企業(yè)目標責任制考核方法與實例

企業(yè)目標責任制考核方法與實例目錄第一篇績效考核——團隊動力機制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人績效考核——管理者的緩繩考核與企業(yè)的經營管理績效考核的目的韁繩的作用以人為本脫韁之馬——沒有業(yè)績考核導致混亂義義公司改革要項一一“人”最重要用10％賺50％——營造干部危機意識離不開考核第二篇績效考核與薪資模式薪資模式基本薪資有兩種含義企業(yè)運作中的工作性質與分配制度迷茫評語法立體考核法情景模擬法與系統(tǒng)仿真PM理論及應用方法面談(Interview)方法UQOP]I人物比較法自我申報法減分法生產記錄法標準尺度法配對比較法第四篇 國標責任制考核幾個不同的概念目標與績效績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值組織是一張由工作鏈條組成的網崗位是一個或多個角色的組合目標管理與目標責任制考核第五篇國標責任制考核的指導思想與模型出發(fā)點、過程與結果過程與結果的關系決定了考核的重點過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍創(chuàng)造性程度決定浮動工資的比例企業(yè)目標考核項目的過程與結果分析組合考核模型目標考核的四大組成部分制定目標考核制度必須考慮的問題與對策目標考核里的利益捆綁專核工資或浮動工資的確定方法目標為準的考核辦法——把給分法改為扣分法標考核應排除“能力考核”標考核應排除“態(tài)度考核”第六篇目標責任制考核的實施策略與步驟實施策略實施目標責任制的幾個環(huán)節(jié)目標責任制考核項目設計要點目標考核的震撼力保證措施目標制考核易出現的問題實施步驟分析確定目標考核指標體系制定．目標考核指標體系的原則目標責任制實施中的漸進原則與方案考核結果的反饋對考核者進行培訓考核執(zhí)行中的誤區(qū)案例一：義義公司實施目標責任制考核的建議報告（摘要）案例二： 義義公司干部目標責任制中浮動工資的確定案例三：義義公司基本工資與浮動工資構成第七篇生產型企業(yè)目標責任制考核標準實例行政郁業(yè)務部供應部制造部品管部技術部財務部第八篇生產型企業(yè)目標責任制考核標準改進實例工程部品管部制造部財務部行政部其他第九篇貿易型企業(yè)目標責任制考核標準實例管理人員第十篇貿易型企業(yè)目標責任制考核標準改進實例業(yè)務部門行政部門第十一篇企業(yè)目標考核之職務分析實例有關說明管理人員業(yè)務人員第十二篇企業(yè)目標考核實例交期達成狀況成本狀況質量狀況安全狀況質量管理體系員工離職率呆料(％)呆料金額新產品開發(fā)設備保養(yǎng)人員紀律崗位考核獎水電4(％)管理費用水平損耗率月虧損比率庫存資金占用率工藝卡模具設備臺賬賬、物、卡相符(開單規(guī)范)現場環(huán)境管理合格率(批)產品防護上司考核獎附錄一目標考核補充事項說明附錄二企業(yè)目標責任制考核專用軟件附錄三企業(yè)目標考核常用指標之定義參考書目第一篇績效考核——團隊動力機制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了問題提出□一個企業(yè)可以發(fā)展到多大?你認為你的企業(yè)可以做到多大的規(guī)模?□什么樣的老板可以把一個企業(yè)不斷做大而沒有極限?□一個已經把企業(yè)做1000人以上年產值（或銷售額）達一個億以上的企業(yè)老板是否可以把他的企業(yè)做到l萬人，年銷售額達幾十個億呢？□企業(yè)的極限到底在哪里?老板的極限和潛力又在哪里?□為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就出現瓶頸和止步不前?人的能力和潛能問題□老板的能力是否有極限?□老板的能力是否可以進一步開發(fā)和提高?□老板可否利用別人的能力?□老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力?□怎樣識別、使用、管理比自己強的人?企業(yè)發(fā)展的幾個臺階和瓶頸□企業(yè)發(fā)展的臺階和瓶頸如下圖所示□如何從作坊式的工廠發(fā)展為小型的公司管理?！跣」竟芾硐蛑行凸镜倪^渡。中型公司向大型公司的過渡。大型公司與集團化。老板的幾種能力做事的能力、事必躬親的能力。團隊的領導能力。對領導人物的教練、顧問、輔導能力。業(yè)務能力領導能力用人能力做事的能力自己做事好團隊領導力自己做事并帶動一群人做事好用人和授權的能力自己不做事，讓別人去領導一群人做事好說明能領導一群人做事，不代表能用人，讓別人去領導一群人做事。讓人做事，而又可讓事情得到控制，用人和授權的藝術就極為重要。老板的極限和企業(yè)發(fā)展的極限□老板的第三種能力——即用人和授權的能力決定了一個老板的極限也決定他的企業(yè)的極限?！跤萌撕褪跈嗟某潭?，用人授權而不失控的能力是可以學習和探索的。□這個世界是可知的，但老板的觀念卻是有差別——有保守有開明的!；□自負和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個人孤軍奮戰(zhàn)?！爸钦咔]必有一失”?！鯇W習型的心態(tài)，開明的思想是一個老板進步的不二法門。一個房間不能沒有窗戶或門，否則就會是封閉和死亡?！踹^去永遠是過去，世界在變化，經驗可以換得過去所有的成功，不見得可以換來未來的成功?！醪粩辔蘸蛢?yōu)化自我，是一個人或企業(yè)抵抗力、免疫力的保證?！鯖]有人能改變自己的過去，但每個人卻都可以改變自己的未來。你不改變自己便意味著讓別人打垮?！醪磺筮M步，不思進取，算不上是企業(yè)家?！跄嫠兄?，茍且偷生者最后的結果是自身難保。什么叫企業(yè)家□一位老板說得好：“賺了錢的人并不一定是最聰明的人?！庇绣X并不就等于是企業(yè)家?！跛械摹俺晒Α被颉坝绣X”在大環(huán)境來講都是必然的，但對于個人而言卻有必然和偶然之分?！跤械娜顺晒κ潜厝恍缘模械娜说某晒κ桥既恍浴堃娤聢D，對于偶然性的成功者而言，一旦環(huán)境發(fā)生某些改變，他就會從原位上掉落下來，離開他的位置。他的位置是不穩(wěn)定的，是暫時的平衡，潛伏著很大的危機。只有不斷進取、吸收的老板，才能是穩(wěn)定平衡，具有抵抗力的。而只有具穩(wěn)定平衡能力的老板，才能稱為企業(yè)家。向上攀升的企業(yè)家見下頁圖，在A位駕馭的人員與在B位是完全不同的兩個層次，在A位領導的可以是執(zhí)行層，而在B位領導的則是干部。由此可見，工作性質發(fā)生了很大的變化。這種分析也許你認為是多余了，但實際上卻有很多老板忽略了這一點?！蹼S著從A位到B位，甚至到更高的C位，這種變化的結果和極限是：老板越來越從具體的事務中脫身而出，而變化為人的管理、團隊的領導——“用人”、“授權”幾個字從來沒有像這個時候那樣變得震撼人心——那樣與一個企業(yè)的生死存亡、事業(yè)成敗致命相關！結論□一個企業(yè)成長的極限決定于其老板能力的極限?！跻粋€老板能力的極限決定于其用人和授權能力的極限?！跻粋€老板的用人和授權能力的極限則決定于其利用和發(fā)揮績效考核機制的極限。□而其利用和發(fā)揮績效考核機制的極限又反過來受制于其自身的素質和開明學習領悟升華的能力極限。企業(yè)規(guī)模與老板用人小企業(yè)、老板想一手“搞定”的企業(yè)，我們不必去談用人的問題；沒有志向把企業(yè)搞大，反正日子能過就好，有問題到時再說的老板也沒有必要去說用人的問題；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，有的老板還想做大，那就必須要談用人的問題。企業(yè)用人的典型狀況有：按組織架構分□老板一手完成型□廠長代理型：□職業(yè)經理人型：按“管理跨度指數”分□管理跨度指數的定義：管理跨度指數=上司工資/直接下屬工資的平均值□管理跨度指數與用人風格：管理跨度指數用人類型評述2?4放手用人型放手用人、準合作型4?8嘗試用人型8?16不敢放手型16?32老子最行型32目中無人型績效考核——管理者的緝繩問題：義義公司昨天的每周例會上，兩個經理吵得不可開交，正好執(zhí)行總經理去“旁聽”。到了晚上，執(zhí)行總經理請顧問去協(xié)助他的助理義義廠長一一那個例會的主持人，并希望為相關開會的部門主管設定每周工作報告表格，以便使會議正規(guī)化。顧問的部分回答如下：其實問題的癥結不在開會本身，而在相關工作的績效沒有同利益真正掛上鉤。如果工作業(yè)績同利益有掛鉤，那么在問題發(fā)生的當時，這些人就早應該吵起來了，哪里還用等到開會的時候。利益不掛鉤的結果是平時他們都不太在意——認為不必過于認真，等到開會的時候，主管責罵、追究起來，才找到一個別部門的問題作為理由，以削弱主管罵他的力度和氣勢。這樣的結果是部門之間互相推諉、互相指責，傷了和氣。正像一位總經理所說的：“最后是他們誰都沒有措，倒是錯在老板您這里”。這雖是句笑話，但其中的道理卻是千真萬確的：部屬之間的混亂，責任當然在上司身上。在利益不掛鉤的時候，吵歸吵，相關的人卻未必真的“當真”和“認真”：事后卻往往沒有結果。正如執(zhí)行總經理所說：“吵完了，會也結束了，然后大伙回家吃午飯?！碑斃娌粫艿接绊懙臅r候，人心就會得寸進尺，去“要面子”、“要架子”了。主管罵下來會沒面子，于是就找理由狡辯，這理由一出來，勢必踩到另外一個人的尾巴，另外一個人也有“面子”，于是，或者反唇相譏或者把“戰(zhàn)火”燒到另一位主管那里去，其結果便是，混亂局面出現了。吵的原因是主持人要有仲裁——要把主持人的權威和判斷力拿出來，在一些亂出招的人剛出招的那一瞬間就把他制住。有了這個判斷力和權威，與會人員才會對事情本身有清醒的認識，憑著準確的判斷力和相關人員的清醒認識，錯者便無法混水摸魚——即便是經濟利益尚未掛鉤，但眼前的利益（“面子”——挨一頓臭罵）就已經不保。此種情況多來它幾次，一幫人就會老實多了。從這里看到，如果說目標考核等同利益掛鉤的方法叫做制度管理的話，那么，這種憑主管的判斷、仲裁，按正確的做事風格為依據的斥責、批評則可以說是一種文化管理的方法了?！跬鎾煦^的方式，可以讓相關人員自動、主動去找到相互之間的共同利益和分界線。比如制造部門的交期達成率，在目標考核制度上本來就不會把供應部供料不及時（供料及時率）造成的困擾排除在外。這個制度是確定不變的，于是制造部門就沒必要再去抱怨供應部而會是盡力去幫助和監(jiān)督供應部，以免大家受損?？己伺c企業(yè)的經營管理企業(yè)的成功與進步，可以說是每個從業(yè)人員的成功與進步的總和。從業(yè)人員的大功與進步在于經營者充分利用他們的知識和技能，還要充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性、積極性、意志力和潛在的能力?？己说淖饔谩蹩己伺c激勵員工：凡是追求上進的員工，其內心都渴望企業(yè)對自己進行考核，即便有時候自己做得并不出色。所以靈活地應用考核，可以把員工潛在的工作熱情激發(fā)出來，從而促進整個企業(yè)的發(fā)展?？己伺c用人：發(fā)現人才、因人而用?！叭瞬啪驮谀愕纳磉叄仨毶朴趶钠髽I(yè)內部尋找良將“——王永慶考核與企業(yè)控制：通過考核，是企業(yè)集團的各個分支統(tǒng)一步伐，形成“抱團打天—下”之勢。松下的人事革命實行新的干部考核標準：減少評價標準級別，拉大考核結果差距。采用量化的人事考核標準。推行實績主義招聘制（資格制和招聘制的結合，論功主義和能力主義相結合?？冃Э己说哪康目冃Э己说哪康目赡苡泻芏?，諸如：定選拔人才的標準。保證雇用到合適的員工。合理的配置人員。做好人力資源規(guī)劃。發(fā)現企業(yè)中存在的問題。幫助員工改進工作。有效地進行薪資和人員變動管理。保證員工的努力和企業(yè)的目標一致。但是，換個角度看，集中到一個點上，則是：每個部門，每個管理者個人都要有明確的績效指標。管理人員的工資砍成兩段，其中一段由績效指標決定。透過此手段確保管理人員達成其職責范圍內好的績效，從而達成公司的高效運作。韁繩的作用各級管理人員缺少明確的考核項目和定量指標，工作績效與工資收入無法直接有效地掛鉤，導致在矛盾沖突出現時不能持一種正確和積極配合的工作心態(tài)。很多事情就變得做也行、不做也行、信馬由韁，最后的結果是“理不出頭緒來”！以人為本績效考核是工具，核心干部是源頭，不要以為績效考核是企業(yè)管理的全部。一個企業(yè)里所有資源只有一個人——那個“大寫的人”才是活的因素?？冃Э己酥皇瞧髽I(yè)管理兩大系統(tǒng)中的一個系統(tǒng)即制度管理的一部分，高級管理者的觀念起著很大的制約作用?！跤^念和能力是一個人的左右手，制度和文化則是車輪?！鹾玫闹贫群臀幕瘉碜杂谡_的觀念，人是制度的源頭?！醢岩环N正確的做事風格體現出來形成好的制度和企業(yè)文化，這是高層領導人的核心工作?！跄芰t是指把這些變?yōu)楝F實，從正確的觀念出發(fā)，建立起良好有效的制度和良性健康的企業(yè)文化?！跗髽I(yè)大了，“人心倒退”，很多人認為跟不是老板的廠長干沒有收獲，跟老板則心里踏實，原因是作為核心干部的廠長們缺少授權或缺少領導力?！醺邔痈刹康囊粋€仲裁，表面看起來已經把當前的問題解決，而實際上含有錯誤觀念的仲裁卻恰恰又種下了后遺癥的種子。□錯誤的不夠清晰、正確的觀念作出錯誤的政策：有些政策是似是而非的?！跛剖嵌堑恼?，含有不正確觀念的政策多了以后。就會形成政策的泥潭，其結果是：有制度，但仍然是混亂不止?！跽哂绣e誤的時候，制度也不一定就是美麗的詞匯。由著錯誤的觀念，制度本身就可能含有毒索?！踔贫群臀幕枰ㄔO，需要時間，需要通過高層干部、核心干部在管理事務糾紛中的正確仲裁，正確的表揚與斥責等等?！鯁柸牡们迦鐑簦瑸橛性搭^活水來：高層干部的作用是不容忽視的。脫韁之馬——沒有業(yè)績考核導致混亂管理實際上是一個“理順”的問題，某些工段或車間的交期達成率可能是80%，也可能是67%，這沒有問題，既然可以達到這個百分比，說明整個生產環(huán)節(jié)在技術上是沒有問題的，也就是說既然80％（或67％）可以達到，那么我們就一定有辦法讓它達到90％或95％，生產無非像一條河流，哪個地方窄，我就加大力度，在哪個地方挖寬。以烤涂車間為例：如果是手噴太慢，可加多一個手噴，若是磷化工序中的酸洗太慢，可考慮加重藥劑量，或再建一個酸洗池，只要用一份數據報告讓你看到：□加多一個池是合算的。□這就是最好的選擇，此外別無選擇。也許你會說是供應部的問題，那我再與你去理順供應部的問題。供應部供料真的不及時嗎?是哪些料不及時?這些料的采購周期分別是多少天?有沒有一個一覽表（也就是有沒有一個“游戲規(guī)則”?），你的請購申請有按采購周期提前嗎?我從供應部就看到你們的人，中午寫出請購單下午就要紙箱的情況，你怎么講?OK,就算是供應部真的不行，常常不能依采購周期買回東西，那么我們去與供應部溝通好了：不妨問供應部經理，你的問題出在哪里?手下不行嗎?你的哪位手下應該換掉呢?要是換掉還不行或他說沒有一個子下不行的話，這大概就是你給老板建議供應部經理換人的時候了。XX公司改革要項一一“人”最重要□貫穿始終的主線：制度十企業(yè)文化——其源頭是人。□制度：標準作業(yè)流程，規(guī)范的作業(yè)方法，獎懲與稽核辦法，各就各位，各盡其責。□企業(yè)文化：積極、合作、敬業(yè)、服從。主項目細項目人才干部培訓①在企業(yè)而言，針對性的、一技之長的培訓是降低干工程與提升部成本的有效辦法與激②由培訓而得的干部有更好的穩(wěn)定性勵機③包含做事風格的培訓是企業(yè)凝聚力提升的渠道之一制：④由培訓專員主導的培訓機構可邀一些兼職人員構成基本教師陣容原則⑤人才儲備離不開培訓

是“利益共享機制”人力資源管理總原則①在框架性的組織部分必須建立“利益共享機制”：同心同德，合力對外，如10%利潤回報機制一一必須認識到：A.他們是老板自己（能力）的延伸；B.忠誠的最堅實基礎是“利益共享”；匕內部“妥協(xié)”是為了進攻外部世界；D.生生滅滅，成者為王，敗者為寇，一個持久堅固的團隊來自于“利益共享”；E.XXX公司大廈的臺柱是關鍵干部群②在其余部分必須減少或消除消極1對立情緒的根源：核算力、法調整，將管理責任與工人脫鉤，損耗落實到個人，實現工人收入的100%（線性）多勞多得干部部分；人才工程戰(zhàn)略①內招或人才市場招聘②工資策略：工資要有誘惑力，但不是輕易可取得，如燈盤工段主管，500人，可請一位價值40000?5000元的干部，但其中可能.只有2000元的基本工資，其余為考核工資，這對目標責任制提出更高要求③獎金作為浮動工資的一部分，可以加大目標責任制的力度

工人部分：“關鍵崗位員工管理辦法”加上“損耗落實到人”①人事部門要建立關鍵崗位及人員的檔案②在計件工資以外應有對策：如評選“資深員工”、“先進個人”等③將管理責任與工人脫鉤，損耗落實到個人，實現工人收入的100%（線性）多勞多得④探討：用“單價一一標準工資”或“標準工時”哪個更好目標責任制①加強指標的量化，核算體系重審②保證70%直接與公司整體經濟效益有關（財務配合）③深化和加強非量化指標的稽核和考核，實事求是，分步達標④簡化考核項目：經濟效益和品質執(zhí)行度⑤拉開優(yōu)劣間的距離：扣到心痛，獎得心動⑥強化和完善目標責任制：A.透明化，事前和過程中知道自己的結果；B.一體化，除基本工資外，他的收入完全由目標責任制考核決定。⑦拆解“損耗”：不可能做到的部分與其脫鉤，由“審批”程序來把關

10%利潤回報機制①辦法：用干部級別系數乘以目標責任制績效得分（百分比）來分攤，其總和分攤10%利潤②用“獎金”方式發(fā)放：由公司整體效益好壞確定獎金幅度③功效：為干部隊伍注入核動力干部休息制度調整①觀念和本質上須認識到：羊毛出在羊身上，那些無效的加班、沒有明確任務的加班、稽核不到結果的加班，最多只是變相降低其工資r最后變成“不利于留住有能力的干部”②調整操作上不能操之過急：A.干部加班上的“責任制”；B.崗位不同區(qū)別對待（續(xù)表）主項目細項目干部工作生活環(huán)境改善①干部宿舍②辦公樓③干部食堂員工工資次月發(fā)放制度①工資次月發(fā)放制度可有一定的留人功能②過分發(fā)揮此（延發(fā)）功能會產生很不好的負面作用

合理化建議獎勵辦法①確保人人皆知，造勢：A.知道嗎？B.有信心嗎？②樹典型、獎金兌現，讓員工看到合理化建議就在身邊，錢就在身邊③配合以“合理化改善方法”培訓干部崗位能力需求分級，關鍵崗位干部必須水平到位①不到位的干部其造成的管理損失大于其工資②不到位的干部讓老板疲于奔命去滅火③關鍵崗位的干部必須水平到位，否則公司將原地踏步或瀕于崩潰，更無從談發(fā)展與騰飛④關鍵崗位的干部必須嚴格執(zhí)行“任職資格”制度，在基本素質和綜合能力上得到一定保證干部晉升通道①透過定的制度，讓每個人都可看到自己的下一步目標②有進取的目標可克服目光短視（如吃手下的、假報表）③有管理、有技術（工程師）、甚至有技師的職位通道，可代替金錢給員工以激勵。如：形成一種在同一崗位干2?3年就難免“沒面子”的氣氛人才儲備①非關鍵崗位于部可由儲備干部頂上，關鍵崗位.干部則必須要有內定的代理人②人才儲備是干部危機意識和干部上進心的保證，“巧婦難為無米之炊”，有了人才儲備，你才能兵來將擋

人才培訓①做事流程的培訓：要有崗位標準教材，有考試②做事風格的培訓：注重企業(yè)文化(做事風格)與獎勵制度的接口新品開發(fā)獎勵辦法①公司規(guī)模小的時候，很多創(chuàng)造性的工作均由老板完成，規(guī)模大了就絕對不行②新產品的開發(fā)顯然不能只靠大老板一人去操心，發(fā)揮眾人力量的方法是一一新品開發(fā)獎勵辦法用10%賺50%——營造干部危機意識離不開考核事例美國通用(GE)公司有“2—7—1”制度，即10%的淘汰，20%的獎勵，70%的中等。中國海爾有“三工轉換”，即“干部”、“工人”、“臨時工”依業(yè)績可以進行轉換，能者上，弱者下。不少公司采用“末位淘汰制”。規(guī)則、指標先定好，然后拿業(yè)績說話，最后幾位“自行走人”。人因為需要而必須工作人因為吃喝而要勞動，人因為各種需要才勞動。工作有樂趣，但同時更有痛苦。工作之有樂趣，是因為它可以讓我們看到用付出終于可以換來需求的滿足，看到希望之所在。工作之有痛苦，乃在于，如果我們不用工作而有所需要的話，那么，我們的工作就沒有必要那么嚴格要求，那樣早上八點鐘準時上班——我為什么不去旅游或做別的我更喜歡的什么事情呢?總之，人因為需要而必須工作，因為需要而必須認真工作。若沒有需要，那么工作也就沒必要像制度那么死板，那么沒有個性。危機意識的功用對中國人性而言，相當多的人并不會把工作本身看做是樂趣。中國人性的敬業(yè)精神，還有待更上一層樓，得過且過的思想讓一個人的效率大打折扣。□“置之死地而后生”，生存危機可以讓人發(fā)揮潛力。投入10%獲得50%干部職務代理人制度不行者走人稽核隊伍建設留下優(yōu)秀人員儲備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊伍

部分干部基本素質提高生存危機、干活的人拼命（某些崗位招聘較高級的人）拿出結果來、結果導向主動積極、自行克服人性弱點點評所有的事情都是人做出來的，只有管理高層才會知道用人的煩惱。企業(yè)家、老板要做大，關鍵就在于組織和建設團隊。只有管理高層才知道人的能量和人對企業(yè)的關鍵性和致命性。效率是生命。同樣一件事，你趕在前面就可以成功，落在后面則不但不能成力。而且等待你的可能就是死亡。因此，投入10%所換取的50%也好或30%也好，不只是量上的問題，更關鍵是用錢去買時間，買效率，從而買得競爭力?，F在的市場競爭不是好與壞的競爭，而是死與活的競爭。第二篇績效考核與薪次模式績效考核是從人性的積極性和惰性——從薪資模式開始才提出來的，為了后面的討論方便，現在把本書績效考核的平臺即薪資模式說明如下。薪資模式薪資構成的兩種模式責任薪資制：S=Sa+KSinX即薪資=責任薪資土獎罰金浮動薪資制：S=So+△即薪資=基本薪資十浮動薪資薪資模式的構成要素對比責任制基本薪參照點不同以崗位職務的目標來確定以崗位所要求的任職人員的素質消滅來確定對事對人對事的要求對人的素質的要求計算方式按完成工作的好壞去波動按完成工作的好壞另加△構成要素崗位的難度、崗位對企業(yè)目標的貢獻度，市場行情任職人員的素質、技能水平、最低用人薪資及市場行情舉例“我可以給你8000元，但做得不好，我可能扣到你一個子也沒有”基本薪資有兩種含義A模式：ya=a+ka△B模式：yb=b+kb△A模式B模式y(tǒng)a=a+ka△yb=b+kb4/2底薪（a）加浮動工資（ka4）責任薪（b）加（或減）考核獎懲△——浮動工資的幅度ka 業(yè)績考核分kb——責任完成情況得分企業(yè)運作中的工作性質與分配制度為更于企業(yè)管理中的實際操作，我們按職位和部門來定它的工作性質：創(chuàng)造性（創(chuàng)新、持久的積累）：總經理、業(yè)務部、技術部。技術性（經驗，一技之長，一定的能力素質）：生管、品管、倉管、主管操作性（操作性、經驗性）操作工、作業(yè)員、司機。結合分配制度來看，我們可以看到兩種類型：拿多少錢，做多少事——非創(chuàng)造性。做多少事，拿多少錢——創(chuàng)造性工作。此兩者分別對應于操作工和總經理兩種兩極的情形。另外還有一種類型介于此兩者之間：有明確的事可做，但就算做錯了，你沒辦法100％扣回。比如說采購員、生管員，他犯一個錯誤足夠導致你損失幾萬美元，而你卻沒有辦法從他的工資中扣回。對于操作工人來說，則其造成的損耗和報廢通常會要求如數從其工資中扣回。于是，針對這三種情況，我們有：創(chuàng)造性——股份——做多少事拿多少錢+基本工資?？诩夹g性一一獎金一一基本工資o操作性——計件工資——拿多少錢做多少事。（計件工價低了，還可以不做或少做）綜上可見，只有創(chuàng)造性的，沒有明確的標準可看其水平，通過其創(chuàng)造性可以讓工作大為改變的崗位，如總經理、執(zhí)行副總等才有必要談到股份，或者才必須考慮股份的問題。而對于一些創(chuàng)造性不大，任務明確但責任他卻不能全世的崗位，我們可以采用獎金的方式。要記住的是：對于需要創(chuàng)造性的工作崗位，如果說沒有股份的激勵，那么這些崗位上的人將是沒有創(chuàng)造性、缺少活力的，企業(yè)將死氣沉沉。底薪和浮動工資構成上的兩種立場人力資源薪資的制約因素是市場行情有什么樣的能力和素質就應有什么樣的整體薪資水平，于是：人員測評* 能力水平行情價行情價由底薪和浮動薪構成行情價=底薪+浮動薪底薪是對一個人勞動時間付出的基本肯定，站在個人的立場，希望底薪越高越好；浮動工資則是在公司的立場來說的，為了回避風險，理論上講，公司總是趨向于薪資全由績效決定。見下圖：現代企業(yè)激勵機制模型說到績效考核，當然就會談到激勵機制。事實上，不談激勵機制而談績效考核，那簡直就是舍本逐末!下面是作者對企業(yè)所做的一個整體的激勵模型，即現代企業(yè)激勵機制模型，從中我們可以看到，本書所述的“目標考核”在整體的企業(yè)激勵體系中的位置。現代企業(yè)激勵機制模型說明表決策層、高層（如：總經理）執(zhí)行層、底層（如：普通文員、鐘點工）創(chuàng)造性有、高無、低工作業(yè)績可否事前預測不可以可以付出（事）與獲得（錢）何為先先付出才能談錢，先把事情做好了才能談錢，“做多少事拿多少錢”拿多少錢做多少事過程是否容易控制決定激勵方式創(chuàng)造性大，故過程難以控制，因而強調結果過程容易控制，因而強調過程創(chuàng)造性與主創(chuàng)造性大因而依賴主動性創(chuàng)造性有大因而采用偏向

動性大，故采用偏向于結果反饋的，“利潤回饋”的“利益共同體”機制于過程控制的、作為“運轉的投入”的“目標考核”機制責任區(qū)別動用資源的權力大，是企業(yè)整體責任的主動的擔當者，于是，當沒有利潤時就一定要讓其失去很大一部分可能的收入比較被動的參與者，他不關收你的結果如何，他在乎的是他已付出了勞動，因此，你必須肯定他的工作過程，對期過程給予激勵考核期間不同“利潤回饋”少則半年，多則一年才核算一次作為過程考核的“目標考核”按月份進行第三篇績效考核的方法績效考核的類型績效考核由于時間、內容、目的等的不同，一般來說有以下一些分類：□按時間劃分。可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和兩年期、三年期不等?！醢磧热輨澐帧？煞譃楣ぷ鲬B(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。□按目的劃分。可分為例行考核、晉升考核、轉正考核、評審職稱考核、培訓考核、對新員工考核等?！醢纯己藢ο髣澐帧？煞譃閷T工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領導干部、中層干部、研究開發(fā)人員的考核。□按考核主體劃分。可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。□按考核形式劃分。可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核?！醢纯己藰藴实脑O計方法劃分?？煞譃榻^對標準考核和相對標準考核。所謂絕對標準考核即按同一尺度去衡量相同職務人員、它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。所謂相對考核標準即不按統(tǒng)一的考核標準，而是根據同一部門或小組內部同類人員相互比較作出考核。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準確地把握員工與職位要求之間的符合程度。分級法所謂分級法是指按被考評員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次的方法。按照分級程序的不同，分級法又可分為以下五種：簡單分級法即在全體被考評員工中挑選出績效最出色的一個列于序—首，再打出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個列于序尾。交替分級法即找出最優(yōu)者，再找出對比最鮮明的最劣者，下一步接著找出次優(yōu)者1次劣者、如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別，直至全部排完為止：范例對比法此法通常從五個維度進行考評，即把品德、智力、領導能力、對職務的貢獻和體格，作為考評的標準尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一維度的每一等級，先選出一名適當的員工作為范例。實施績效考核時，將每位被考評的員工和這些范例逐一對照，按他們與各相應范例的近似程度來給他們評出等級分，算出各維度分數的總和，最后做出該被考評員工的績效等級分類。對偶比較法此法是將全體員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數來確定等級名次。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評總體狀況，不分解維度，也不測評具體行為，其結果也是僅有相對等級順序。當被考評人員達10人以上時，對偶比較次數太多。其方法也就不可行了。強制分配法此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數的30％、40％和30％；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10％、20％、40％、20%與10%。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級?？冃Э己肆勘矸ù朔ㄓ玫米顬槠毡椋@通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表（即尺度）可實現量化考評，而且操作也比較簡單。量表法通常只用純數字而不附文字說明，最簡單的甚至只列一有均等刻度與分段的標尺，令考評者適當勾選就行了。下面以管理人員的工作考核來介紹工作績效考核的量表法。一般地，管理人員的工作考核主要從四個方面，即從管理人的工作能力、工作表現、管理部下的能力及個人品質四大方面來進行測評。此項測評共28個小題，應根據每個人的具體情況加以切實的考核，很符合的計4分，還符合的計3分，最差的計l0分，依此類推，算出每個人的最后得分，最高分28X4=l12分，分數越高，得到的考核也越高。管理人員的工作考核表如下：工作考核表低^高工作能力方面 01234學習新知識、新技術能力適合新工作、新環(huán)境的能力協(xié)調能力

合作能力所具有的專業(yè)能力（職稱、技術等級）解決總是和排除障礙的能力說明能力社交能力開拓創(chuàng)新能力差好工作能力方面01234對公司規(guī)章制度的執(zhí)行對公司總目標的達成對其他部門的服務性報表按期上交和公文及時處理成本費用開支合理性檔案保管少多管理部下分析 IoI1I2hI4對部屬的培養(yǎng)及培訓部屬對其的滿意度對部下的監(jiān)督管理部下不當之處少— ?多

部屬的重大過錯少 恢多個人品質01234準時及出勤私生活、家庭生活滿意度品德正直，誠實可靠性責任性多'少工作態(tài)度、主動性應向上級匯報而未匯報次數不良嗜好職業(yè)道德差,好專家評定法與強制選擇法強制選擇法原是美國部隊為考評軍官的績效設計的，現已被引進了企業(yè)界。它主要著眼于盡量避免考評心理因素摻入所造成的偏差。此法把描述各種績效狀況的大量陳述句分成4?6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有大約半數的才真正與所考評的維度有關；考評者參照被考評者狀況，與這些句子逐條對比勾選；但既然句子虛實參半，個人偏見便難施其技了。專家評定法即根據事先確定的一系列評語，把考核對象與其中的評語進行對照得出初步結論，再把這些結論綜合起來，最后作出考核的方法。這種方法不管被考核者如何千差萬別，都要一視問仁地利用評語逐條進行對照，并得出強制性的結論。強制選擇法的考核表是把若干條評語編成一組，見每組中不包括同性質、同系列的評語，然后再把這些評語匯集起來構成的，具體格式如下表所示：強制選擇法考核表評語組內容準確不準確評語組內容準確不準確

I①業(yè)務知識非常豐富②缺乏忍耐力③領導能力很強④經常敷衍工作II①對于下屬非常關心②忠于職守③以自我為中心④缺乏創(chuàng)造性in①有豐富的思想感情②有擔任中堅干部的能力③缺乏注意力④經常不完成任務W①敢于負責，從不推卸責任②基本能完成任務③幾乎不指導下屬的工作④工作缺乏干勁關鍵事件法此法需對每一待考評員工每人保持一本“績效考核日記”或“績效記錄”，由作考察并知情的人（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。但需要說明的是，所記載的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派給他的某項重要任務），也有不好的事（如某日因違反操作規(guī)程而造成一次重大的質量事故）；所記載的必須較突出的、與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣細的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的判定，如“此人是認真負責的”。最后還應指出，事件階記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據，經歸納、整理，便可得出對信的考評結論；從這些素材中不難得出有關被考評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不會因具有事實作支持而易于被接受，而從可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進。評語法評語法是一種最常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法?？荚u的內容、格式、篇幅、重點等全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。立體考核法文體考核法，一般用于選拔業(yè)務干部，其具體操作襯以下五個步驟：□在民主推薦（含自我表現推薦）的基礎上，由組織人事部門對被推薦人進行初審?！鯇Τ鯇徍细裾叩乃刭|和績效進行綜合考核，與其上級、同級、下級、本人“四見面”，對其中重要人物和爭議人物，還要開展內查外調，進行深入考察，集體評議，審慎篩選，確定候選人。□運用指標評定法對候選人進行定性、定量的考核?！豕P試分為知識面、專業(yè)知識、模擬考試和撰寫專題論文四類?！趺嬲動煽己诵〗M對候選人中通過上述考核者，進行類似論文答辯式的面談，最后提出使用意見和建議。情景模擬法與系統(tǒng)仿真所謂情景模擬，是由美國心理學家茨霍恩等人提出的，即學術界經常提到的考核中心法，就是指根據被試者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試題目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。對其處理實際問題的能力、應變能力、規(guī)劃能力、決策能力、組織指揮能力、協(xié)調能力等作模擬的現場考核，用來確定被考核者適宜的工作崗位和具體工作。情景模擬假設解決方法往往有一種以上的方法，而且測評主要是針對被試者明顯的行為以及實際的操作，另外還包括兩個以上的人之間相互影響的作用。由于情景模擬設計復雜，準備工作時間長，費用比較高，正確度比較高，因此在員工招聘中僅在招聘高級管理人員時運用情景模擬。系統(tǒng)仿真有時又稱為商業(yè)游戲，或者稱為商業(yè)競爭法，仿真游戲法。所謂系統(tǒng)仿真是指在紙上或在計算機上進行經營管理的操作，被試者可以及時得到反饋信息，以便了解自己的經營效果，最后以企業(yè)的經濟效益來反映被試者的心理素質和潛在能力的一種方法。一般來說，系統(tǒng)仿真是情景模擬的一種變式，也就是說把情景模擬的許多可以數量化的內容搬到計算機上采操作。情景模擬可以是只有一個被試者進行，也可以是兩個或三個被試者同時進行，市場競爭將會顯得特別激烈，這樣反映被試者心理素質和潛在能力的準確性也就越高。但是多個被試者同時測試的計算機軟件編制比較復雜。系統(tǒng)仿真可以仿真各種企業(yè)，例如，可以仿真一個工廠，從計劃開始，采購原料、貨款、獎懲員工、加工生產、市場營銷。也可以仿真一家商場從進貨開始，一直到售出為止。系統(tǒng)仿真規(guī)定的經營管理時間可長可短，一般為三至五年，被試者的身份一般是總經理或廠長。通過系統(tǒng)仿真可以在較短的時間內了解被試者在三至五年中的實際管理業(yè)績。為了充分發(fā)揮系統(tǒng)仿真的長處，克服其短處，我們在組織系統(tǒng)仿真時要注意以下幾點：精心編制好反饋系統(tǒng)，否則系統(tǒng)仿真的效果就不理想。應該盡可能計算機化，否則時間太長，工作量太大。事先向被試者提供有關的背景材料，否則被試者無從入手。要規(guī)定操作時間，根據難度可以安排在l?3小時之內完成。詳細編制指導語，使每個被試者都知道系統(tǒng)仿真的基本規(guī)則和怎樣操作計算機。系統(tǒng)仿真最困難的一點就是編制計算機軟件，一般企業(yè)在員工招聘中運用系統(tǒng)仿真，不需要自己編制軟件，可以去購買現成的軟件。PM理論及應用方法在我國工業(yè)企業(yè)和政府機構、事業(yè)單位對領導行為的評價多采用上級對下級，下級對上級以及平級之間的互評方式，得出的結果包含很大的主觀性。特別是難以橫向對比，無法進行單位之間、行業(yè)之間、地區(qū)之間、系統(tǒng)之間的比較，更無法與其他國家對比。如果能有一個比較成熟的量表，有一把準確的量尺、便可以進行這種較為客觀的測量，且利于比較。有比較才能發(fā)現差距，才有可能針對問題采取措施，改進提高。根據中科院心理所徐聯倉、陳龍等的篩選，發(fā)現日本大限大學教授于1964年創(chuàng)立的領導兩職能為標準對領導行為進行研究的PM理論對我國比較接近。而且三隔教授的研究是對美國許多量表加以綜合分析的方法，在一定程度上克服了美國領導作風理論的局限性，綜合了權變理論的思想，在分析技術上了有一定特色。所以就把它選為移植的藍本。P是績效(Peformance)的字頭；M是維系(Maintenance)的字頭。前科代表領導為實現管理目標而作的努力，后者是指團體維系，指維持強化團隊的機能。與我們平常所用的兩種評價領導的標準相近似：即領導抓工作的業(yè)務能力和善于團結群眾完成任務的組織動員能力。三隅二不二的PM理論既不是“領導特質論”，也有別于“領導作風論”中把領導分為民主型、專斷型或自由放任型那種簡單劃分。雖然他也是從P與M兩個維度上區(qū)分四種主要類型，近似于“領導方格論”，但有區(qū)別的是與情景因素結合起來分析。而且在開始時期還進行了實驗室的驗證。三隅二不二的PM理論有以下一些特點：領導不是孤立的個人行為，而是群體內的社會心理現象。力圖對領導類型的概念進行操作化的定義，防止多義性。避免在對領導類型的劃分中包含價值觀的含義，例如一般的看法。民主是好的，專斷是不好的。用這樣的概念來區(qū)分不同類型的領導會引起—些誤會。用PM的概念沒有“好”與“不好”的問題。對領導類型的劃分不應是雙極式的。要么是民主的，要么是專斷的；要么以關心員工為中心，要么以抓生產為中心，這種看法不符合實際管理工作的復雜情況?！跞缍欢姆椒ㄊ强茨愁I導在與下級交互作用中兩種職能(PM)發(fā)揮的程度如何?從而把領導者作一個操作化的分類?？谠赑M方法中，強調領導者的自我完善，一般不用于決定是升是降，是去是留的直接依據。所以在評價中更能接近真實?？谠赑M方法中，由于直接領導下的下屬也給頂頭上司評價，所以領導者可以乍到自己對自己的認識與下級對自己的認識有什么差距。對P職能，三隅二不二認為包括兩方面:一是計劃工作；二是對完成工作任務所施加的壓力。主要是考察領導者為提高組織的工作效率、工作效果而作出的努力，M職能是起到強化和維系團體的作用。P與M是有一定內部聯系的，而不是毫無關系的。PM量表的設想具有辯證的觀點。例如P職能對某些動機水平低的被領導者起的作用大，因為工作抓得緊有一定壓力。但是如果過分強調壓力，又會引起一下屬的緊張感，省相反的效果。P職能是對下屬的關懷、體貼，可以在一定程度上解除這種過度的緊張感，疏導為完成工作任務時人與人之間、部門之間的對立與矛盾。M職能的發(fā)揮給下屬更多的發(fā)言機會，參與機會，增加團結，從而又有助于P職能的發(fā)揮作用。PM量表使用范圍廣，不僅用在工礦企業(yè)，而且也用于醫(yī)療衛(wèi)生單位、學校、市政機關、政黨團體以及家庭個義系等方面。當然在量表的具體項目有所區(qū)分，但總的規(guī)律是一致的，反映出PM量表是測量了普遍意義的東西。PM量表共61個項目，其中P（工作績效）有10個，M（團體維系）有10個，情景因素省40個，分為8類，每類5個。8類因素為：工作激勵，對待待遇滿意程度。工廠福利，心理衛(wèi)生，集體工作精神，會議成效，信息溝通，績效規(guī)范。最后一項是調查被測者對本量表的意見。PM量表為李克特式量表。每個項目有五個評分等級。例如問題：你對現任工作感興趣嗎？答案有五種：非常感興趣（5分），相當感興趣（4分），一般還感興趣（3分）。個太感興趣（2分），沒興趣（1分）。在測試時采用團體集體回答，圈在選擇的回答代號上。每個項目最高分5分，P共10個項目，最高分為50分，M間此。情景因素每類5頂目，最高分為25分。在統(tǒng)計時把自己對自己的評分與下屬對下級的評估分別處理，可以對比。記分方法按百分數計算其平均分。例如，對某班長的評分情況是：問題：你的班長是否按規(guī)章制度嚴格要求部下。答1的為0；答2的為17％，即有17%的被測者認為某班長不太嚴格；答3的67％，即有67%的被測者認為某班長嚴格地按規(guī)章制度要求部下；答4的為0；答5的為17%，即有17%的被測者認為某班長按規(guī)章制度要求部下非常嚴格。假設本次測試中共有6人，則該班長在本題的得分為：[1（分）義0（人）義0%+2（分）義6（人）義17%+3（分）義6（人）義67%+4（分）X0（人）X0%+5（分）義6（人）義17%]/[6（人）X（01%+17%+67%+0%+17%）]=19（分）+6=3.2（分）而在該項目中，設某班長為自己的評分為3，那么就是反映其下屬對他的評價還高于自己的評價。如果其自我評分為4，則說明該班長對自己估計偏高。下面將介紹如何分析。在統(tǒng)計結果時，可以P、M的評分結果分別列于一個以M得分為縱坐標、以P得分為橫坐標的圖上，從M軸上取全廠平均M值作一垂直于M軸的直線，在P軸上取全廠平均P值作一垂直于P軸的直線。這兩線相交，把圖劃分為四個區(qū)域，如下圖所示：設有某廠平均P值為33.2,M值為31.9,則在上圖中可以看到一個比較小的PM區(qū)，較大的pm區(qū)，M、P兩區(qū)居于中等。換言之，這個廠平均水平較高，要是能在P、M兩方面都超過平均水平不大容易。這是一些在工作績效與團體維系兩方面都做得較突出的領導，劃入PM型，如A。有些領導得分與平均值相比，在M方面，劃入PM型，如A。有些領導得分與平均值相比，在M方面，即團體維系方面較強，但在P方面，即工作績效方面較差，則劃入M型，如C。也有一些領導，在工作績效方面較平均水平高，但在團體維系方面較差，則劃入P型，如D。再有一類領導，在p、m兩方面都得分較低，于是劃入pm型，如E。用這種方法,可以客觀地比較各單位的領導在個同的方面行為表現如何,有了可以性。也可以就不同單位之間,不問廠、企業(yè)之間,不同地區(qū)之間,不同系統(tǒng)之間進行對比。此外,還可以把某領導自己對自己的評分和其下級對他的評分進行比較。例如上頁圖中PM區(qū)內的A’點，可以看做是A對自己的評分得分點。3A′點，P=35.9，M=33.8。A點，P=38.6，M=40.1，這個例子可以說明人對自己估計高于別人對他的估計。特別在團體維系方面,自己評分比下級給他的平均分高出6.3分之多。當一位領導對自己的評價與下級對他的評價差距相當大時，就應當進一步分析這些差距的原因?？梢园裀1M兩方面的具體問題分別進行統(tǒng)計對比。例如，在P方面有l(wèi)0引習題，可以就其中每一個問題自己評分與下級評分之間的差別進行對比?？丛谀膫€問題上評分較接近，哪個問題上評分差距大。面談(Interview)方法面談的目的及優(yōu)缺點面談幾乎成了目前企事業(yè)單位招聘、選拔人才必須使用的方法。所謂面談是通過正式的深入的交談，以確定求職者有元可能被錄用。□面談目的：求職者可否擔任某職？與其他求職者相比，此人如何？□其優(yōu)點有三個方面：可全面了解應聘者業(yè)務知識水平、反應能力、外貌風度、發(fā)展?jié)摿?，甚至心理素質〔如忠誠心〕等等，獲取信息量大；具有雙向溝通性質，使公司了解應聘者的態(tài)度、興趣、愿望以及使應聘者了解公司以及公司對自己的希望；靈活性強，適用于各類人員。□缺點：不易保證信度，同一應聘者會給人以不同的印象；成本較高。面談的類型被面談及應試人數主要’分為四種：?一個面談人對一個求職者；多個面談人對一個求職者；一個面談人同時對若干名求職者；多個面談人對若干名求職者。雖然一對一的面談最常見，但采用集體面談(多個面談人對若干求職者)有一定的優(yōu)點，即面談群體可根據不同求職者對同一問題的回答進行比較，以獲得優(yōu)劣印象，另外這也是節(jié)省面談時間的一種辦法。根據面談時所提問題，有結構型面談、非結構型面談及混合型面談三種。非結構型面談由面談人在面談過程中隨時提問，就像朋友之間交談，由于每個被試的問題可以不同，這種又被稱為間接面談的方法效率較低，更嚴重的是，這種方法可能忽視被試者技巧及背景的主要方面。結構型面談有事先定好的問題，又稱直接面談，可以提高效率，但面談人員沒有機會追蹤興趣的不同一般的回答、因此相當機械，有時甚至使習慣于更靈活的面談的被試者不感興趣。實踐中，有效的面談是將非結構型與結構型問題結合起來，以選擇出符合需要人員。面談過程及問題設計面談過程及問題設計主要包括五個步驟：□第一個步驟是設計面談中要提的問題。為得到必要的信息防止出現偏差，應由心理學家參與問題的設計。以下是一份某公司選擇大學畢業(yè)生招擔管理工作所采用的問題。第一組問題涉及到以前工作經驗，這是用于申請人畢業(yè)以后至少從事過一種工作的人。你離開大學以后第一個工作是什么？你說說在那個工作崗位上的主要成就是什么？哪些事你做得不太好，它們或許是指向進一步發(fā)展的機會？你在工作中學到什么？你認為工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意？?你在工作中期待的是哪些東西??你對將來是怎么想的?從現在起5?10年里你想干哪一類工作？?回顧過去十年，你有什么最重要的方式，而你在那時按這方式有了改變嗎?下面一組問題是申請人的早年家庭生活。?你如何就脾氣和個性方面來描述你的父親??你談談他對你的發(fā)展有什么影響??你如何描述你的母親?談談她對你的發(fā)展有什么影響?家里的規(guī)矩是嚴、是寬還是怎樣?請說說你繼承了雙親的哪些品質和特征?和人們一起住了多年后，你和他們會有一些共同的特征，這是很自然的。你最像父母的哪一個?在哪一方面?要說有區(qū)別的話，你家庭的早期背景是什么?你是否期望它是另外—一種情況?在設計面談問題時應注意防止提問可能被懷疑是歧視的問題。例如問婦女有關照看孩子的問題，有關性別、年齡、民族、殘疾、宗教、種族、膚色及其他可能引起偏見的問題。面談人通常是用人單位的最初代表之一，通過他們使被試人材交談機會，有可能形成強烈持久的對公司不好的感覺。如果被試人是職務的合格候選人，此舉可能會使此人去干別的工作。□第二個步驟是創(chuàng)造親密氣氛。建立親密關系的擔子落到面談人身上，，只有在一種相互信任和舒適的關系——一種大大地解除顧慮的關系才使被試人自然說話；但是沒有一次面談是不緊張的，被試人急于造成討人喜歡的印象?？紤]到這種相互的擔心，應作出努力去減輕雙方常有的恐懼。這可以通過面談之初設計出信息、勝任及關心階情景來達到。面談一開始就應及時創(chuàng)造親密關系。應以使人毫不緊張的問題開始，諸如“汽畢停放沒有遇到什么麻煩嗎”?同時面談人可用體態(tài)語言幫助被試人松弛下采，一個微笑、一陣握手，一個松弛的姿態(tài)，將文件挪開都是無語的溝通。通過無聲的溝通，如點頭肯定、微笑，在面談過程中放松姿勢可使親密關系得到保持?！醯谌齻€步驟是交流信息。面談是交流信息的交談過程。為了幫助形成融洽的氣氛，同時獲知被試信息，面談可以從詢問對方有沒有什么問題開始，這樣就建立了雙向溝通，面談人可通過被試人所提問題對對方進行判斷。請考慮針對面談人開場白“讓我們從您有什么問題要提開始”的幾種反應，哪一種給您最滿意的印象?面談人1：我沒有什么問題要提。面談人2：我有幾個問題，該職務年薪金是多少?到第一年年末我能享受兩周有薪休假嗎?面談人3：我擔任什么責任?我希望找一個現在能給我以挑戰(zhàn)，將采有發(fā)展的職務。每一種答復給面談人不同的印象，但只有第三個關心工作，另外兩個人要么不關心，要么只關心他們能得到什么利益。□第四個步驟是結束面談。若談論的問題逐步減少或合適的時間已到，面談應引向結尾。此時非語言的溝通又變得有用，改變姿勢，轉向門口，看一下表或鐘均可暗示時間即到。有些面談人以這樣的問題結束：“您最后還有什么問題要提?”這時面談人通知申請人面試過程的下一步，也許是等電話或信件。不管面談者有什么看法，均不能告知面談人是否獲得職位。不僅因為以后的面談人可能更理想，也因為下一步選擇過程也許會作出完全不同于面談結果所顯示的那種決策。第五個步驟是面談評價。面談結束后，面談人應立即記錄求職者回答問題的情況以及總體印象。根據面談結果，對求職者作出評定應特別注意以下幾種情況：離開以往的工作崗位而無法提供良好的離開理由者；以往薪水顯著超過現有薪金者；有家庭問題者；在過去五年內曾經歷五次以上工作者；曾經接受勞改者；以往工作從來沒有超過兩年服務工作者；資格顯然超過職位所要求者。以上7類人員并非一定不能錄用，但在錄用前必須調查清楚事實的細節(jié)。面談時常見的偏差及解決辦法面談常見的偏差省以下四種：□第一印象及暈輪效應。出于求職者外表或由于緊張而出現的下意識的言行往往會給面談人留下一個難以抹去的第一印象，影響下一步的發(fā)問及評價。所謂暈輪效應就是“以點代面”，從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價求職者其他方面，例如求職者面談開始前的一個愉快的微笑或堅定的握手在面談人心目中留下“此人不錯”的印象，從而忽略了對他弱點的發(fā)現和分析。也可能一位不修邊幅的求職者一開始就給人留下“此人不怎么樣”的印象而處處被挑剔。□面談人支配與誘導。有時面談人利用面談作過分的宣傳，自夸或以社會性的交談代替面談，例如花費全部時間告訴被試人有關公司的計劃或福利，利用面談告訴求職人這種職務很重要等等。還有一些面談人應用誘導式問題泄露期望的回答。如：“你認為你會喜歡這一工作嗎？□個人好惡及偏見。由于存在個人標準不同，往往對同一申請者，面談人給予截然不同的評價。一個典型的研究表明，對一個想從事銷售工作的申請人，12位主持面談的銷售專家對此人評價存在很大差別，其個一位主持面談者將申請人列在適合這項工作的第一位，而另一位面談者競把他排在最后。有時個人好惡起相當大的作用。例如一個矮小、白發(fā)、接連不斷抽煙的申請人。偏見可以有兩方面的作用。主持面談者不喜歡某些特點的人，不管這些對工作是否合適，都取消其錄用資格。相反地，他們可能錄用擁有他們喜歡的特點的不合格的申請人?□相對標準。很多主持面談者接待許多工作申請人，他們對一個具體申請人的評價往往以他們這以前談過的那些人的特征為依據。例如，一個主持面談者接連與幾個很不理想的申請人進行面談后，在見到一個一般水平的申請人時，往往會認為很出色而高估其水平，但如接連同幾個條件很好的申請人面談后對一個一般水平的申請人會認為很差。消除上述偏差，提高面談信度和效度的方法是對面談工作人員進行培訓，盡可能采用結構性面談和集體面談。人物比較法這種方法是1917年由美國的卡內基技術研究所首創(chuàng)的，其做法是就每個評定因素從被評定者中選出表示標準尺度的代表人物，并以選出的標準人物作為評判的尺度，對所有被考核者進行評判。實行這種方法需要兩個條件：一是標準人物的選定一定要合乎標準，如果選定的標準人物沒有代表性，也就失去了評定的依據；二是全體評定人員都要對標準人物的標準有正確的觀察和把握，否則，評定結果也無從談起。自我申報法即被考核者對自己的工作成績、態(tài)度、能力、水平等的自我評估。這種評定方法把一部分評定內容委之于最了解情況的本人，從而調動被考核者的積極性；極受考核者和被考核者的歡迎。自我申請的內容包括：現任職務（包括過去的經歷）;履行所任職務工作時知識、能力、態(tài)度的適應情況；個人能力的發(fā)揮情況；最近一年內致力的工作，獲得的成果；自認為最易發(fā)揮能力的工作是什么?未來的設想和打算；專業(yè)知識、技能、性格、研究能力、組織能力、交際能力、資歷、健康狀況等。轉正自我考核表姓名部門崗位到職時間填表日期①崗位職責：②試用期從事或參與工作或項目（可附頁）：③你對自己過去在公司的表現感到：非常滿意還可以不滿意④你對公司人際關系感到：非常滿意還可以不滿意⑤你對目前的工作感到：不滿意尚能承擔更困難的工作合適，但希望擔任更困難的工作正合目前本人能力能力稍感不足⑥你對目前的工作量感到：太多稍多尚可稍少太少⑦你對目前的工作環(huán)境感到：很好尚可差⑧你對目前的待遇感到：很好_般差⑨你對所從事的崗位希望：繼續(xù)在現崗工作如有可能變更至部門如有可能調至工作崗位工作對本公司的工作不適應⑩希望部門主管如何(從哪些方面)幫助你，使你的未來工作更好？(11)何種培訓你較感興趣并對現職有用？?意見與建議：減分法即先對每項工作確定考核標準，再根據標準去衡量考核對象工作的具體情況。視其工作情況與所規(guī)定標準之間的差距，再根據規(guī)定的減分標準相應減分，然后匯總減分的數量，對考核對象進行考核。減分標準的設計如—下表所示：考核項目單項得分減分標準共減分實際得分備注①產量：是否完成定額，欠產一次即減分205②質量：是否達到產品質量標準？出現一次質量事故應減分153③消耗：是否執(zhí)行了原材料消耗指標，超標應減分103④態(tài)度：是否服從上級調度指揮？否則應減分02⑤協(xié)作：能否較好地處理與他人的工52

作關系？無理爭吵等影響關系行為應減分…?….…?….合計100生產記錄法即根據生產現場的記錄進行考核的方法。其記錄的對象可以是個人，也可以是集體。記錄的內容是生產或其他工作中的“數”或“質量”的成績，以及原材料或時間的消耗等。記錄的單位可以用產品數量、合格率、時間消耗等來表示?？己苏邔⑦@些記錄匯總整理，以此對員工進行考核。這種方法能如實反映員工的工作情況、容易被員工理解和接受。但工作量較大，需配備專職記錄員和統(tǒng)計員進行考核、記錄和匯總工作。標準尺度法即對考核對象應具備的能力、工作應達到的目的、勞動應具有的態(tài)度等要素定標準尺度，并規(guī)定出各要素在某種職務中的影響比重，然后由考核者根據標準考核打分，再根據各項比重換算山得分總數，得分越高，說明成績越顯著，按標準尺度對從事某種職能工作的員工進行考核，具體項目如下表所示：部門職務 姓名 年齡學歷考核因素要求考核內容得分比重①責任感對工作充滿熱情和強烈責任感是否為保質準時完成任務作出努力，工作事故和總是的態(tài)度如何②注意力對工作仔細認真工作是否無差錯？工作是否馬虎、時好時壞、浪費或不合理③技能有準確、迅速完成任務工作對業(yè)務掌握的速度和正確程度如何，是否達到現工作要

的能力和知識求的水平，業(yè)務技能能否勝任更高的工作④交涉能力能熟練地與外單位聯系工作，準確地同領導同事談話，交換意見表達書寫是否通俗易懂，是否使對方理解自己的意圖，取得聯系的效果⑤判斷能力對事物能進行分析、綜合作出正確判斷判斷是否具有貫徹始終的邏輯性，判斷是否準確、迅速和及時⑥應變能力能把知識和經驗應用于實際工作并適應環(huán)境變化情況發(fā)生變化，能否隨機應變運用知識和經驗采取措施⑦協(xié)調性能與上級、同事很好地協(xié)調工作與上級和同事的關系是否協(xié)調，是否一味地妥協(xié)、求安⑧知識掌握與職務相稱的知識除必須的知識外是否也努力追求更多的知識⑨實行能力領導不在時同樣較好地完成任務領導不在或沒有具體指示時，能否正確組織工作的實施說明：表中“單項得分”，可根據列“考核內容”進行評定，持優(yōu)的90?100分，優(yōu)80?89分，良70?79分，無錯誤50?60分，差的30?40分。比重可根據十項考核因素，酌情劃定。配對比較法即由考核人員對被考核者的考核內容進行兩兩比較，決定優(yōu)劣的一種考核方法。具體做法是：先把員工的姓名用成對組合的方法寫在卡片上，每張卡片寫兩面三刀名員工的姓名。如果有n名員工參加考核，將共有n（n-1）/2張卡片配對比較。比如有5名員工參加考核，就有5（5-1）/2=10張卡片上兩名員工的考核內容進行比較，哪名員工得勝次數多，名次就往前排，從而通過兩兩比較，依此排列出各考核者的名次。下面用圖表具體說明這種方法的應用。甲乙丙丁戊10110 0011111011 10000說明：將表中的縱行與橫行比，縱行比橫行優(yōu)，記為1，否則記為0。參加考核者有5人，共有10次對比，具體評定結果是：參加考核者 獲優(yōu)次數TOC\o"1-5"\h\z甲 3乙 1丙 4丁 2戊 0丙成績最好，其他人依此為甲、丁、乙、戊。第四篇目標責任制考核幾個不同的概念在介紹目標責任考核之前，弄清以下幾個概念的區(qū)別是很重要的。素質測評人事考核績效考核考知識構成及知①了解其品行（義、信、勇、工作的結果、工作核識水平謀）的效果、及其對組

內容心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應變能力②掌握其業(yè)績（高效率+高效果③清楚其能力（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經驗；四是體力。）④明白其態(tài)度；（能力十態(tài)度+內外條件=業(yè)績）織目標的效用適用時機用人之前：新人上崗之前，升遷新崗位之前人事任免、升遷獎勵、獎金主要目的避免用人不當：預測和評估某人對某崗位的適應性、適合度；或對某崗位素質要求的符合度，保證雇用到合適的員工充當伯樂的功能：考察一個（些）人是否可“擔此大任”，選拔人才，合理地配置人員，做好人力資源規(guī)劃為了賞罰分明：對工作效果有一個客觀的分析，保證員工的努力和企業(yè)的目標一致，發(fā)現企業(yè)中存在的問題；幫助員工改進工作；有效地進行薪資和人員變動管理適用人之前：新人上關鍵崗位、高級干部的任免運作層面人員的月度、崗之前，升遷新崗季度考核以及獎罰用位之前情形舉①招聘筆試①共產黨的組織考察月度考核獎金②招聘面試②美國通用新的CEO花了十幾例年進行考察周半年、一年以上月度、季度、年度均可期目標與績效目標、績效是結果面，目標是我們期望的結果，績效是我們實際達成的結果。目標是自上而下的公司、企業(yè)的生存、發(fā)展目標的展開和分解，績效則是由下而上，由過程到結果、由局部績效到整體績效、由流程績效到公司業(yè)績一個自下而上的績效保證體系。請見下頁圖：圖例自上而下的目標分解和自下而上的績效保證體系績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績則是大輸出、整體的輸出。沒有小輸出、沒有局部的輸出，整體的輸出、整體的業(yè)績就無從談起——這正是必須實施崗位績效考核的原因所在，請見下頁圖：工作鏈條——上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入組織是一張由工作鏈條組成的網一個組織通常不會簡單到只有一條工作流程鏈條，與此相關，組織是一張由工作鏈條組成的網，請見下圖：組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多，這種工作鏈條的網就會越紊亂。組織大，分工細，工作鏈條所組成的這張網的紊亂度就可以比較低。崗位是一個或多個角色的組合在社會生活中一個人有多種角色（是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的員工，等等），同樣，在企業(yè)里面一個人也常會有多個角色。事實上、崗位是一個或多個角色的組合，是一個或多個工作鏈條的交點，請見下圖。有三個工作鏈條經過一個崗位：崗位是一個或多個角色的組合；而角色則是一個工作鏈條上某個節(jié)點的功能：角色1：輸出A是輸入@的函數A=F1(a)；函數關系F1代表角色1的功能。角色2：輸出B是輸入6的函數B=F2(b)；函數關系取代表角色2的功能。角色3：輸出C是輸入。的函數C=F3(c)；函數關系F3代表角色3的功能。目標管理與目標責任制考核目標管理觀念特別重視和利用員工對組織的貢獻。目標管理也是一種潛在有效的評價員工業(yè)績的方法。在傳統(tǒng)的績效評價方法中，常常使用員工的個人品質作為評價業(yè)績的標準。另外評價負責人的作用類似于法官的作用。運用MBO法，評價過程的關注點從員工的工作態(tài)度轉移到工作業(yè)績上，考評負責人的作用也從公斷人轉換成了顧問和促成者。此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉換成了積極的參與者。員工同他們的部門經理一起建立目標，然后在如何達到目標方面，經理給予員工的一定自由度。參與目標建立使得員工成為該過程的一部分。目標的所有權增加了員工得以滿足的可能性。在評價的后期，員工和部門經理要舉行一次評價會見。經理先審查所實現目標的程度，然后審查解決遺留問題要采取的措施。在MBO下，經理們在整個評價時期要保持聯系渠道公開。在評價會見期間，解決問題的討論僅僅是另一種形式的反饋面談，其目的在于要據計劃幫助員工進步。與此同時，就可以為下一個評價期建立新的目標，并且開始重復評價過程的循環(huán)。目標管理法的重要內容與每一位員工共同制定一便于衡量的工作目標。定期與員工討論他的目標完成情況。不過，盡管你可以通過與員工一起制定目標并定期提供反饋來使用目標管理法，但還必看到，要用這種工作績效評價法，就必須在制定員工工作績效評價體系的時候，同時也要照顧到整個組織的目標。目標管理法主要有以—下幾個實施步驟。確定組織目標。制定整個組織下一年的工作計劃，并確定相應的組織目標。確定部門目標。由各部門領導和他們的上級共同制定本部門的目標。□設定部門目標。部門領導就本部門目標與部門下屬人員展開討論(一般是在全部門的會議上），并要求他們分別制定自己個人的工作計劃。換言之，在這一步驟上需要明確的是：本部門的每一位員工如何才能為部門目標的實現作出貢獻?□對預期成果的界定（確定個人目標）。在這里，部門領導與他們的下屬人員共同確定短期的績效目標。□工作績效評價。對工作結果實行審查。部門領導就每一位的員工的實際工作成績與他們事前商定的預期目標加以比較。□提供反饋。部門領導定期召開績效評價會議，與下屬人員展開討論，一起來對預期目標的達成和進度進行討論。運用目標管理法可能出現的問題運用目標管理法的思路應該說非常簡單明了，但在實際操作過程中，有可能會出現二個方面的問題：口目標不夠明確1不具有可衡量性是一一個最主要的問題。例如，確定…種像“能夠更好地從容培訓工作”這樣的目標是沒有什么實際用處的，而像“使四名下屬人員在本年度得到提升”這樣的目標才可以衡量的?！跄繕斯芾矸ū容^費時間。訂立目標、對進展情況進行評價以及提供反饋意見都是十分耗時的，評價人每年在每一位員工身上至少要花費數小時的時間這比你一次性地對每個人的工作績效評價要費時得多。□與下屬員工共同確定目標的過程有時候會演變成為一場“話戰(zhàn)”，因為你想將目標定得高一點，而下屬人員卻千方百計地要把目標定得低一些。因此。了解工作的要求以及下屬的能力是十分重要的。因為要讓目標對員工的工作績效真正有推動作用，就必須使其不僅是公平的，而且是員工能夠達到的。你對工作和—下屬人員的能力了解得越透徹，那么你對制定出來的目標就會越有信心。目解情況標管理是一種管理系統(tǒng)，他通過使每個員工都為完成使命而努力來實現組織的有效性。目標管理過程目標管理過程包括目標設定、規(guī)劃和評價。□目標設定。設定目標開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標。目標沒定過程通過組織層次往下傳遞至員工個人。個人目標是由員工及其主客相互制定的。同時也設置了特定的績效標準并決定如何測量目標的完成。□規(guī)劃。在做規(guī)劃時，員工和主管共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚在一起評定員工的進步。并記下和確認由于組織環(huán)境所迫而造成的目標方面的任何改動?！踉u價。在最后階段，依據原來同意的標準來評價員工的目標完成情況。多數情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的某種測量。作為一種績效評估工具，目標管理得到了廣泛的應用。許多研究認為，目標管理具有較高的有效性。它通過指導和監(jiān)控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使員工知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度地實現重要的組織目標的行為中去。研究進一步指出、當目標具體而具有挑戰(zhàn)性時，和員工得到目標完成情況的反饋以及當員工因完成目標而得到獎勵時，他們表現得最好。從公平的角度來看，目標管理較為公平，因為績效標準是技相對客觀的條件設定的，因而評分相對沒有偏見。目標管理相當實用且費用不高。目標的開發(fā)不像開發(fā)行為錯定式評定量表或行為觀察量表那么花力氣。必要的信息通常由員工填寫，由主管批準或者修訂。目標管理的另一個優(yōu)點是，因為它使員工在完成目標中有更多階切身利益、對其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，目標管理也使員工及主管之間的溝通變得更好。第五篇目標責任制考核的指導思想與模型有正確的概念、觀念以及指導思想才會有正確的方法。下面介紹有關績效考核的一些基本概念和指導思想，并進而介紹績效考核模型。出發(fā)點、過程與結果出發(fā)點 過程O ^結果在目標考核里，弄清楚出發(fā)點、過程和結果（績效）這幾個概念是非常重要的。上圖表明了三者之間的圖形關系，具體內容結合下表來理解：出發(fā)點過程結果（績效）實例個人的素質、學歷個人的責任心個人的工作態(tài)度個人的工作能力上進心自我完善、學習提高如何做是否按規(guī)矩認真去做（行動上是否認真招待每一個步驟）該招待的動作是否不折不扣地招執(zhí)行犯錯次數產量的多少合格品率效率單位時間產量業(yè)務量、銷售金額特點八、、千里之行，始于足下進行過程中結果面、效果面完成后的情形柔性、主觀性強過程監(jiān)控、稽核一個工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見

與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結果的保證——是必要條件，但未必是充分條件結果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結果為準用一個人之前要考慮的總是招聘時的考量用人的過程中所進行的對一個人的考察、稽核和評估過程與結果的關系決定了考核的重點序號過程與結果的關系考核重點說明過程結果1有好（或壞）的結果就一定因為有好（或壞）的過程V只考核結果即可2有好的過程未必有好的結果V重點是對過程的考核過程與結果當然是有因果關系，但這種因果關系是合不確定性，比如：不努力肯定成不了科學家，但努力以后卻未必100％可以成為科學家，于是有下表：主觀心態(tài)（出發(fā)點）：責任心、態(tài)度、能力——柔性難考核過程序號過程與結果的關系要不要固工資舉例客觀行動：行動、執(zhí)行情況一一具體可見，可考核過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍

要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒用心，可以一目了然”V辦公室文員2100%的不可監(jiān)控V兼職業(yè)務員過程可監(jiān)控的部分即表明員工有實際付出的部分，對此一部分當然就應該計入固定工資里面去。創(chuàng)造性程度決定浮動工資的比例序號過程作業(yè)的創(chuàng)造性（主觀能動性可以發(fā)揮效用的程度）浮動工資的比例說明1高高2低低企業(yè)目標考核項目的過程與結果分析項目財務成本（結果）稽核得分（過程）安全生產OKOK廠區(qū)治安、衛(wèi)生OK出勤率OK呆料金額OK顧客滿意度OK管理費用