2018一級建造師建設工程項目管理必考知識點匯總

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P1建設工程項目管理的目標和任務P142建設工程項目進度控制措施P253合同談判與簽約P16建設工程項目的組織及 一組織結構管理模式P145建設工程項目質量控制內涵P255建設工程合同的內容P27組織分工 一工作任務分工P148建設工程項目質量控制體系P262物質采購合同的內容P30組織分工 一管理職能分工P新增：項目質量風險分析和控制P266施工專業(yè)分包合同的內容P34工作流程組織P146全面質量管理思想和方法的應用P268施工勞務分包合同的內容P18項目結構分析P151全面質量控制體系的建立和運行P271項目總承包合同的內容P38建設工程項目策劃P155施工企業(yè)質量管理體系的建立和認證P273工程監(jiān)理合同的內容P40建設工程項目委托模式P159建設工程項目施工質量控制P274合同計價方式P41設計任務委托模式P162施工質量計劃的內容和編制方法P275總價合同的運用P41建設工程項目總承包委托模式P168施工準備工作的質量控制P277成本加酬金合同的運用P43施工任務委托模式P170施工過程作業(yè)質量控制P279建設工程施工合同風險管理、工程保修、工程擔保P47物資采購模式P177建設工程項目質量驗收P增加，工程保險的內容P48項目管理規(guī)劃內容和編制方法P181施工質量不合格的處理P279工程擔保內容P52施工組織設計內容和編制方法P184施工質量事故報告及處理P283建設工程施工合同實施P56建設工程項目目標動態(tài)控制P187數理統計方法在施工質量管理中的應用P286施工合同交底的任務P59施工企業(yè)項目經理工作性質、任務、責任P192建筑工程項目質量政府監(jiān)督P287施工合同實施的控制P68建設工程項目風險和風險管理工作流程P196建設工程職業(yè)健康安全管理與環(huán)境保護P290施工分包管理辦法P76建設工程項目成本管理任務和措施P207建筑工程安全生產管理P292施工合同履行過程中的誠信自律P82施工成本計劃P增加，安全生產管理預警體系的建立和運用P298建設工程索賠P90施工成本控制P219施工安全技術措施和安全技術交底P306索賠費用的計算P103項目成本分析P225安全隱患處理P309工期索賠的計算P109建設工程項目進度控制與進nnnnnP228生產安全事故應急預案和事故處理P313國際建設工程施工承包合同P112建設工程項目總進度目標的論證P238施工現場文明施工和環(huán)境保護P313施工承包合同爭議的解決方式P114建設工程項目進度計劃編制和調整方法P增加，施工現場職業(yè)健康安全衛(wèi)生的要求P320建設工程項目信息管理P126雙代號網絡計劃時間參數計算P246建設工程施工招標與投標P322信息分類、編碼、處理P130單代號網絡計劃時間參數計算P250施工投標內容P325信息化及信息系統功能組織與管理；（控制）質量、進度、成本；（管理）安全、合同、信息P1建設工程項目管理的目標和任務系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標實現的決定性因素。（先有目標，后有組織）建設工程項目全壽命周期包括3個階段：決策階段、實施階段、使用階段（或稱運行階段、運營階段） （沒有保修階段）。項目的實施階段包括5個階段：設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期。 一般不單獨列招投標階段。建設工程項目全壽命周期決策階段口決策管理）實施階段口項目管理）使用階段口設施管理）編制項目建議書編制可行性研究報告設計前準備階段（編制設計任務口）設計階段（初步設計、技術設計、施工圖設口）施工階段動用前準備階段保修期項目立項（立項批準）是項目決策的標志。建設工程管理：涉及全壽命周期；核心任務：為建設和使用增值。 （增值就是少花錢多辦事）工程項目管理：涉及實施階段；核心任務：項目目標 控制（不是管理、論證、規(guī)劃） （安全、費用、質量、進度、合同、信息。最重要的任務：安全管理。 ）工程項目實施階段工作主要任務：是通過管理使項目目標得以實現。 （跟工程項目管理一樣）工程項目管理是建設工程管理的一部分。 口建設工程管理口工程項目管理）項目決策階段工作主要任務：是 確定項目的定義 。（就是討論這個項目做什么）項目實施階段策劃 工作的主要任務：是如何組織項目的建設。 （不是如何實現項目的目標）項目決策階段 工作內容 ：確定項目實施的組織；確定和落實建設地點；確定建設任務和建設原則；確定和落實項目資金（不是到位） ；確定建設項目投資目標、進度目標、質量目標（不是費用目標）業(yè)主方的項目管理：是該項目管理的核心。建設工程項目管理的 內涵是：自項目開始至項目完成， 通過項目策劃和項目控制 ，以使項目的費用目標、進度目標、質量目標得以實現。 （不是籌劃、組織 +管理、協調；策劃 =籌劃+準備；籌劃 =提出方案 +分析）自項目開始至項目完成：指項目實施階段項目策劃：指目標控制前一系列籌劃和準備工作。 （策劃 =籌劃+準備）“費用目標”是對業(yè)主而言； “成本目標”是對施工方而言。建設工程管理涉及參與工程項目各個方面的管理：包括業(yè)主方（投資方、開發(fā)方） 、設計方、施工方、供貨方、建設項目總承包方、項目使用期管理方；施工方管理分為：施工總承包方、施工總承包管理方、分包方項目的投資目標、進度目標、質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們是對立統一的關系。進度目標：項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標。 （不是竣工驗收時間，有的需經過生產準備期才到動用時間）質量目標：不僅是施工質量、還有設計質量、材料質量、設備質量、環(huán)境質量目標：記住三大控制目標；另涉及投資、造價目標（業(yè)主、設計、工程總承包方） ；涉及安全目標（施工、工程總承包方）管理任務：記住三控制三管理一協調；另涉及投資、造價目標（業(yè)主、設計、工程總承包方）項目管理根據工作性質和組織特性劃分的項目管理：業(yè)主方項目管理；設計方項目管理；施工方項目管理；物資供貨方項目管理；建設項目總承包方。建設工程項目總承包方 二建設項目工程總承包方口施工總承包方口施工總承包管理方（前兩者包施工、包設計）業(yè)主方、設計方、供貨方、建設項目總承包方（建設工程總承包方）的項目管理工作涉及：實施階段全過程；（業(yè)主方雖然還涉及決策階段、使用階段，但這里說的是項目管理；工程管理就是全壽命周期 ）施工方的項目管理工作涉及：設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期 （沒有設計前準備階段）業(yè)主方建設項目管理涉及：實施階段（建設工程管理口工程項目管理）業(yè)主方建設工程管理涉及：全壽命周期（決策階段、實施階段、使用階段）業(yè)主方：服務于業(yè)主的利益；（沒有項目的整體利益）目標：投資目標、進度目標、質量目標；（不是成本目標，費用目標，因為涉及將來的收益）項目管理任務：投資控制、進度控制、質量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、組業(yè)主方：服務于業(yè)主的利益；（沒有項目的整體利益）目標：投資目標、進度目標、質量目標；（不是成本目標，費用目標，因為涉及將來的收益）項目管理任務：投資控制、進度控制、質量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、組織與協調（一協調）設計方：服務于項目的整體利益和設計方本身利益；設計方：服務于項目的整體利益和設計方本身利益；目標：項目總投資目標、設計的成本目標、設計的進度目標、設計的質量目標（設計直接決定項目投資額大目標：項目總投資目標、小，與投資目標關系密切）項目管理任務：設計成本控制、設計進度控制、設計質量控制、設計安全管理、設計合同管理、設計信息管理、設計組織與協調（三控制三管理一協調） ；工程造價控制（既是投資控制）供貨方：服務于項目的整體利益和供貨方本身利益；目標：供貨的成本目標、供貨的進度目標、供貨的質量目標（項目整體利益，自己得利益也要照顧到別人，不能損害別人）項目管理任務：供貨成本控制、供貨進度控制、供貨質量控制、供貨安全控制、供貨信息控制、供貨合同控制、供貨組織與協調建設項目工程總承包：服務于項目的整體利益和建設項目工程總承包方本身利益；目標：項目總投資目標、工程總承包安全管理目標、 工程總承包的成本目標、工程總承包的進度目標、工程總承包的質量目標（總承包管理單位包含設計、施工）管理任務：工程總承包成本控制、工程總承包進度控制、工程總承包質量控制、工程總承包安全控制、工程總承包合同控制、工程總承包信息控制、工程總承包組織與協調；項目總投資控制施工方：服務于項目的整體利益和施工方本身利益；目標：施工安全管理目標；施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質量目標管理任務：施工成本控制、施工進度控制、施工質量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工組織與協調集成項目全壽命管理由哪幾方管理：項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理、使用階段的設施管理項目管理應用信息技術包括：項目管理信息系統、項目信息門戶；業(yè)主和項目各參與方在 互聯網信息處理平臺上進行工程管理（不是局域網、信息共享平臺、信息交流平臺）施工方項目管理不能理解成：施工單位對項目的管理；施工方可以委托項目管理咨詢公司代理項目管理作為一門學科：第一代（傳統項目管理） ；第二代（相互有關聯項目管理） ；第三代（組合管理） ；第四代（變更管理） ；指定分包單位必須得到施工總承包單位或施工總承包管理單位認可；施工總承包單位或施工總承包管理單位，必須對分包單位負責。 （跟業(yè)主、建設單位、工程總承包沒有直接關系）P16建設工程項目的組織及 一組織結構管理模式系統的目標決定了系統的組織，組織是目標能否實現的決定因素。 （先有目標，再成立組織）建設項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目。各階段的工作任務和工作目標不同；項目任務由多個單位共同完成，多數不是固定合作關系。影響系統目標實現的主要因素：組織、人、方法與工具控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、技術措施、經濟措施，其中組織措施最重要。項目管理進行診斷，首先應分析組織方面存在的問題。組織論工具包括：項目結構圖、組織結構圖、管理結構圖（前三個最重要） 、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖（這是方法、工具，可選的） （管理職能分工表比工作任務分工表更嚴謹、更清晰） （以上的都是組織工具、不是技術工具）組織論包括：組織結構模式（模板、樣式） 、組織分工口干啥活） 、工作流程組織（如何干）組織結構模式：職能組織結構、線性組織結構、矩形組織結構；反應組織系統中各子系統之間或各元素之間指令關系（組織上級安排下級） ；相對靜態(tài)的組織管理。（這是模板、樣式，必須的）組織分工：工作任務分工（具體的） 、管理職能分工（抽象的） ；相對靜態(tài)的組織管理。工作流程組織：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質流程組織；反應組織系統中各子系統之間或各元素之間的 邏輯關系（工作程序哪個先后） ；相對動態(tài)的組織管理。（可調整）職能組織結構：對直接和非直接下屬下達指令；每一個部門有多個矛盾的指令源；常出現交叉和矛盾的指令關系；傳統組織結構模式，我國多數企業(yè)、學校、事業(yè)單位沿用；線性組織結構：只能對直接下屬傳導指令，逐級下令；每一個部門只有唯一的指令源；避免了矛盾指令關系；嚴謹的軍事組織系統和國際上建設工程項目組織管理系統常用；特大組織系統中，指令路徑過長，運行困難；不允許越級下達指令。（如果說只有一個上級部門或只有一個下級部門是錯的；上級部門只有一個，下級部門可以是多個）矩陣組織結構：指令來自與縱向和橫向兩個部門；兩個指令源 ；出現矛盾時由最高指揮協調和決策；或以縱向和橫向其中一個指令為主的模式，可以減輕最高指揮的協調工作量（主為實線，次為虛線）；較新型，適合大型組織系統；? P27組織分工 一工作任務分工? 各方應該編制 各自的項目管理任務分工表。 （各方應編制統一的，一個項目編制一個，都是錯的）? 工作任務分工表：是項目組織設計文件的一部分。? 工作任務分工表目的：明確各項工作由哪個部門或個人整。（不是任務不能改變）負責、配合或參與； 視必要對工作任務分工表 進行調? 工作任務分工表編制：首先對項目實施的各階段（費用、進度、質量、安全、合同、信息控制及協調管理）管理任務進行詳細分解，在項目管理任務 分解的基礎 上定義 項目經理、主管部門 或主管人員 的工作任務。P30組織分工 一管理職能分