中石化母子公司體制下的資金集中管理

本文格式為Word版，下載可任意編輯——中石化母子公司體制下的資金集中管理

大型石化集團母子公司體制下的

資金集中管理

中國石油化工集團公司

中國石油化工集團公司（以下簡稱中國石化）是在原中國石化總公司基礎(chǔ)上，于1998年7月重組設(shè)立的特大型石油石化企業(yè)集團，是國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司，現(xiàn)有二級成員企業(yè)39家，其中全資子公司及事業(yè)單位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化財務(wù)公司），三級及以下企業(yè)近千家，按業(yè)務(wù)類別分屬石油自然氣勘探開發(fā)、煉油化工、石油自然氣與化工產(chǎn)品銷售、石化工程設(shè)計與施工、科研及其它等六大業(yè)務(wù)板塊。其中，石化股份公司是集團公司以獨家發(fā)起方式于2000年2月設(shè)立的股份制企業(yè)，目前總股本867億股，其中集團公司持有的國家股占75.84%、境外上市H股占19.35%、境內(nèi)上市A股占4.81%，是目前國內(nèi)唯一在境內(nèi)外四地—上海、香港、紐約、倫敦上市的中國企業(yè)。2023年度，中國石化實現(xiàn)營業(yè)收入13,920億元，利稅2,739億元，其中利潤817億元；生產(chǎn)原油5,521萬噸，自然氣85億立方米，加工原油1.84億噸，銷售成品油1.24億噸，生產(chǎn)乙烯及其它化工品3,859萬噸；職工62.5萬人。

經(jīng)過多年發(fā)展，中國石化已成為中國最大的一體化能源化工

1/31

公司之一，是中國最大的石油產(chǎn)品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化產(chǎn)品（包括合成樹脂、合成纖維單體及聚合物、合成纖維、合成橡膠、化肥和中間石化產(chǎn)品）生產(chǎn)商和供應(yīng)商，也是中國其次大原油生產(chǎn)商，世界第三大煉油公司、第五大乙烯生產(chǎn)商，加油站數(shù)量位居世界第三，2023年度《資產(chǎn)》全球500強企業(yè)排名第7位。

一、大型集團公司多級法人體制下的資金集中管理背景資金是企業(yè)經(jīng)營運作的“血液〞。資金狀況及其運行質(zhì)量綜合反映了企業(yè)的資源配置、經(jīng)營質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展能力。特別是對實施多級法人體制的大型集團公司而言，如何在合理處理好集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，切實提升集團總部對整體資金運行的綜合掌控與統(tǒng)籌配置能力，不僅是加強集團財務(wù)管控，提高集團公司核心競爭能力的重要內(nèi)容，也是充分發(fā)揮集團公司規(guī)模優(yōu)勢與協(xié)同優(yōu)勢的基本保證。中國石化由于產(chǎn)業(yè)特點、組織結(jié)構(gòu)及其地理分布，特別是所面臨競爭環(huán)境的影響，在著力摸索多級法人組織結(jié)構(gòu)與管理體制下的資金集中管理方面，更有其客觀必要性。

（一）適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭環(huán)境、縮短與先進(jìn)企業(yè)差距的需要

中國石化設(shè)立以來，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，以主輔分開、精干主業(yè)、著力打造上中下游一體化的石油石化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢為主要內(nèi)容，不斷深化內(nèi)部改革，持續(xù)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，基本建立起了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以母子公司關(guān)系為代表、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為核心的集團公司管理體制基本框架，并相應(yīng)建立起了比較系統(tǒng)完善的管理制度體系，對不斷提升中國石化的整體競爭優(yōu)勢，加快集團公司發(fā)展起到了顯著作用。

2/31

2000年到2023年，中國石化擁有總資產(chǎn)從5,353億元快速增長到1.29萬億元，年均增長15.67%，其中凈資產(chǎn)從2,609億元增長到5,514億元，年均增長12.37%；營業(yè)收入從2,754億元增長到1.39萬億元，年均增長44.97%，其中實現(xiàn)利稅從559億元增加到2,739億元，年均增長43.33%。公司在世界500強企業(yè)的排名由2000年第58位上升到2023年的第七位，并在營業(yè)收入、煉油與化工產(chǎn)品生產(chǎn)能力，以及國內(nèi)市場占有率等方面穩(wěn)居國內(nèi)首位。國際化經(jīng)營也取得了長足發(fā)展。海外石油自然氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)已進(jìn)入20多個國家或地區(qū)，石油和煉化工程服務(wù)隊伍已進(jìn)入海外40余個國家或地區(qū)，海外資產(chǎn)總額達(dá)到3,000億元人民幣，年權(quán)益油產(chǎn)量接近2,000萬噸。

但隨著國家經(jīng)濟發(fā)展步伐的不斷加快，特別是伴隨著我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的融合程度快速提高，一方面，國際大型石油石化公司先后進(jìn)入中國市場，國內(nèi)市場競爭日益猛烈；另一方面，國內(nèi)石油石化產(chǎn)品需求快速增長，中國能源企業(yè)積極參與國際能源市場競爭，通過取得海外油氣資源確保國內(nèi)能源供給的壓力空前增加。面對經(jīng)營環(huán)境與任務(wù)的變化，中國石化深切感到，由于石油石化行業(yè)資金密集、投資大、周期長、運營風(fēng)險高的特點，與國際大型石油石化企業(yè)相比，中國石化無論是自身資金實力，還是加強集團資金管控，統(tǒng)籌運用集團財務(wù)資源的能力等方面，都存在較大差距。首先是集團內(nèi)部資金管理模式不統(tǒng)一，管理水平參差不齊。融資分散、重復(fù)投資、賬戶眾多、資金分散等問題難以完全遏制。截止2023年底，集團各企業(yè)僅境內(nèi)銀行賬戶就有10,669個，其中：企業(yè)所屬二級及以下賬戶近8,000個。資金使用中的低效率、不規(guī)范，甚至違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象時有發(fā)生；二是集團

3/31

總部對整體資金運行的集中管控能力比較薄弱。日常資金使用分散在各企業(yè)并難以得到及時、有效的監(jiān)控，而投資風(fēng)險、融資擔(dān)保和負(fù)債的最終清償責(zé)任實際集中在集團總部，直接影響了集團整體利益；三是管理理念落后于發(fā)展需要。部分企業(yè)缺乏現(xiàn)金流管理的壓力和動力，重視賬面利潤，忽視現(xiàn)金回收；重視規(guī)模增長，忽視發(fā)展質(zhì)量；重視資金的保障支持作用，忽視資金占用的成本管理和運作效率等現(xiàn)象比較普遍。

（二）加強集團內(nèi)部資金整體協(xié)調(diào)，實施有效管控的需要中國石化是在原中國石化總公司基礎(chǔ)上，于上世紀(jì)末、本世紀(jì)初吸收部分油田企業(yè)、原地礦部新星石油公司，以及原來屬地管理的部分省市石油公司組建起來的上中下游一體化的石油石化企業(yè)集團。隨著不斷加快企業(yè)發(fā)展步伐，以及持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部管理體制改革和實施專業(yè)化重組，集團公司內(nèi)外部資金結(jié)算量快速增加。2000年，中國石化內(nèi)部上中下游企業(yè)，以及不同核算級次企業(yè)之間的內(nèi)部交易結(jié)算量僅3萬億元左右，到2023年快速增加到16萬億元；對集團外部資金收支流量由2000年不足1萬億快速增加到2023年的5.8萬億元。其中：分布在全國各地的自營加油站由2000年底的1萬座快速增加到2023年底的3萬座，日均加油站現(xiàn)金收款額由6.9億元快速增加到35億元，年累計現(xiàn)金收款量由2500億元快速增加到1.2萬億元。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大，以及資金業(yè)務(wù)量的急劇增加，對加快構(gòu)建集中高效、全面受控的財務(wù)資金管理體制提出了更高的要求。但由于財務(wù)資金管理體制的不盡完善，以及缺乏集團公司集中統(tǒng)一、地域覆蓋能力較強的資金運作平臺及其運行網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致資金歸集與調(diào)度的效率不高，資金統(tǒng)籌運用能力嚴(yán)重不足。企業(yè)之間在資

4/31

金使用周期、余缺條件等方面的不同步，缺乏規(guī)范、高效的協(xié)調(diào)管理機制；內(nèi)部交易結(jié)算效率低下，相互拖欠難以根治；對外資金收付各自為政，過度占用資金與違規(guī)違紀(jì)使用資金現(xiàn)象并存，集團公司組織架構(gòu)應(yīng)有的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、協(xié)同聚合效應(yīng)、集團內(nèi)部專業(yè)化分工的交易成本儉約與一體化運行效率沒有得到充分表達(dá)，既影響了集團資金整體運行效率的提高，也嚴(yán)重阻礙了集團整體資金優(yōu)勢的充分發(fā)揮。

（三）防范資金運行財務(wù)風(fēng)險，提高資金管理水平的需要多年來，中國石化盡管在加強集團資金集中管理，推進(jìn)集團公司資金統(tǒng)籌運作等方面付出了很大努力，但在資金管理手段和運行監(jiān)管方式等方面，與國際化、現(xiàn)代化管理的要求相比，仍存在較大差距。一是管理手段落后于實際需要。資金集中還主要是歸集總量，分散使用的層次，實際資金運行與使用的信息不對稱現(xiàn)象比較嚴(yán)重，管理的時效性較差，精細(xì)化程度不高；二是資金內(nèi)控力度有待提高。日常資金業(yè)務(wù)仍主要是手工操作，內(nèi)控流程與實際業(yè)務(wù)不同步比較普遍，資金運用的監(jiān)管仍處于事前審批、事后監(jiān)視狀態(tài)，弱化了內(nèi)控制度的實施效果；三是資金管理與會計核算存在脫節(jié)。資金運行信息與會計核算信息缺乏有效的相互集成，難以形成相互支撐、互為印證的嚴(yán)密對應(yīng)關(guān)系，制約了資金管理的決策支持作用；四是資金管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化工作相對薄弱。各企業(yè)在管理力度和規(guī)范操作方面存在較大的執(zhí)行差異，管理效果難以依照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析評價，難以對資金運行風(fēng)險進(jìn)行有效防范，也不利于整體資金管理工作效率的提升。

針對以上問題和不足，2023年9月以來，中國石化針對國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境和任務(wù)的變化，明確提出了“建設(shè)具有較強國際競

5/31

爭力的跨國能源化工公司〞的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并從加強集團財務(wù)管控，發(fā)揮集團資金的聚合優(yōu)勢，不斷提升核心競爭能力出發(fā)，明確提出，集團發(fā)展離不開高水平資金管理的支持，打造資金管理優(yōu)勢就是提升集團公司的整體競爭優(yōu)勢。中國石化要有效推進(jìn)國際化經(jīng)營，就必需全面實施集團資金集中管理，加快構(gòu)建與國際化發(fā)展相適應(yīng)的集團化財務(wù)集中管控體制。

二、大型集團公司多級法人體制下的資金集中管理內(nèi)涵和主要做法

中國石化適應(yīng)推進(jìn)國際化經(jīng)營和加快發(fā)展的需要，在全面展開多種經(jīng)營和對外投資清理整頓工作，持續(xù)推進(jìn)管理體制優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善內(nèi)控體系建設(shè)，加強財務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，以加強集團總部對集團公司整體資金運行的全過程集中管控、全方位統(tǒng)籌運作、全要素分析評價為工作目標(biāo)，在多級法人體制下，充分運用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，依托商業(yè)銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，運用銀行總分賬戶的實現(xiàn)途徑，以集團內(nèi)部金融機構(gòu)為資金平臺，以集團資金管理信息系統(tǒng)為實施載體，以集團資金管理的標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化、流程化為主要措施，提升資金管理手段，變革資金業(yè)務(wù)處理方式，著力構(gòu)建中國石化資金收入實時匯集、資金支付統(tǒng)籌安排、融資需求整體籌劃、內(nèi)部結(jié)算封閉運作、資金運行實時集中反饋的新型資金管控體系及其運行機制，發(fā)揮集團資金整體運作優(yōu)勢，全面提升集團公司資金管控水平及其運行效益，實現(xiàn)集團公司資金價值最大化。主要做法有:

（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)，科學(xué)確定資金集中管理的基本原則構(gòu)建多級法人治理結(jié)構(gòu)下的資金集中管理涉及到集團公司資金管理理念、多級法人資金管理體制及其組織運行機制、集團

6/31

企業(yè)資金管理方法與資金業(yè)務(wù)處理方式創(chuàng)新等多個方面，是一項綜合性很強的系統(tǒng)工程。工作過程中，面臨著來自各方面的壓力甚至阻力。首先是對多級法人集團企業(yè)能否實施資金集中管理，是否與國家現(xiàn)行監(jiān)管規(guī)定，特別是與有關(guān)監(jiān)管機構(gòu)對股份公司保持財務(wù)獨立性的強制性監(jiān)管政策相沖突，存在擔(dān)憂與質(zhì)疑；其次，由于集團財務(wù)公司尚不具備參與人民銀行的聯(lián)行清算職能，不具備直接代理企業(yè)辦理對外資金結(jié)算的資格條件，因此對能否真正以集團內(nèi)部金融機構(gòu)為平臺，實現(xiàn)各層級企業(yè)的資金收入實時高效匯集與集中高效支付，存在擔(dān)憂與質(zhì)疑；三是在已經(jīng)基本取消了各企業(yè)在地方銀行的貸款業(yè)務(wù)，并大幅度減少了商業(yè)銀行存款基礎(chǔ)上，還將進(jìn)一步實現(xiàn)各層級企業(yè)的資金收入實時匯集到集團財務(wù)公司和資金集中支付，企業(yè)在當(dāng)?shù)劂y行辦理其他業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量能否得到保證，存在擔(dān)憂與質(zhì)疑；四是由于中國石化所屬法人企業(yè)及其組織結(jié)構(gòu)層級較多、地理分布極其廣泛，現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)條件能否保證企業(yè)正常高效辦理各類資金結(jié)算的需要，能否完全實現(xiàn)各類資金業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化運作，也是企業(yè)普遍擔(dān)憂的問題；五是管理責(zé)任集中、管理幅度極大拓寬、數(shù)據(jù)處理與分析工作量急劇增加，對集團總部的業(yè)務(wù)管理能力與工作效率、網(wǎng)絡(luò)運維管理能力和應(yīng)急反應(yīng)效率，也提出了很大挑戰(zhàn)和考驗。

面對以上擔(dān)憂和矛盾，中國石化堅持合法規(guī)范、安全高效的原則，做到爭取政策支持與嚴(yán)密組織實施相結(jié)合，逐個問題進(jìn)行分析研究，逐項難點加以化解和落實。石化黨組屢屢召開專題會議，聽取集中管理方案和實施進(jìn)展?fàn)顩r的匯報，并專門成立了由集團公司黨組成員、副總經(jīng)理李春光同志任組長，集團公司黨組成員、股份公司副總裁戴厚良同志，以及集團公司總會計師劉運、

7/31

股份公司財務(wù)總監(jiān)王新華等同志任副組長，集團公司財務(wù)部、股份公司財務(wù)部以及集團信息系統(tǒng)管理部、審計局、財務(wù)公司等部門主要負(fù)責(zé)人為成員的資金集中管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)綜合協(xié)調(diào)、信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、管理方法編寫、銀行賬戶清理、業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)等5個專門小組，明確了職責(zé)分工，制定整體與分項工作運行計劃。同時，建立工作例會制度，通過定期召開資金集中管理工作例會，制發(fā)會議紀(jì)要等方式，定期檢查進(jìn)度實施狀況，并針對不同階段的工作重點，及時做出部署安排，構(gòu)建有利于整體推進(jìn)的組織運行機制。中國石化利用召開集團公司年度工作會議、財務(wù)工作會議，以及分階段組織召開的資金集中管理專題會議等不同場合，反復(fù)宣貫和推進(jìn)資金集中管理工作，力求使大家在思想認(rèn)識上、組織實施上、具體行動中達(dá)成高度共識，形成齊抓共管的濃重氣氛。

在具體實施過程中，集團總部還反復(fù)強調(diào)，實施集團資金集中管理，必需以符合現(xiàn)代企業(yè)制度以及相關(guān)金融監(jiān)管政策的要求為前提，絕不能由總部包辦和統(tǒng)管一切，并重視落實了如下原則：

一是“三個不變〞原則，即：資金所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)不變。進(jìn)入集團“資金池〞的資金，只是存款地點的轉(zhuǎn)移。對于集團成員企業(yè)，其存量資金只是由商業(yè)銀行賬戶存款轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F財務(wù)公司賬戶存款；對集團內(nèi)外部資金收付，只是由過去以商業(yè)銀行賬戶為主要途徑，轉(zhuǎn)變?yōu)橐载攧?wù)公司為平臺，集團內(nèi)部結(jié)算實行封閉轉(zhuǎn)賬結(jié)算，集團外部以銀行總分賬戶為基本途徑，經(jīng)由財務(wù)公司統(tǒng)一對外支付；法人企業(yè)的短期閑置資金可進(jìn)行內(nèi)部委貸或進(jìn)行其他增值運作；各層級資金管理單元的貨幣資金存款，依舊比照人民銀行規(guī)定的利率實行存款計息管理。

8/31

二是統(tǒng)籌運作、分級管理原則。集團總部主要負(fù)責(zé)爭取有關(guān)部門的政策支持、協(xié)調(diào)商業(yè)銀行的協(xié)同，構(gòu)建集團公司整體協(xié)調(diào)、上下一致的新型資金管理模式及其運行考核機制，并對各企業(yè)的資金運行信息進(jìn)行集中監(jiān)控和考核評價。各法人企業(yè)負(fù)責(zé)以集團財務(wù)公司為平臺，利用集團資金信息系統(tǒng)提供的企業(yè)內(nèi)部多級資金核算功能，以及統(tǒng)一設(shè)置的各類資金業(yè)務(wù)流程，全面加強企業(yè)層面的資金集中管理和統(tǒng)籌運作，實現(xiàn)集團現(xiàn)金流高度集中基礎(chǔ)上的分級組織資金運行。

三是收支兩條線原則。各企業(yè)及其下級單位的外部資金收入，均經(jīng)由銀行總分賬戶直接匯集到企業(yè)本部的財務(wù)公司收入賬戶；資金支出必需以預(yù)算為依據(jù)，通過企業(yè)本部的財務(wù)公司支出賬戶集中辦理。企業(yè)所屬單位原則上均不得開設(shè)獨立的商業(yè)銀行賬戶以及財務(wù)公司賬戶，其資金收支運作，包括內(nèi)外部收支核算主要是通過在企業(yè)本部開設(shè)的內(nèi)部資金核算賬戶辦理。各層級企業(yè)經(jīng)批準(zhǔn)保存的銀行基本賬戶、專用賬戶等，原則上定位為支出賬戶，其資金只能來源于財務(wù)公司支出賬戶轉(zhuǎn)款，并只能用于工資發(fā)放、日常經(jīng)費，以及有關(guān)專項支出。

四是全額預(yù)算控制原則。要求各企業(yè)包括企業(yè)下屬資金核算單元的一切資金收支，都必需以年度經(jīng)營預(yù)算為依據(jù)，按時編制上報年度和月度資金預(yù)算，以及日資金計劃，通過按年組織考核、按月組織運行、按日實施支付總額與分項計劃控制的管理思路，嚴(yán)格實行以收定支管理和預(yù)算執(zhí)行的剛性控制。

五是安全高效原則。集團總部通過發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，加強現(xiàn)金流管理，嚴(yán)格控制資金的流向和流量，提高資金周轉(zhuǎn)效率和使用效益。同時，通過健全資金管理制度，完善資金內(nèi)控流程，

9/31

統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理規(guī)范，集中建設(shè)安全、可靠的資金信息系統(tǒng)，確保集團資金安全、高效運營。

六是堅持試點先行，逐步整體推進(jìn)原則，以確保在資金管控模式、資金業(yè)務(wù)處理方法，特別是資金收入?yún)R集與集中支付方式等方面，均具有較強創(chuàng)新色調(diào)的中國石化資金集中管理工作的安全、穩(wěn)妥推進(jìn)。

（二）設(shè)計資金集中管理組織運行架構(gòu)，合理構(gòu)建賬戶體系在全面總結(jié)石化集團的資金管理實踐，充分借鑒國內(nèi)外企業(yè)集團重視資金的聚合效應(yīng)管理和價值管理，推行集團“司庫〞管理等先進(jìn)經(jīng)驗基礎(chǔ)上，中國石化根據(jù)所屬企業(yè)及其組織層級較多、地理分布廣泛、業(yè)務(wù)類型及運作特點各具特色的實際，全面開展搭建中國石化資金集中管理體制及其組織運行機制的各項工作。

1、明確職責(zé)分工，合理搭建資金集中管理的組織架構(gòu)經(jīng)過逐步摸索，確立了包括四個層次，即，以集團總部財務(wù)部門為決策支持層、以各企業(yè)財務(wù)部門及其結(jié)算中心為管理執(zhí)行層、以企業(yè)所屬資金核算單元為運行操作層、以集團財務(wù)公司“資金池〞為服務(wù)運作層的立體化集團資金管理組織運行框架，明確了各層級的職責(zé)分工，統(tǒng)一開發(fā)建設(shè)了集團資金集中管理信息網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)籌確定了現(xiàn)金收付路徑及各類資金流程，為全面實施大型集團公司資金集中管理打下了較堅實的體制和組織運行基礎(chǔ)（見下圖1：中國石化集團資金集中管理組織運行基本框架）。

10/31

圖1：中國石化集團資金集中管理組織運行基本框架圖

在以上組織運行基本框架中，主要包括了四個管理與組織運行層級：

一是集團總部財務(wù)部門作為決策支持層。主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃和組織集團資金管理理念、管理運作方法與管理手段的創(chuàng)新，集中監(jiān)控和進(jìn)行集團資金風(fēng)險管理，提高集團整體資金運行效率，統(tǒng)籌降低融資成本，提升集團資金價值。同時，負(fù)責(zé)統(tǒng)一銀行授信、統(tǒng)一籌融資管理，統(tǒng)籌集團高風(fēng)險業(yè)務(wù)管理；負(fù)責(zé)集團公司日常資金收支運行的監(jiān)控分析與考核評價，組織集團內(nèi)部交易結(jié)算的協(xié)調(diào)與仲裁；負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃和建設(shè)集團資金管理網(wǎng)絡(luò)，推進(jìn)集團資金管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化建設(shè)，為著力構(gòu)建多級法人資金集中管控打下堅實基礎(chǔ)，并負(fù)責(zé)匯總和下達(dá)集團總體的年、月、日資金預(yù)算，以及統(tǒng)籌集團內(nèi)部資金平衡運作。

11/31

二是各法人企業(yè)本部財務(wù)部門作為管理執(zhí)行層。負(fù)責(zé)組織、匯總和編制本企業(yè)的資金預(yù)算，并組織資金預(yù)算的執(zhí)行；負(fù)責(zé)依托集團資金信息系統(tǒng)，以集團財務(wù)公司為平臺，實施本企業(yè)的資金集中管理和資金高效運用，并全面實施企業(yè)內(nèi)部資金有償占用管理，對本企業(yè)的資金運行狀況進(jìn)行監(jiān)視、分析和考核評價。

三是企業(yè)下屬資金管理單元作為運行操作層。負(fù)責(zé)及時編制本單位的資金預(yù)算，根據(jù)上級批復(fù)的預(yù)算，組織日常資金運行和資金核算管理與占用管理，以保證生產(chǎn)經(jīng)營的有序進(jìn)行，并具體負(fù)責(zé)清收應(yīng)收款項、控制各項資金占用等管理指標(biāo)的落實。

四是集團財務(wù)公司作為執(zhí)行服務(wù)層。負(fù)責(zé)集團“資金池〞的日常運行管理和組織“資金池〞資金的增值運作；負(fù)責(zé)為集團成員企業(yè)提供財務(wù)公司賬戶以及銀行總分賬戶的開戶服務(wù)；負(fù)責(zé)依據(jù)集團總部批復(fù)的資金收支預(yù)算，為成員企業(yè)辦理集團內(nèi)部封閉結(jié)算，并依托商業(yè)銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，運用銀行總分賬戶的結(jié)算途徑，集中代理成員企業(yè)辦理對集團外部收付款的結(jié)算服務(wù)。同時，依照集團總部確定的融資安排，為成員企業(yè)提供內(nèi)部融資和內(nèi)部委存委貸融資服務(wù)。

通過明確以上四個層級的職責(zé)分工，中國石化基本搭建起既有利于集團總部統(tǒng)籌運作資金和實施集團資金運行的集中管控，又有利于明確各企業(yè)的資金管理責(zé)任與組織運行責(zé)任，同時有利于充分發(fā)揮集團內(nèi)部金融機構(gòu)作用的資金集中管理組織運行體系，較好的實現(xiàn)了集團資金集中管控與分級組織日常資金管理的有機結(jié)合。

2、合理構(gòu)建資金集中管理賬戶體系

賬戶是資金運行的載體。搭建科學(xué)有效的資金結(jié)算賬戶體

12/31

系，是全面實現(xiàn)集團資金集中管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。經(jīng)過充分論證，中國石化在認(rèn)真總結(jié)以往管理實踐的基礎(chǔ)上，以統(tǒng)一開發(fā)建設(shè)功能完善、安全高效的資金信息系統(tǒng)為實施條件，著眼于高效組織各類資金業(yè)務(wù)的需要，以實現(xiàn)集團公司層面的現(xiàn)金流高度集中與各法人企業(yè)全面加強資金集中管理相結(jié)合為原則，摸索形成了以銀行總分賬戶體系為核心，以財務(wù)公司賬戶為資金結(jié)算的主渠道，以企業(yè)內(nèi)部多級資金核算賬戶體系為基本運行途徑，以商業(yè)銀行賬戶為輔助結(jié)算手段，充分滿足集團各層級管理需要的資金集中管控四類賬戶體系，有效保證中國石化資金集中管控工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

一是以銀行總分賬戶為資金收付的主要途徑，為實現(xiàn)集團公司層面的資金集中收付奠定堅實基礎(chǔ)。在集團所屬企業(yè)眾多，且組織層級較多，地理分布廣泛的狀況下，如何實現(xiàn)以集團內(nèi)部金融機構(gòu)為平臺，實現(xiàn)跨集團內(nèi)部不同企業(yè)法人、跨不同商業(yè)銀行的資金實時匯集和集中支付，是中國石化構(gòu)建新型資金集中管控體系過程中面臨的首要問題。針對集團財務(wù)公司不屬于銀行金融機構(gòu)、不具備直接代理企業(yè)辦理對集團外部的資金結(jié)算資質(zhì)、網(wǎng)點條件也不具備完全覆蓋中國石化所屬各層級企業(yè)的條件等實際困難，經(jīng)過反復(fù)論證，中國石化提出了通過構(gòu)建商業(yè)銀行總分賬戶體系，實現(xiàn)資金集中管控目標(biāo)的基本設(shè)想。

中國石化運用銀行總分賬戶的主要內(nèi)容是：以網(wǎng)絡(luò)條件比較先進(jìn)、分支機構(gòu)及結(jié)算網(wǎng)點眾多、地域覆蓋能力較強的大型商業(yè)銀行為依托，在中國石化財務(wù)公司與有關(guān)合作銀行建立財銀直連網(wǎng)絡(luò)接口的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行現(xiàn)有以多級實體賬戶為基礎(chǔ)，提供同一法人企業(yè)內(nèi)部的“現(xiàn)金池〞管理服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)改造，

13/31

將集團財務(wù)公司的商業(yè)銀行賬戶設(shè)置為集團資金集中管理總賬戶，將集團成員企業(yè)的商業(yè)銀行賬戶設(shè)置為集團資金集中管理分賬戶，通過建立財務(wù)公司的銀行總賬戶與成員企業(yè)的銀行分賬戶之間，以及成員企業(yè)的銀行分賬戶與其財務(wù)公司賬戶之間的集合對應(yīng)關(guān)系，形成集團資金集中管控的商業(yè)銀行總分賬戶體系。

實際運行中，還通過與合作銀行簽署合作協(xié)議，并在商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行固化配置的方式，明確企業(yè)的銀行分賬戶只能接受財務(wù)公司總賬戶發(fā)出的付款指令，不能辦理銀行柜臺付款和網(wǎng)銀付款；分賬戶取得的資金收入，必需實時轉(zhuǎn)入財務(wù)公司總賬戶，不能直接對其它賬戶轉(zhuǎn)款。

通過以上改造，中國石化所屬法人成員企業(yè)及其下屬單位的銀行分賬戶取得的資金收入，均能夠以物理集中而非信息集中、以全額集中而非余額集中的方式，實時匯集到財務(wù)公司的銀行總賬戶，并經(jīng)由財銀直連接口，將資金收入信息同步記入企業(yè)的財務(wù)公司賬戶（如下圖2：銀行總分賬戶與資金核算賬戶體系集中收款示意圖）；企業(yè)辦理對集團外資金支付時，通過集團資金信息網(wǎng)絡(luò)實時提交到集團財務(wù)公司，經(jīng)由財銀接口同步發(fā)送給商業(yè)銀行系統(tǒng)，并通過集團財務(wù)公司的商業(yè)銀行總賬戶，以成員企業(yè)的商業(yè)銀行分賬戶的開戶名稱辦理對集團外資金支付，進(jìn)而實現(xiàn)集團公司層面現(xiàn)金流實時匯集與集中支付的管理目標(biāo)（如下圖3：銀行總分賬戶與財務(wù)公司集中代理付款示意圖）。

14/31

圖2：銀行總分賬戶與資金核算賬戶體系集中收款示意圖

圖3：銀行總分賬戶與財務(wù)公司集中代理付款示意圖

15/31

中國石化還明確規(guī)定，各法人企業(yè)及其下屬獨立核算的資金管理單元，原則上均需開立銀行分賬戶。除經(jīng)特別批準(zhǔn)外，企業(yè)的所有對集團外資金收付，均需通過銀行總分賬戶辦理，并建立了資金收支集中度考核指標(biāo)體系，以及相應(yīng)的運行監(jiān)控與分析制度，為高效實現(xiàn)集團資金集中管理目標(biāo)提供了制度保證。

二是全面加強企業(yè)層面的資金集中管理，明確規(guī)定了財務(wù)公司賬戶的開立要求。

實踐使中國石化認(rèn)識到，提升集團整體資金集中管控水平，必需以全面加強企業(yè)層面的資金集中管理為基礎(chǔ)。為此，中國石化明確規(guī)定，各法人企業(yè)應(yīng)以集團資金信息網(wǎng)絡(luò)為實施載體，建立和完善企業(yè)內(nèi)部的資金核算體系，加強企業(yè)內(nèi)部的以收定支管理，全面建立資金有償使用機制，并實現(xiàn)企業(yè)層面的現(xiàn)金流集中收付。除確屬必需外，企業(yè)下屬單位原則上均不得單獨開設(shè)財務(wù)公司收支結(jié)算賬戶。企業(yè)下屬資金管理單元辦理對集團內(nèi)外部交易結(jié)算時，均應(yīng)通過集團資金信息系統(tǒng)，以內(nèi)部資金核算賬戶為依托，通過“委托上級付款〞業(yè)務(wù)流程辦理，各企業(yè)本部財務(wù)部門負(fù)責(zé)及時受理和審核下屬單位的付款申請，并實時增加或扣減所屬單位的內(nèi)部資金存款。集團公司資金信息系統(tǒng)通過建立開戶單位的銀行分賬戶與其上級法人企業(yè)的財務(wù)公司賬戶，以及與企業(yè)下屬單位資金核算賬戶之間的無縫銜接，有效實現(xiàn)了集團現(xiàn)金流實時高度集中，與法人企業(yè)及其下屬資金單位高效辦理對集團內(nèi)外部資金收付的有機結(jié)合。

三是明確企業(yè)內(nèi)部資金核算賬戶以及銀行分賬戶的開立要求，為加強集團資金集中管控奠定運行基礎(chǔ)。

為了在現(xiàn)金流高度集中收付的基礎(chǔ)上，充分保證法人企業(yè)以

16/31

及企業(yè)所屬單位高效辦理資金收支的需要，集團總部在集團資金系統(tǒng)設(shè)置了與集團公司多級法人管理體制相對應(yīng)的組織層級框架，并明確規(guī)定，凡具備獨立辦理對企業(yè)外部資金結(jié)算的資格，屬于企業(yè)內(nèi)部單獨會計核算主體的單位，均必需在集團資金信息系統(tǒng)開立與其組織結(jié)構(gòu)層級相對應(yīng)的單獨資金核算賬戶，以用于法人企業(yè)組織內(nèi)部資金核算、辦理企業(yè)內(nèi)部結(jié)算，以及履行經(jīng)由法人企業(yè)本部辦理對集團內(nèi)外部收付款結(jié)算的需要。同時，根據(jù)實際需要，企業(yè)下屬單位可開立專門銀行分賬戶，集團總部負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)的申請，集中維護(hù)銀行分賬戶與資金核算賬戶的逐一對應(yīng)關(guān)系，以實現(xiàn)各層級企業(yè)的外部資金收入能夠進(jìn)得來、分得清，以及出的去、分得清的需要（見下圖4）。

圖4：按集團組織架構(gòu)搭建的資金核算賬戶體系示意圖

四是明確銀行賬戶的功能定位，確保資金集中管理工作目標(biāo)

17/31

的落實。

規(guī)范銀行賬戶管理是實現(xiàn)集團資金集中管理目標(biāo)的重要保證。集團總部統(tǒng)一制定了銀行賬戶開立與使用管理方法，明確規(guī)定了各類賬戶的使用屬性。對于確屬必需，經(jīng)集團總部批準(zhǔn)予以保存的銀行賬戶，原則上均定位為資金支出賬戶，不得自行辦理資金收款業(yè)務(wù)，其資金只能來源于企業(yè)的財務(wù)公司轉(zhuǎn)款，并實行存款余額與資金支付限額管理。同時，經(jīng)批準(zhǔn)保存的銀行賬戶及其運行動態(tài)全部納入系統(tǒng)管理。企業(yè)各類賬戶，包括銀行結(jié)算賬戶的開立、變更、撤銷、對賬，均通過資金系統(tǒng)進(jìn)行，并必需附有掃描上傳的銀行開戶、變更、銷戶和對賬單回執(zhí)，集團資金系統(tǒng)自動對各類賬戶管理動態(tài)及其余額控制狀況進(jìn)行綜合分析。系統(tǒng)有效的賬戶管理措施，對促進(jìn)各項集中管理要求，確保賬戶使用的安全、規(guī)范，起到了重要作用。

（三）梳理和再造資金業(yè)務(wù)流程，建立資金集中管理制度規(guī)范體系

統(tǒng)一資金管理流程是統(tǒng)一資金管理模式和實施載體的基本前提。中國石化從理順總部與各企業(yè)之間、企業(yè)與下屬單位之間、財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的資金管理權(quán)責(zé)關(guān)系入手，依照權(quán)責(zé)對等、規(guī)范高效原則對資金管理流程進(jìn)行了全面梳理。一是實現(xiàn)不同企業(yè)間的流程統(tǒng)一、管理模式統(tǒng)一，針對一致的業(yè)務(wù)，制定標(biāo)準(zhǔn)流程，并固化到資金信息系統(tǒng)，促使各層級企業(yè)共同執(zhí)行；二是上下級業(yè)務(wù)流程的銜接統(tǒng)一，通過集團總部流程、企業(yè)流程、企業(yè)所屬單位流程的無縫銜接，構(gòu)成集團公司上下一致、整體協(xié)調(diào)的資金管理流程；三是財務(wù)管理流程與業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控流程的高度融合，即業(yè)務(wù)發(fā)起、復(fù)核、審批、執(zhí)行與資金計劃、內(nèi)控監(jiān)

18/31

督、結(jié)算與核算融合為一個整體流程，使資金管理延伸到業(yè)務(wù)源頭，貫穿于日常操作，滲透到每個操作節(jié)點，固化到每個崗位角色，以進(jìn)一步夯實資金管理基礎(chǔ)工作。

依照以上思路，中國石化財務(wù)部門共收集整理各層級企業(yè)的69類共700多個資金業(yè)務(wù)流程，反復(fù)梳理比較后，統(tǒng)一確定為包括賬戶管理、往來單位管理、授信額度管理、信用證與保函管理、賬戶對賬管理、交易結(jié)算管理、貸款管理、票據(jù)管理等22大類、45個子流程，以及127個具體業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一編制流程設(shè)計文檔，逐個業(yè)務(wù)流程設(shè)計操作節(jié)點及權(quán)限配置要求，經(jīng)內(nèi)控部門審核后全部固化到資金信息系統(tǒng)，依照按操作人員登錄，與崗位角色對應(yīng)，按流程權(quán)限、業(yè)務(wù)節(jié)點權(quán)限、單位權(quán)限管理的思路，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程與操作權(quán)限的統(tǒng)一規(guī)范管理和剛性控制。

為建立集團公司資金集中管理的長效機制，確保工作落實，中國石化還組織專門力量，系統(tǒng)梳理和重新制定資金管理制度體系。先后制發(fā)集團公司《資金管理方法》、《資金管理實施細(xì)則》、《境外資金管理方法》、《境外資金管理實施細(xì)則》、《內(nèi)部結(jié)算管理實施細(xì)則》、《關(guān)于開立資金集中管理結(jié)算賬戶的若干規(guī)定》、《資金集中管理達(dá)標(biāo)考核暫行方法》、《資金信息系統(tǒng)運維管理方法》及其實施細(xì)則等20余件管理文件，并制發(fā)從各類賬戶管理、用戶權(quán)責(zé)界定，到結(jié)算紀(jì)律、檔案記錄、對賬管理、往來單位信息維護(hù)、資金運行監(jiān)控分析等12項系統(tǒng)操作管理制度，形成較為系統(tǒng)完善的資金集中管理規(guī)章制度體系，為工作的全面推進(jìn)提供可靠的制度依據(jù)。同時，根據(jù)資金業(yè)務(wù)管理與操作環(huán)境的變化，重新修訂資金內(nèi)控流程以及相關(guān)控制節(jié)點和控制權(quán)限，做到內(nèi)控制度與資金集中管理系統(tǒng)的高度融合，為確保資金安全操作提供

19/31

了雙重保障。

（四）爭取政策支持、發(fā)展銀企戰(zhàn)略合作，為推進(jìn)集團資金集中管理創(chuàng)造可靠的外部環(huán)境

一是積極爭取人民銀行的支持，獲得運用銀行總分賬戶實現(xiàn)中國石化資金集中管控目標(biāo)的政策保障。通過提出并實際運用銀行總分賬戶，在集團財務(wù)公司能夠?qū)崟r匯集各企業(yè)的資金收入，并集中代理對外資金支付的狀況下，有效解決大型集團公司以分賬戶開戶成員企業(yè)的實名辦理對外收款和付款問題，實現(xiàn)集團各層級企業(yè)的資金收入進(jìn)得來、歸得攏、分得清，以及出的去、管得住、分得清，從而為真正實現(xiàn)集團總部層面的資金集中收付提供可靠手段。但這一設(shè)想與現(xiàn)行銀行結(jié)算賬戶管理規(guī)定相比，還存在一定沖突。為保證這一設(shè)想的實現(xiàn)，中國石化在有關(guān)戰(zhàn)略合作銀行的支持幫助下，共同向人民銀行遞交了專項申請報告，取得了人民銀行的充分理解與支持。2023年2月初，中國人民銀行正式下達(dá)了《關(guān)于中國石油化工集團公司資金集中管理方案的批復(fù)》（銀復(fù)3號），為中國石化資金集中管理模式的穩(wěn)定實施，提供了可靠的政策保障。

二是發(fā)展銀企戰(zhàn)略合作，取得合作銀行在改造銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、組織系統(tǒng)操作培訓(xùn)，協(xié)同開立和測試銀行總分賬戶等方面的大力支持。2023年初以來，在反復(fù)協(xié)商總分賬戶運行操作規(guī)則，約定具體實現(xiàn)方式基礎(chǔ)上，中國石化先后與中國工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》以及《現(xiàn)金管理服務(wù)協(xié)議》，并從確保分賬戶的規(guī)范開立與規(guī)范使用，提高賬戶基礎(chǔ)參數(shù)配置與組織收付款測試的運行效率出發(fā)，約定總部對總部直接溝通，集中提交開戶申請和反饋開戶回執(zhí)，定期召開工

20/31

作協(xié)調(diào)例會，及時解決具體問題的工作方式，促進(jìn)總分賬戶開立、測試與使用的規(guī)范高效進(jìn)行，保證資金集中管控工作的順利推進(jìn)。

三是完善財務(wù)公司功能，確保集團資金集中管理平臺的安全高效運行。針對集團財務(wù)公司網(wǎng)絡(luò)環(huán)境落后、分支機構(gòu)不足，以及管理理念和工作效率等方面的薄弱環(huán)節(jié)。中國石化財務(wù)公司首先從全面提升業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)入手，引進(jìn)國際跨國集團財務(wù)公司普遍采用的系統(tǒng)開發(fā)單位，結(jié)合中國石化的實際需要，開發(fā)建設(shè)具有中國大型企業(yè)集團特色，符合集團資金集中管理要求的新一代財務(wù)公司信息系統(tǒng)。同時，積極適應(yīng)服務(wù)和提升集團資金集中管理的需要，通過加強同業(yè)合作，引進(jìn)人才隊伍，增設(shè)分支機構(gòu)，健全和完善財務(wù)公司業(yè)務(wù)管理制度等措施，促進(jìn)財務(wù)公司服務(wù)集團資金管理能力的全面提升，為推進(jìn)和穩(wěn)定實施集團資金集中管理提供了可靠的內(nèi)部金融服務(wù)支持。

（五）科學(xué)設(shè)計信息系統(tǒng)平臺，搭建功能完善、安全高效的操作載體

依照高起點規(guī)劃、高系統(tǒng)化設(shè)計、高安全性開發(fā)的系統(tǒng)建設(shè)思路，中國石化充分利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，明確資金信息系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)的總體思路和要求。

一是重視涵蓋業(yè)務(wù)范圍的全面性。以全口徑、全流程、全要素為目標(biāo)，設(shè)計開發(fā)包括系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、組織機構(gòu)管理、流程管理、權(quán)限管理、賬戶管理、計劃管理、資金結(jié)算、資金核算、授信管理、債務(wù)管理、票證管理、企業(yè)內(nèi)部資金占用管理、賬戶對賬管理、客戶管理、運行監(jiān)控、綜合分析評價等16個功能模塊、127個業(yè)務(wù)流程的集團資金信息系統(tǒng)，基本涵蓋集團總部及企業(yè)

21/31

資金管理的全部內(nèi)容和主要業(yè)務(wù)流程，為中國石化境內(nèi)外資金業(yè)務(wù)全面實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化運行提供重要支持（見下圖5）。

圖5：中國石化資金信息系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)示意圖

二是重視系統(tǒng)功能架構(gòu)的實用性。為充分滿足集團總部層面的資金集中與各層級企業(yè)高效組織資金管理的需要，依照“整體規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分別部署、高度集成〞的系統(tǒng)建設(shè)思路，形成以集團組織架構(gòu)為管理框架，以財務(wù)公司為資金平臺，以“商業(yè)銀行+集團財務(wù)公司+企業(yè)結(jié)算中心〞功能架構(gòu)為顯著特點，以現(xiàn)金流高度集中與核算信息流無縫銜接為主要特色的集團資金管理信息網(wǎng)絡(luò)，有效實現(xiàn)外部商業(yè)銀行、“集團內(nèi)部銀行〞與“企業(yè)內(nèi)部銀行〞的有機融合，為集團總部加強資金集中管控與各法

22/31

人企業(yè)，以及企業(yè)下屬單位高效組織資金運行提供可靠的操作載體。

三是重視系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性。在系統(tǒng)配置方面，采用系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用服務(wù)器集中部署、系統(tǒng)運行數(shù)據(jù)集中處理的總部集中系統(tǒng)架構(gòu)，各層級用戶均采用統(tǒng)一身份認(rèn)證，以操作人員實名登錄總部平臺進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。集團總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一進(jìn)行系統(tǒng)運行維護(hù)管理，各企業(yè)主要負(fù)責(zé)操作權(quán)限和單位權(quán)限管理。通過統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，為各類資金運行數(shù)據(jù)的集中、實時、高效處理，實現(xiàn)集團公司資金管理及其日常運行的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化提供了可靠保證。

四是重視與相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。通過財銀直連和財企直連，實現(xiàn)集團“資金池〞現(xiàn)金流與企業(yè)“內(nèi)部銀行〞核算信息流，以及與各類資金業(yè)務(wù)流程的高度融合；通過與集團公司會計集中核算系統(tǒng)的一體化設(shè)計，實現(xiàn)資金信息系統(tǒng)與集中核算系統(tǒng)功能上相輔相成，業(yè)務(wù)上相互聯(lián)動，信息上互為映射，共同構(gòu)成集團財務(wù)管理的核心平臺；通過與ERP系統(tǒng)、企業(yè)投資計劃管理、合同管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，進(jìn)一步加強了資金對各類業(yè)務(wù)運行的監(jiān)視和控制作用（見下圖6）。

23/31

圖6：中國石化資金集中管理各業(yè)務(wù)整體集成示意圖

五是重視依托資金信息系統(tǒng)提升現(xiàn)金流量管理。針對傳統(tǒng)現(xiàn)金流量表編制方法的時效性、確鑿性、精細(xì)化程度較差，難以滿足對資金運行狀況進(jìn)行多維度、多要素、全方位的綜合分析的需要等問題，中國石化根據(jù)加強過程管理和要素分析的需要，以加強對企業(yè)日常資金使用與組織運行的有效監(jiān)控和平衡分析為重點，統(tǒng)一設(shè)計客觀確鑿、內(nèi)容豐富、相互勾稽、層級明了的資金管理分析報表體系，并依托資金管理信息系統(tǒng)強大的綜合運算功能，依照真正以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)，以單據(jù)表單為源頭，以資金流向為脈絡(luò)的設(shè)計思路，擬定由資金信息系統(tǒng)按日進(jìn)行“逐筆確認(rèn)、直接回寫、對應(yīng)歸集、直觀表達(dá)〞的現(xiàn)金流量表及其輔助報表自動生成與逐級匯總方法。通過與以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的會計核算報表相互映證和互為補充，為各層級企業(yè)客觀完整分析和評價其經(jīng)營績效，全面加強經(jīng)營財務(wù)考核提供可靠依據(jù)。

24/31

六是重視系統(tǒng)使用的高安全性。系統(tǒng)設(shè)計和開發(fā)過程中，依照國家信息網(wǎng)絡(luò)3級安全等級標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮系統(tǒng)層安全、網(wǎng)絡(luò)層安全、應(yīng)用層安全，以及安全管理和運行監(jiān)控的需要。在系統(tǒng)層建立可靠的容災(zāi)備份系統(tǒng)，確保7*24小時穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，并建立實時自動備份，每日定時備份的雙重數(shù)據(jù)保護(hù)機制；在網(wǎng)絡(luò)層通過防火墻等進(jìn)行靜態(tài)防護(hù)，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)采用專網(wǎng)專機防護(hù)，并建立安全檢測、實時監(jiān)控和審計體系；在應(yīng)用層采用一般業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一身份認(rèn)證，關(guān)鍵流程節(jié)點使用專機認(rèn)證加USBKey驗證相結(jié)合的方式，并對資金業(yè)務(wù)處理的單據(jù)和流程信息進(jìn)行加密和簽名處理。同時，還取得國家公安部網(wǎng)絡(luò)安全管理中心的支持，對中國石化資金系統(tǒng)的安全性進(jìn)行全面測試和評估，確保系統(tǒng)安全有效運行。

（六）以香港投資公司為平臺，推進(jìn)境外資金“六集中〞適應(yīng)中國石化國際化經(jīng)營快速發(fā)展的需要，依照境內(nèi)外資金集中管理統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施，逐步形成一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)、兩個資金平臺、整體集中管控、本外幣收支與籌融資協(xié)同運作的工作思路，取得國家外管局的支持，確定了以中國石化設(shè)立在香港的盛駿國際投資有限公司為平臺，以境外資金集中管理信息系統(tǒng)為載體，依托跨國銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，實行境外資金跨境結(jié)算集中、超限額資金集中、集團內(nèi)部結(jié)算集中、銀行授信和保證業(yè)務(wù)集中、籌融資集中、銀行賬戶信息監(jiān)管集中等“六集中〞的基本思路。

經(jīng)過努力，2023年6月，與境內(nèi)資金管理系統(tǒng)共用一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺，能夠提供多幣種賬戶管理、多幣種資金結(jié)算、多語言操作錄入、多時區(qū)組織運行的中國石化境外資金集中信息管理信息系統(tǒng)開始實施企業(yè)上線，并同步展開整合境外銀行授信，搭建

25/31

境外銀行總分賬戶體系，依托國際SWIFT組織實施境外銀行賬戶信息集中監(jiān)管等各項工作，形成了基本滿足國際化經(jīng)營的境外資金集中管理體系。

三、大型集團公司多級法人體制下的資金集中管理效果2023年9月底起，中國石化開始啟動“構(gòu)建大型集團公司多級法人體制下的資金集中管理〞工作。2023年9月底，確定工作的基本思路與管理架構(gòu)、梳理資金業(yè)務(wù)流程、設(shè)計系統(tǒng)總體架構(gòu)、制定和完善資金集中管理規(guī)章制度、組織信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)開發(fā)等工作基本完成，中國石化資金集中管理信息系統(tǒng)開始企業(yè)試點運行。與此同時，到當(dāng)年底，中國石化優(yōu)化調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，清理整頓多種經(jīng)營單位和對外投資工作進(jìn)入了收尾階段。在此基礎(chǔ)上，2023年6月底，中國石化所屬37家全資子公司及其下屬937家內(nèi)部資金管理單位，合計5,585名資金管理與業(yè)務(wù)操作人員全面實現(xiàn)了各類資金業(yè)務(wù)上線運行。當(dāng)年9月底，石化股份公司所屬112家全資分（子）公司與控股子公司，以及各分（子）公司下屬669家下屬資金管理單位，合計4,214名資金管理人員先后完成了資金業(yè)務(wù)上線運行。

經(jīng)過一年多時間的實踐驗證，中國石化新型資金集中管理模式以及資金信息系統(tǒng)穩(wěn)定運行，基本實現(xiàn)了各項預(yù)定的工作目標(biāo)，取得了多方面的階段性成果。

（一）構(gòu)建了新型集團資金集中管理模式，促進(jìn)了集團公司資金運營效率的顯著提高

一是初步形成了上下一致、整體協(xié)調(diào)的集團公司資金管理體制及其組織運行機制。通過加強資金管理模式、資金規(guī)章制度、操作運行載體、賬戶管理要求、資金收支計劃、籌融資運作、業(yè)

26/31

務(wù)處理流程等方面的“十個統(tǒng)一〞，全面推進(jìn)集團公司資金管理基礎(chǔ)編碼標(biāo)準(zhǔn)化、資金業(yè)務(wù)流程化、運行操作規(guī)范化、節(jié)點控制系統(tǒng)化、風(fēng)險防范程序化，實現(xiàn)了集團公司內(nèi)部資金管理理念、資金管理模式，以及管理方法和管理方式的高度統(tǒng)一，加強了資金管理基礎(chǔ)工作，提升了集團公司資金安全的保障程度，全面提高了集團資金的統(tǒng)籌聚合能力，中國石化已基本確立了上下一致，高效運作、整體協(xié)調(diào)的資金管理體制及其組織運行機制。

二是創(chuàng)新了資金管理平臺，提高了資金工作效率。以中國石化資金集中管理系統(tǒng)為實施載體，構(gòu)建了以銀行總分賬戶為實施途徑，資金收入自動匯集、資金支出流程化運行、結(jié)算與核算同步處理、資金運行報表自動生成的全新資金管理組織運行模式，實現(xiàn)了各層級資金預(yù)算全過程線上管理，按預(yù)算分項目、分流向自動控制支出、集團內(nèi)部以及企業(yè)內(nèi)部交易封閉運行的管理目標(biāo)，企業(yè)財務(wù)人員完全道別了辦結(jié)算、跑簽認(rèn)，填單據(jù)、跑銀行，打報告、跑審批，做憑證靠手工等傳統(tǒng)操作模式，減輕了財務(wù)人員的工作強度，提高了資金運作效率，財會人員得到一定程度解放，從而有更多時間和精力參與生產(chǎn)經(jīng)營管理，加強資金運行的綜合分析與管理。

三是促進(jìn)了資金管理觀念轉(zhuǎn)變，顯著提高了資金運用效率。各企業(yè)依托資金系統(tǒng)強大的實時分析計算和資金運行報表自動生成功能，逐步接受了以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)，直觀確鑿分析企業(yè)整體及局部的資金盈虧原因，全面建立資金有償使用機制，實行資金收支平衡考核等管理理念與管理方法，集團公司上下初步實現(xiàn)了資金管理方式由定時歸集、分散使用向?qū)崟r匯集、集中支付的轉(zhuǎn)變；資金管理對象由側(cè)重總量與存量的靜態(tài)管理向動態(tài)精細(xì)

27/31

管理的轉(zhuǎn)變；資金管理重點由側(cè)重保障與支持向提升資金價值的轉(zhuǎn)變。今年1-9月，中國石化累計實現(xiàn)營業(yè)收入1.46萬億元，實現(xiàn)利潤838億元，滾動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)同比加快21天，均創(chuàng)歷史最好水平。集團公司實現(xiàn)了貨幣資金、應(yīng)收款項、存貨資金占用較上年同期顯著下降，付息債務(wù)較年初有所減少，新