施工企業(yè)責(zé)任成本管理講義

施工企業(yè)責(zé)任成本管理講義第1頁/共76頁主要內(nèi)容一、責(zé)任成本管理的由來及歷史演變；二、如何理解責(zé)任成本管理問題；三、目前怎么抓好責(zé)任成本管理的問題；四、中鐵十二局集團(tuán)公司推行責(zé)任成本管理的主要做法；五、抓好責(zé)任成本管理的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)。

第2頁/共76頁一、責(zé)任成本管理的歷史演變

（一）西方責(zé)任會(huì)計(jì)的發(fā)展與演變西方責(zé)任會(huì)計(jì)的形成大概經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

一是經(jīng)驗(yàn)管理階段——萌生了責(zé)任會(huì)計(jì)的思想

二是科學(xué)管理階段——形成了責(zé)任會(huì)計(jì)原始形態(tài)

三是現(xiàn)代管理階段——發(fā)展完善了責(zé)任會(huì)計(jì)第3頁/共76頁一、責(zé)任成本管理的歷史演變（二）國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算制的建立和發(fā)展50年代的車間、班組經(jīng)濟(jì)核算；60年代的資金、成本指標(biāo)分口分級管理；70年代大慶油田的內(nèi)部結(jié)算；80年代的吉林內(nèi)部銀行和首鋼等企業(yè)的內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。第4頁/共76頁一、責(zé)任成本管理的歷史演變

（三）國內(nèi)責(zé)任成本管理思想的形成和發(fā)展

90年代初（91年）以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理模式出臺(tái)，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗(yàn)的推廣，責(zé)任成本管理這一現(xiàn)代化的管理開始在全國普及。第5頁/共76頁二、如何理解責(zé)任成本管理（一）責(zé)任成本管理的對象不是成本費(fèi)用，而是管理者的成本責(zé)任；（二）管理的目標(biāo)是成本責(zé)任，目的是提高成本效益；

（三）工程項(xiàng)目成本管理的主體是項(xiàng)目經(jīng)理為首的各級管理者；

（四）責(zé)任成本管理的核心是管理者的成本意識(shí)。第6頁/共76頁三、目前怎樣抓責(zé)任成本管理１、低成本的先者生存理念

——起點(diǎn)領(lǐng)先！速度領(lǐng)先！升級領(lǐng)先。２、配齊成本管理要素

——成立組織，健全機(jī)構(gòu)！制定辦法！

３、培養(yǎng)真抓實(shí)干的業(yè)務(wù)人員

４、有的放失，抓好開源創(chuàng)效和內(nèi)控管理兩大系統(tǒng)。第7頁/共76頁三、中鐵十二局集團(tuán)推行責(zé)任成本管理的基本做法（一）對責(zé)任成本管理的認(rèn)識(shí)１、理性看待市場，堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略；２.完善責(zé)任體系和組織框架是駕馭企業(yè)成本的韁繩；３、扎實(shí)配套的基礎(chǔ)工作是企業(yè)成本管理的鋪路石、４、第一管理者的執(zhí)行力是責(zé)任成本管理的助推器。第8頁/共76頁

四、中鐵十二局集團(tuán)推行責(zé)任成本管理的基本做法

(二)、推行責(zé)任成本管理的指導(dǎo)原則第一、成本“系統(tǒng)集成”的原則。第二、預(yù)控到位的原則。第三、機(jī)制確保自行運(yùn)轉(zhuǎn)的原則。第四、企業(yè)和職工“雙贏”的原則。

第9頁/共76頁（三）實(shí)施責(zé)任成本管理的具體做法

中鐵十二局集團(tuán)公司責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容歸納起來為三句話：三級責(zé)任成本管理體制，兩掛鉤的運(yùn)行機(jī)制，一個(gè)體系六項(xiàng)制度的操作模式。如圖所示

第10頁/共76頁

1、完善責(zé)任成本管理體制

根據(jù)企業(yè)按集團(tuán)公司、工程公司、項(xiàng)目部三級組織生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點(diǎn)，我們相應(yīng)建立了三級責(zé)任成本管理體制，明確職責(zé)和權(quán)限，全面推行責(zé)任成本管理。

第11頁/共76頁一個(gè)體系就是責(zé)任成本控制體系，包含以下四個(gè)要素：

一是明確責(zé)任主體；

二是明確責(zé)任范圍；

三是明確責(zé)任目標(biāo)；

四是明確獎(jiǎng)罰措施２、建立責(zé)任成本管理體系

第12頁/共76頁３、推行“兩掛鉤”運(yùn)行機(jī)制

第一個(gè)掛鉤是工程公司向項(xiàng)目部收取上交款與項(xiàng)目部的責(zé)任預(yù)算總額掛鉤，即：

上交企業(yè)費(fèi)用=項(xiàng)目合同總額-項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算總額第二個(gè)掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，即：

職工收入=崗位工資+效益工資其中：崗位工資=崗位工資標(biāo)準(zhǔn)×工期效益工資=當(dāng)期責(zé)任利潤×效益工資提成率。

“兩不準(zhǔn)”是指工程公司沒有向項(xiàng)目部下達(dá)責(zé)任預(yù)算，不準(zhǔn)收取上交款；項(xiàng)目部沒有開展責(zé)任成本管理，沒有實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤不準(zhǔn)發(fā)放效益工資?！白深^，促中間”中的“兩頭”是指工程公司總經(jīng)理和項(xiàng)目部的全體職工，“中間”是指項(xiàng)目長。第13頁/共76頁４、構(gòu)建六項(xiàng)制度操作模式

落實(shí)“六項(xiàng)制度”施工方案的逐級優(yōu)化制度。工程數(shù)量的逐級控制制度。價(jià)格逐級控制制度。責(zé)任預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整制度。

“零利潤”集體承包制度。項(xiàng)目長基金管理制度。第14頁/共76頁施工方案的逐級優(yōu)化制度

方案預(yù)控是成本管理的靈魂，其中的施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)備配置、勞動(dòng)力組織、臨時(shí)過渡工程的布置無一不對項(xiàng)目成本產(chǎn)生著巨大的影響，明確各級總工程師在成本管理中的中心作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項(xiàng)目投入的重點(diǎn)，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤，是這項(xiàng)制度的核心。并根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原則，理順工程公司、項(xiàng)目部和責(zé)任中心三個(gè)層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。第15頁/共76頁工程數(shù)量的逐級控制制度

建立工程數(shù)量控制制度的目的主要是為了堵塞漏洞。通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計(jì)量過程中流失。

三項(xiàng)硬性規(guī)定：一是工程公司和項(xiàng)目部編制責(zé)任預(yù)算，所依據(jù)的工程量必須分別經(jīng)工程公司和項(xiàng)目部兩級總工程師簽認(rèn)，各級總工審核節(jié)余的數(shù)量與各級經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，二是強(qiáng)制性要求對外計(jì)價(jià)數(shù)量不得超過責(zé)任預(yù)算數(shù)量，嚴(yán)格控制對外包點(diǎn)工計(jì)價(jià)數(shù)量。三是逐級建立工程數(shù)量控制臺(tái)帳。第16頁/共76頁價(jià)格逐級控制制度

工程開工前，工程公司成本管理部門必須到工地現(xiàn)場，依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計(jì)，調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸及機(jī)械設(shè)備租賃的市場價(jià)格，確定項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算單價(jià)，以此作為項(xiàng)目部簽訂外部勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)備租賃合同的最高限價(jià)。為了保證價(jià)格控制有效，一是嚴(yán)格規(guī)定外包單價(jià)不得突破責(zé)任預(yù)算價(jià)格，如有特殊情況，須報(bào)工程公司成本管理部門審批。二是加大了獎(jiǎng)罰力度。第17頁/共76頁責(zé)任預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整制度

施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁，如果責(zé)任預(yù)算一成不變，不能根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整，預(yù)算與實(shí)際必然脫節(jié)，一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任預(yù)算是毫無意義的。所以我們制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序，對符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算，要求必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會(huì)因?yàn)榭陀^情況的變化而受到侵害。第18頁/共76頁“零利潤”集體承包制度

推行責(zé)任成本管理后，我們?nèi)瘓F(tuán)的項(xiàng)目部在財(cái)務(wù)決算中均不反映利潤，項(xiàng)目的收益全部作為上交款上交工程公司，工程公司集中進(jìn)行利潤核算。這里所指的“零利潤”也可以說是“零虧損”，即項(xiàng)目部各責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤，全部作為效益工資發(fā)放，出現(xiàn)責(zé)任虧損則從職工的崗位工資中扣回。這項(xiàng)制度的實(shí)施，既調(diào)動(dòng)了廣大職工降低成本的積極性，又保證了企業(yè)費(fèi)用的足額上交。第19頁/共76頁項(xiàng)目長基金管理制度

項(xiàng)目長是項(xiàng)目開展責(zé)任成本工作的第一責(zé)任人。但建立責(zé)任體系后，項(xiàng)目長的責(zé)任分解了，權(quán)力受到了約束，為調(diào)動(dòng)項(xiàng)目長的積極性，落實(shí)項(xiàng)目長的權(quán)和利，將工程公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項(xiàng)目責(zé)任中心預(yù)算之間的差額交由項(xiàng)目長統(tǒng)一調(diào)配使用。其凈結(jié)余由企業(yè)與項(xiàng)目部分成，項(xiàng)目部留用部分主要用于對項(xiàng)目長和有關(guān)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。通過建立這項(xiàng)制度，我們把項(xiàng)目長的責(zé)任、權(quán)力、利益同責(zé)任預(yù)算掛起鉤來，明確規(guī)定項(xiàng)目長基金凈節(jié)余的10%以上分配給項(xiàng)目長，具體比例由各工程公司在項(xiàng)目責(zé)任成本承包合同中明確，財(cái)務(wù)掛帳到個(gè)人名下，待竣工結(jié)算完成、資金全部收回后一次性發(fā)放。第20頁/共76頁５、制定責(zé)任會(huì)計(jì)核算辦法

一是規(guī)范了臺(tái)帳設(shè)置，將項(xiàng)目責(zé)任成本臺(tái)帳分為總帳、明細(xì)帳、輔助帳三類。二是建立了三個(gè)帳務(wù)平衡關(guān)系，即：

財(cái)務(wù)相關(guān)明細(xì)帳=建安工程成本明細(xì)帳建安工程成本明細(xì)帳=責(zé)任成本總帳責(zé)任成本總帳=各責(zé)任中心成本明細(xì)帳之和三是在遵循現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度的前提下，通過先分配后兌現(xiàn)，先掛帳后發(fā)錢的方式，解決了成本歸集的及時(shí)性與考核兌現(xiàn)的滯后性的矛盾。第21頁/共76頁６、規(guī)范操作流程第一步：做好前期的準(zhǔn)備工作，工程公司給項(xiàng)目部定編定員，編制并審批施工組織方案第二步：清查核準(zhǔn)工程數(shù)量第三步：進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)地調(diào)查，確定工、料、機(jī)單價(jià)第四步：編制責(zé)任預(yù)算第五步：界定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，簽定責(zé)任合同，確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)第六步：建立項(xiàng)目責(zé)任成本體系第七步：進(jìn)行責(zé)任成本核算第八步：考核、評價(jià)責(zé)任成果，兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益第22頁/共76頁７、建立督察制度在集團(tuán)公司和工程公司兩級分別設(shè)立專門的責(zé)任成本督察組，成員由非成本部門的財(cái)務(wù)或?qū)徲?jì)人員組成，以保證客觀公正地開展督察工作。督察組對項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以及其他各項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，并按規(guī)定考評計(jì)分。責(zé)任成本督察工作實(shí)行一票否決，對成本管理不合格的項(xiàng)目，取消其評先資格，同時(shí)不予核批效益工資。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的崗位工資予以彌補(bǔ)，并按集團(tuán)公司《資產(chǎn)保全監(jiān)管辦法》的相關(guān)規(guī)定追究責(zé)任人責(zé)任。第23頁/共76頁

８、夯實(shí)基礎(chǔ)工作1、編制集團(tuán)內(nèi)部定額2、統(tǒng)一責(zé)任預(yù)算編制辦法3、開發(fā)責(zé)任成本管理軟件4、建立責(zé)任成本報(bào)表制度5、廣泛開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)第24頁/共76頁

該定額根據(jù)集團(tuán)公司多年積累的成本控制資料，以集團(tuán)內(nèi)各專業(yè)施工能力較強(qiáng)的單位為定額各章節(jié)水平的測定標(biāo)準(zhǔn)，參考各行業(yè)定額和部分項(xiàng)目的試用意見編制而成。該定額分八冊十四章，共8126條定額子目。（１）編制內(nèi)部《成本定額》第25頁/共76頁（２）統(tǒng)一責(zé)任預(yù)算編制辦法我們在定額出臺(tái)后，立即著手統(tǒng)一全集團(tuán)責(zé)任預(yù)算編制辦法，確定了工費(fèi)單價(jià)，測定了費(fèi)率，統(tǒng)一了預(yù)算表樣。使預(yù)算編制工作簡便易行，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，橫向可比。第26頁/共76頁（３）開發(fā)責(zé)任成本管理系列軟件責(zé)任預(yù)算程序操作界面第27頁/共76頁工程數(shù)量管理系統(tǒng)操作界面第28頁/共76頁計(jì)價(jià)管理系統(tǒng)操作界面第29頁/共76頁物資管理系統(tǒng)操作界面第30頁/共76頁責(zé)任會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)操作界面第31頁/共76頁（４）建立責(zé)任成本報(bào)表制度

為便于集團(tuán)公司及時(shí)掌握每個(gè)項(xiàng)目的成本管理狀況，我們制定了成本報(bào)表制度。每季度末，項(xiàng)目部將當(dāng)期的計(jì)價(jià)收入、成本費(fèi)用、責(zé)任預(yù)算節(jié)超、貨幣上交完成情況報(bào)工程公司，工程公司在季后十日內(nèi)將所有項(xiàng)目匯總上報(bào)集團(tuán)公司。成本報(bào)表制度的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了對成本變動(dòng)狀況的量化分析。第32頁/共76頁（5）廣泛開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)第33頁/共76頁五、抓好責(zé)任成本管理的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)１、建立責(zé)任體系２、施工方案優(yōu)化３、工程數(shù)量控制４、責(zé)任成本報(bào)表、臺(tái)帳控制５、外部勞務(wù)管理６、材料物資管理第34頁/共76頁（一）如何建立責(zé)任體系責(zé)任體系四要素責(zé)任主體：責(zé)任中心和責(zé)任人；責(zé)任范圍：工作范圍和可控成本范圍；責(zé)任目標(biāo)：工作目標(biāo)和所需開支的可控成本目標(biāo)；獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)責(zé)任目標(biāo)實(shí)行情況確定責(zé)任人的工資收入；第35頁/共76頁（一）如何建立責(zé)任體系劃分責(zé)任中心的基本原則

（之一）可控性原則：對每個(gè)中心而言，有些是自身可以控制的費(fèi)用或成本，及可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。顯然，責(zé)任中心只能對可控成本和費(fèi)用負(fù)責(zé)。第36頁/共76頁（一）如何建立責(zé)任體系劃分責(zé)任中心的基本原則

（之二）

劃清責(zé)任、獨(dú)立核算的原則：建立責(zé)任中心實(shí)際上就是對項(xiàng)目責(zé)任成本的一種分解，不論哪一個(gè)層次的責(zé)任中心，都必須做到能清晰界定責(zé)任范圍。第37頁/共76頁（一）如何建立責(zé)任體系劃分責(zé)任中心的基本原則

（之三）

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則：建立責(zé)任中心除必須明確具體責(zé)任范圍和責(zé)任程度之外，還必須賦予其相應(yīng)的權(quán)利。包括人、財(cái)、物、產(chǎn)供權(quán)等。人權(quán)（勞動(dòng)力使用權(quán)），對應(yīng)承擔(dān)工資支出的責(zé)任；財(cái)權(quán)對應(yīng)承擔(dān)該費(fèi)用的支出責(zé)任；物權(quán)（固定資產(chǎn)和周轉(zhuǎn)材料的使用權(quán)）對應(yīng)著承擔(dān)固定資產(chǎn)的養(yǎng)護(hù)、保管和折舊費(fèi)的責(zé)任；供權(quán)（物資采購權(quán)）對應(yīng)著承擔(dān)材料的質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格的責(zé)任；產(chǎn)權(quán)（生產(chǎn)決策權(quán)）對應(yīng)承擔(dān)工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度和工程成本的責(zé)任。第38頁/共76頁（一）如何建立責(zé)任體系劃分責(zé)任中心的基本原則

（之四）

與現(xiàn)場實(shí)際相結(jié)合的原則：每個(gè)項(xiàng)目的情況各不一樣，每個(gè)單位的管理模式也各不相同，因此，責(zé)任中心的設(shè)立必須和現(xiàn)場的實(shí)際相結(jié)合，不能機(jī)械照抄照搬。第39頁/共76頁

（一）如何建立責(zé)任體系

劃分責(zé)任中心的基本原則

（之五）

避免責(zé)任交叉的原則：責(zé)任中心的劃分要粗細(xì)結(jié)合，對榮譽(yù)造成責(zé)任交叉的環(huán)節(jié)要再劃分時(shí)可粗放一些，容易分清責(zé)任的環(huán)節(jié)，可相對細(xì)致一些第40頁/共76頁

（一）如何建立責(zé)任體系

建立責(zé)任體系的基本方法（之一）列表法

責(zé)任主體工作職責(zé)范圍及成本控制范圍工作目標(biāo)及責(zé)任預(yù)算總額獎(jiǎng)罰規(guī)定責(zé)任中心名稱

組成人員第41頁/共76頁建立責(zé)任體系的基本方法（之二）繪圖法上交企業(yè)費(fèi)用：責(zé)任人：工程公司總經(jīng)理項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算總額：責(zé)任人：項(xiàng)目長項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)控基金成本中心責(zé)任預(yù)算費(fèi)用中心責(zé)任預(yù)算方案優(yōu)化工程量控制價(jià)格控制間接費(fèi)節(jié)余XX成本中心XX成本中心XX成本中心XX費(fèi)用中心XX費(fèi)用中心XX費(fèi)用中心責(zé)任中心責(zé)任盈虧考核兌現(xiàn)項(xiàng)目合同總額：責(zé)任人第42頁/共76頁（二）施工方案優(yōu)化確立技術(shù)預(yù)控在責(zé)任成本中的主導(dǎo)地位。優(yōu)化方案是項(xiàng)目創(chuàng)效的重要途徑之一。建立良好的施工方案逐級優(yōu)化機(jī)制各級總工程師和技術(shù)人員要在方案優(yōu)化中發(fā)揮重要作用。第43頁/共76頁方案預(yù)控責(zé)任中心各單項(xiàng)工程施工方案預(yù)控項(xiàng)目整體實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)預(yù)控責(zé)任人：公司總工程師體現(xiàn)的利益關(guān)系責(zé)任人：項(xiàng)目總工程師體現(xiàn)的利益關(guān)系現(xiàn)場審查（編制）方案對項(xiàng)目實(shí)施方案進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整對項(xiàng)目實(shí)施方案進(jìn)行批復(fù)是公司編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的依據(jù)體現(xiàn)公司和項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系編制責(zé)任中心各單項(xiàng)工程實(shí)施方案對責(zé)任中心的方案進(jìn)行優(yōu)化是項(xiàng)目部編制中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)體現(xiàn)項(xiàng)目部與責(zé)任中心的利益關(guān)系體現(xiàn)方案的逐級優(yōu)化機(jī)制第44頁/共76頁第45頁/共76頁第46頁/共76頁第47頁/共76頁

（三）工程數(shù)量的控制建立工程數(shù)量控制激勵(lì)和約束機(jī)制。建立健全工程數(shù)量控制臺(tái)帳。工程數(shù)量實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、調(diào)整各級總工程師和技術(shù)人員要在工程數(shù)量控制中發(fā)揮重要作用。第48頁/共76頁工程數(shù)量預(yù)控逐級審查審批制度逐級分解控制制度配套措施工程量確認(rèn)依據(jù)施工圖現(xiàn)場實(shí)測工程量審批

公司總工

項(xiàng)目總工編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算工程量編制中心責(zé)任預(yù)算工程量量差形成責(zé)任利潤量差形成項(xiàng)目長基金會(huì)公司總工程師項(xiàng)目工程量項(xiàng)目總工工點(diǎn)主管工程師定期實(shí)施督察分別按管理層次設(shè)置總帳和明細(xì)帳施工圖與技術(shù)交底管理辦法量差分析及信息反饋制度體現(xiàn)工程數(shù)量的逐級控制機(jī)制工點(diǎn)工程師量差形成上交款實(shí)際完成工程量工程總量單項(xiàng)工程量工程量動(dòng)態(tài)管理制度驗(yàn)工計(jì)量辦法及控制制度第49頁/共76頁體現(xiàn)三個(gè)理念

動(dòng)態(tài)管理的理念

責(zé)任分解的理念

總帳和明細(xì)帳一一對應(yīng)的理念第50頁/共76頁第51頁/共76頁(四）外部勞務(wù)管理基本原理將外部勞務(wù)隊(duì)視同內(nèi)部勞務(wù)隊(duì)，將外包成本視同自營成本核算。全面控制外包成本支出，代辦勞務(wù)隊(duì)資金收支業(yè)務(wù)、控制勞務(wù)隊(duì)的現(xiàn)金流。財(cái)務(wù)一本賬核算，不設(shè)賬外賬第52頁/共76頁（四）外部勞務(wù)管理操作流程1、勞務(wù)合同的簽訂、變更和管理2、工程數(shù)量的計(jì)量3、計(jì)價(jià)的管理4、外包成本管理：實(shí)行代發(fā)工資制度5、外包成本管理：實(shí)行材料代付代發(fā)6、外包成本管理：支付機(jī)械租賃費(fèi)7、外包成本會(huì)計(jì)核算（第53頁/共76頁1、勞務(wù)合同的簽訂、變更和管理

綜合單價(jià)承包模式：簽訂規(guī)范的《工程承包合同》外，還應(yīng)簽訂《內(nèi)部機(jī)械設(shè)備租賃合同》和《勞務(wù)承包合同》等分解合同。分解合同的合計(jì)金額等于《工程承包合同》總額。

《工程承包合同》只作為與勞務(wù)隊(duì)辦理計(jì)價(jià)結(jié)算與控制撥款的依據(jù)，不得對外提供。

《勞務(wù)承包合同》、《內(nèi)部機(jī)械設(shè)備租賃合同》等分解合同是會(huì)計(jì)核算、對外接受檢查的合同依據(jù)。工費(fèi)承包（清包）模式：簽訂《勞務(wù)承包合同》，合同可直接應(yīng)對外部檢查。第54頁/共76頁

2、工程數(shù)量的計(jì)量

技術(shù)部門提供的勞務(wù)隊(duì)已完工程數(shù)量，必須與《工程承包合同》中所列示的工程數(shù)量一致，如有變更增減時(shí)，要及時(shí)簽訂變更增減補(bǔ)充合同，如有超合同計(jì)價(jià)數(shù)量發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)扣回。勞務(wù)隊(duì)已完工程數(shù)量表經(jīng)總工程師、項(xiàng)目經(jīng)理簽字后提供給計(jì)劃部門做計(jì)價(jià)依據(jù)。第55頁/共76頁3、計(jì)價(jià)的管理綜合單價(jià)承包模式：計(jì)劃部門根據(jù)已完工程數(shù)量表編制綜合單價(jià)驗(yàn)工計(jì)價(jià)單，此單不作為會(huì)計(jì)核算的原始憑證，不對外提供。同時(shí)：按照相關(guān)部門提供的材料領(lǐng)用數(shù)量、機(jī)械臺(tái)班使用數(shù)量，將計(jì)價(jià)總額分解為工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)三部分，并相應(yīng)編制工費(fèi)、內(nèi)部機(jī)械設(shè)備租賃、材料費(fèi)等單項(xiàng)費(fèi)用計(jì)價(jià)單，單項(xiàng)費(fèi)用計(jì)價(jià)單是進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和應(yīng)對執(zhí)法檢查的依據(jù)。工費(fèi)承包模式：對勞務(wù)隊(duì)計(jì)價(jià)時(shí)只按照合同的規(guī)定辦理工費(fèi)計(jì)價(jià)，計(jì)價(jià)單作為工程價(jià)款結(jié)算和會(huì)計(jì)核算的憑據(jù)。第56頁/共76頁4、實(shí)行代發(fā)工資制度代付工資的最高限額不得超過當(dāng)期計(jì)劃部門提供的勞務(wù)隊(duì)的工費(fèi)計(jì)價(jià)總額。實(shí)行代發(fā)工資。民工工資、勞務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人的工資及其日常開支，由勞務(wù)隊(duì)按月編制工資發(fā)放表，經(jīng)勞務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人簽字，報(bào)項(xiàng)目部勞資部門審核，項(xiàng)目長簽字后，由項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門發(fā)放至每一民工及勞務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人，并記入各勞務(wù)隊(duì)工程成本。為了避免交納個(gè)人稅，工資發(fā)放表人數(shù)可人為增加，但發(fā)放總額與實(shí)際工資發(fā)放表上的工資總額要相等，工資發(fā)放表可由勞務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人一人代簽，財(cái)務(wù)部門據(jù)此作為憑證附件，進(jìn)行帳務(wù)處理，以應(yīng)對執(zhí)法檢查的需要。第57頁/共76頁

5、材料的管理

材料采購管理：實(shí)行材料代付代發(fā)制度。甲供料、自供料、委托勞務(wù)隊(duì)自行采購的材料均要納入項(xiàng)目部物資部門統(tǒng)一管理，一律點(diǎn)驗(yàn)入庫，并登記入帳，由供應(yīng)地直接發(fā)給勞務(wù)隊(duì)的材料也要辦理直發(fā)代點(diǎn)手續(xù)。主要材料、大宗材料一般應(yīng)由項(xiàng)目部采用招標(biāo)的方式進(jìn)行采購，其他的小型材料和不便控制的材料由項(xiàng)目部委托勞務(wù)隊(duì)自行采購，但項(xiàng)目部必須與勞務(wù)隊(duì)簽訂委托采購合同，下達(dá)采購計(jì)劃，指定供應(yīng)商，并進(jìn)行材料費(fèi)用的集中統(tǒng)一結(jié)算。防止包工隊(duì)隨便賒欠材料款現(xiàn)象發(fā)生。第58頁/共76頁5、材料的管理材料供應(yīng)的管理：物資部門要按勞務(wù)隊(duì)和工程類別名稱設(shè)立材料供應(yīng)明細(xì)臺(tái)帳（格式附后），為工程施工消耗的所有材料都必須由物資部門統(tǒng)一辦理發(fā)料手續(xù)，所有發(fā)料單都必須有勞務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦人的簽字。發(fā)料單一式三份，第一聯(lián)物資部門據(jù)以登記材料供應(yīng)明細(xì)臺(tái)帳，第二聯(lián)財(cái)務(wù)部門登記工程施工明細(xì)帳，第三聯(lián)交由勞務(wù)隊(duì)留存。第59頁/共76頁

5、材料的管理材料價(jià)格的管理：工程開工后，項(xiàng)目部必須明確向勞務(wù)隊(duì)供應(yīng)材料的結(jié)算價(jià)格。為了防止包工隊(duì)倒賣材料的問題發(fā)生，向勞務(wù)隊(duì)結(jié)算的材料價(jià)格一般應(yīng)高出市場價(jià)格。第60頁/共76頁

5、材料的管理材料的限額管理：每一個(gè)單項(xiàng)或單位工程開工前，必須事先確定并下達(dá)單項(xiàng)或單位工程的材料消耗限額，并明確到相應(yīng)的勞務(wù)隊(duì)或責(zé)任中心，作為向勞務(wù)隊(duì)或責(zé)任中心發(fā)放材料的最高數(shù)量。材料限額的調(diào)整必須以工程數(shù)量的增減為依據(jù)，并履行嚴(yán)格的程序。第61頁/共76頁6、支付機(jī)械租賃費(fèi)在勞務(wù)隊(duì)能夠提供發(fā)票的情況下，項(xiàng)目部通過機(jī)械租賃費(fèi)的形式報(bào)帳，記入本級工程成本予以支付。勞務(wù)隊(duì)不能提供發(fā)票的情況下，項(xiàng)目部可以設(shè)立虛擬的內(nèi)部機(jī)械化公司，項(xiàng)目部先將各勞務(wù)隊(duì)的機(jī)械費(fèi)匯總后統(tǒng)一計(jì)價(jià)給機(jī)械化公司，并支付機(jī)械使用費(fèi)，由內(nèi)部機(jī)械化公司支付給勞務(wù)隊(duì)。第62頁/共76頁（五）物資材料的管理１、嚴(yán)格把住材料管理的十大關(guān)口２、著重解決三個(gè)方面的問題

３、建立逐日消耗制度

第63頁/共76頁（六）項(xiàng)目管理１、項(xiàng)目管理是一次性的；２、項(xiàng)目管理要求按市場法則運(yùn)作；３、項(xiàng)目管理要求有相配套的機(jī)制體制；４、項(xiàng)目管理的主線是成本管理；５、項(xiàng)目管理的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。第64頁/共76頁

項(xiàng)目管理的（八鎖定）１、鎖定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)２、鎖定項(xiàng)目工作目標(biāo)３、鎖定平面布置和大小臨工程量４、鎖定項(xiàng)目施工方案５、鎖定項(xiàng)目要素配置６、鎖定安全質(zhì)量事故易發(fā)點(diǎn)及防范措施７、鎖定優(yōu)化設(shè)計(jì)菜單８、鎖定公司機(jī)關(guān)和項(xiàng)目業(yè)務(wù)接口關(guān)系第65頁/共76頁項(xiàng)目管理的（四鎖定）１、鎖定項(xiàng)目的各項(xiàng)目成本費(fèi)用２、鎖定項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理模式３、鎖定項(xiàng)目作業(yè)層并完成合同簽定４、鎖定項(xiàng)目上交款比例第66頁/共76頁謝謝大家！電話機(jī)mail：yzs_@126.com第67頁/共76頁成本“系統(tǒng)集成”的原則

項(xiàng)目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期這樣一個(gè)長長的系統(tǒng)鏈條上，如果方方面面的職能和責(zé)任不能集成，成本管理就是一句空話。責(zé)任成本管理要想取得明顯成效，必須在諸多方面綜合用力。如堅(jiān)持理性經(jīng)營，強(qiáng)化核心客戶的工作，不攬或少攬降造率太高的項(xiàng)目；加強(qiáng)施工管理，確保工期、質(zhì)量、安全受控，避免因項(xiàng)目“起火冒煙”引發(fā)效益流失；深化勞動(dòng)人事制度改革，減少項(xiàng)目部因人員膨脹、吃“大鍋飯”造成成本居高不下；等等。近幾年，我們之所以在成本管理方面取得明顯成效，與確立系統(tǒng)思路，堅(jiān)持對成本控制進(jìn)行綜合治理這一指導(dǎo)原則是分不開的。第68頁/共76頁預(yù)控到位的原則。

即成本責(zé)任必須事先明確，項(xiàng)目長必須承擔(dān)令人心服口服的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。其中的關(guān)鍵：一是強(qiáng)調(diào)預(yù)控，項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任必須在開工之前予以確定，獎(jiǎng)罰條件分明，不能打糊涂仗；二是測算準(zhǔn)確，項(xiàng)目先天條件千差萬別