商（manufacturer-seller）關(guān)系，是他們之間在一定的時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)

單開放合同（長期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證選擇范圍投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商3、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。在供應(yīng)商評價和選擇階段，必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增加相互之間的了解（對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性。到了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要。

4、我國供應(yīng)鏈合作關(guān)系的現(xiàn)狀與對策(1）現(xiàn)狀物流范圍狹小資金流極不暢通信息流管理剛剛起步新產(chǎn)品的開發(fā)缺乏合作風(fēng)險分擔(dān)與利益共享意識不夠有關(guān)法律法規(guī)尚待完善信息不充分企業(yè)內(nèi)部管理水平低下（2）應(yīng)采取的對策加強(qiáng)對代理人的激勵重視對代理人的監(jiān)督提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平提高企業(yè)的信息化水平積極培育經(jīng)理人市場完善有關(guān)的法律法規(guī)的制定與執(zhí)行機(jī)制二、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇1、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)兼容性能力（3）投入（1）兼容性兼容性的考慮原則如下：公司在規(guī)模與能力上的兼容性現(xiàn)存的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)通過以往合作的記錄測試兼容性從公司戰(zhàn)略上測試兼容性從公司文化上測試從公司的組織管理和實(shí)踐上測試兼容性從生產(chǎn)上測試兼容性從市場銷售和分配上測試兼容性從財務(wù)上調(diào)試兼容性從安全、健康與環(huán)境策略方面測試兼容性（2）能力潛在合作伙伴的能力是另一個非常重要的因素。合作者必須有能與你合作，合作才有價值。（3）投入合作關(guān)系的業(yè)務(wù)是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍確定合作伙伴退出合作關(guān)系的難度

2、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的原則

（1）工藝與技術(shù)的連貫性（2）企業(yè)的業(yè)績與經(jīng)營狀況相符（3）有效的交流和信息共享（4）合作伙伴在于精而不在多3、供應(yīng)鏈合作伙伴綜合評價、選擇的基本步驟步驟1：分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo)步驟3：制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)步驟4：成立評價小組步驟5：合作伙伴參與步驟6：評價合作的伙伴步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系第三節(jié)供應(yīng)鏈管理績效評估一、物流成本管理1、物流成本冰山理論盈虧計算書中的“銷售費(fèi)和一般管理費(fèi)”，欄中記載的外付運(yùn)費(fèi)和“外付保管費(fèi)”的現(xiàn)金金額，不過是冰山之一角。2、物流成本削減的乘法效應(yīng)物流成本下降收益（成本下降額）物流成本下降銷售額上升，其效益是巨大的，即具有物流成本削減的乘法效應(yīng)3、物流成本管理存在的問題物流成本計算方法存在的問題（1）沒有切實(shí)掌握物流成本（2）在企業(yè)內(nèi)部對于物流成本不甚了解（3）企業(yè)內(nèi)部計算物流成本的標(biāo)準(zhǔn)時常改變（4）物流成本中，混有物流部門根本無法控制的成本。（5）企業(yè)不同，物流成本的計算標(biāo)準(zhǔn)也不同。計算物流成本的目的也存在以下問題（1）計算物流成本的目的不明確。（2）計算物流成本的目的，只是單純地想了解物流費(fèi)用。（3）物流負(fù)責(zé)部門花費(fèi)很大精力計算物流成本，但也只是計算一下物流成本多少而已。（4）物流成本管理，還沒有超出財務(wù)會計的范圍。4、降低物流成本方面存在的問題（1）計算物流成本的目的，只是為減低成本。（2）物流部門向高層管理人員報告的物流成本，只不過是“冰山一角”。（3）各個企業(yè)計算物流成本的范圍本不相同，可是有的企業(yè)卻偏偏要做對比。（4）把降低物流成本的工作完全委之他人。（5）降低物流成本的問題只是靠物流部門去解決，而沒有與生產(chǎn)和銷售部門共同研究解決。（6）沒有注意到機(jī)構(gòu)之間的壁壘。（7）沒有建立起多批次、小批量物流系統(tǒng)，只是企圖在過去物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，降低物流成本。（8）還沒有正規(guī)的負(fù)責(zé)物流會計的專門人員和機(jī)構(gòu)。5、物流成本上升已成為在企業(yè)經(jīng)營上必須解決的重大課題。

6、計算物流成本的目的

（1）以時序觀點(diǎn)來看為了正確地觀察成本的變化情況或與其它公司、其它行業(yè)進(jìn)行比較。（2）為了制訂物流活動計劃，為了進(jìn)行調(diào)控或評估。（3）為了更好地進(jìn)行物流管理，向高層管理干部提供物流情況，在公司內(nèi)部提供員工對物流重要性的認(rèn)識。（4）為了指出應(yīng)由銷售或生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)的不合理的物流活動。（5）為了了解并評估物流部門對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)程序。（6）使用物流成本建立物流變化或改善物流狀況的模型。7、物流成本核算的方式按支付形態(tài)計算物流成本按功能計算物流成本按適用對象計算物流成本二、物流業(yè)務(wù)績效評估指標(biāo)確立

（1）物流工作成果指標(biāo)指標(biāo)種類指標(biāo)細(xì)分貨物流轉(zhuǎn)額貨物購進(jìn)額\貨物銷售額原材料供應(yīng)指標(biāo)原材料供應(yīng)量\供應(yīng)計劃完成率\供應(yīng)增長率貨物購進(jìn)指標(biāo)貨物購進(jìn)量貨物銷售指標(biāo)

銷售額\純銷售額\計劃完成率\增長率（2）物流工作消耗指標(biāo)物流周轉(zhuǎn)費(fèi)物流費(fèi)用率物流費(fèi)用水平降低率

（3）物流工作效率指標(biāo)

物流工作效率指標(biāo)制造商批發(fā)商零售商每位員工發(fā)送的單位每位員工的訂貨盤與以往的標(biāo)準(zhǔn)對比目標(biāo)計劃生產(chǎn)率指數(shù)各行業(yè)使用某項指標(biāo)的百分比（％）（4）物流工作質(zhì)量指標(biāo)物流目標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)表服務(wù)水平指標(biāo)、交貨水平指標(biāo)、缺貨率、滿足程度指標(biāo)、交貨期質(zhì)量指標(biāo)、商品完好率指標(biāo)、缺損率、貨損貨差賠償費(fèi)率、物流噸費(fèi)用指標(biāo)；儲存工作質(zhì)量指標(biāo)表倉庫吞吐能力實(shí)現(xiàn)率、倉容利用率、倉庫面積利用率、儲存商品面積利用率、商品完好率、庫存商品缺損率、商品收發(fā)正確率、儲存噸成本三、供應(yīng)鏈績效評價表特點(diǎn)及原則1、現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運(yùn)營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析。2、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈接整體運(yùn)營狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系，而不是孤獨(dú)地評價某一供應(yīng)商的運(yùn)營情況。3、供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則應(yīng)突出重點(diǎn)，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。4、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用（1）用于對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價。（2）用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價。（3）用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。（4）除對供應(yīng)