管理學(xué)第十二章激勵

管理學(xué)第十二章激勵第1頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

學(xué)習(xí)目的與要求

領(lǐng)會激勵的重要意義，熟悉激勵的過程；掌握激勵的內(nèi)容理論；掌握激勵的過程理論；掌握激勵的強(qiáng)化理論。第2頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二第一節(jié)激勵的原理一、激勵的概念與對象

1.激勵的概念激勵（motivation）,在管理學(xué)的一般教科書中，通常是和動機(jī)連在一起的。美國管理學(xué)家羅賓斯把動機(jī)定義為個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。所謂激勵，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。第3頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

無論是激勵還是動機(jī)，都包括三個(gè)要素：努力、組織目標(biāo)和需要。一般而言，動機(jī)是指誘發(fā)、活躍、推動并引導(dǎo)行為指向一定目標(biāo)的心理過程。激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。簡單地說，激勵就是調(diào)動人的積極性的活動。

第4頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二——組織范圍內(nèi)的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)是由需要引起的。動機(jī)產(chǎn)生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標(biāo)，而目標(biāo)一旦確定就會進(jìn)行滿足需要的活動。從需要到目標(biāo)，人的行為是過程；是一個(gè)周而復(fù)始、不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)。

2.激勵的對象需求動機(jī)行為第5頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二兩者關(guān)系：激勵是組織中人的行為動力，而行為是實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。

效價(jià)：個(gè)人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿意程度。

期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。

激勵力=效價(jià)×期望值3.激勵與行為第6頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二4、激勵的作用1.激勵有利于組織吸引人才。例如，對優(yōu)秀員工給予豐厚的報(bào)酬和獎勵，為員工提供養(yǎng)老和醫(yī)療保險(xiǎn)，組織員工學(xué)習(xí)，提高技能等。2.激勵有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵對員工行為進(jìn)行有目的的引導(dǎo)，使員工的努力方向與組織目標(biāo)趨于一致。3.激勵有利于挖掘人的潛力。4.激勵有利于員工素質(zhì)的提高。

第7頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二內(nèi)因：人的認(rèn)知知識（需求、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、對行為對象的認(rèn)知等）外因：自然環(huán)境和社會環(huán)境自然環(huán)境包括氣候、水土、陽光、空氣、自然資源社會環(huán)境包括社會制度、勞動條件、經(jīng)濟(jì)地位、文化條件等5.激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因第8頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二激勵過程激勵的過程模式第9頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二激勵模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價(jià)激勵滿足產(chǎn)生新的需求第10頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二員工個(gè)人的需要：生存和發(fā)展、心理、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要領(lǐng)導(dǎo)者的需要：對制度權(quán)力的渴望，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的意愿從領(lǐng)導(dǎo)方式看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬的行為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過他人的活動或投入，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)因組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而得以實(shí)現(xiàn)。6.需要的管理學(xué)意義第11頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

人們選擇并加入某個(gè)企業(yè)，在企業(yè)中被置于一定的崗位，為履行組織任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。這一過程之所以能實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)閺膫€(gè)人看，該組織具有滿足他特定需要的現(xiàn)實(shí)功能；從組織來看，則確認(rèn)個(gè)人能夠勝任組織任務(wù)，而且組織也的確能夠通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足其個(gè)人要求。個(gè)人通常希望組織能滿足其更多的需求，而組織則常常要求組織成員付出更多努力。只有這兩方面結(jié)合起來，才有可能有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，激勵的目的在于從既定的組織目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個(gè)人在目標(biāo)、行為上的內(nèi)在一致性，從而達(dá)到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。激勵的目的第12頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二未滿足的需要組織激勵動機(jī)行為結(jié)果個(gè)人需要的滿足組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

激勵過程第13頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！獵狗的故事第14頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。第15頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”

第16頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的

數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。第17頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會給我們骨頭吃嗎？”第18頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。第19頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……第20頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二課堂討論這個(gè)故事說明了什么道理？第21頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二1、激勵的重要性美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個(gè)人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵前的3-4倍。2、激勵的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個(gè)完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個(gè)工程的實(shí)現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。

第22頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二第二節(jié)激勵的內(nèi)容理論需要層次論雙因素理論成就需要論X-Y理論第23頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型：從社會文化系統(tǒng)出發(fā)，對人的需求進(jìn)行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率——需要層次論；從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實(shí)關(guān)心的問題——雙因素理論；

強(qiáng)調(diào)與未來需求相關(guān)的理論——后天需要論

12.2激勵的內(nèi)容理論第24頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二一、需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國人，管理心理學(xué)家。需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個(gè)基本假設(shè)：

◆只有未滿足的需要才能影響人的行為

◆人的需要按重要性和層次性排成順序◆當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要第25頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二需要的五個(gè)層次：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要第26頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二需要層次論的內(nèi)容理解：

a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍。

b.安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害?，F(xiàn)在的安全需要：社會生活各方面的保障未來的安全需要：未來工作、生活等的保障

c.社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。

d.尊重的需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重

e.自我實(shí)現(xiàn)的需要：成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。表現(xiàn)為勝任感和成就感。第27頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項(xiàng)目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會,培訓(xùn)重要項(xiàng)目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險(xiǎn);安全規(guī)則基本工資,工作機(jī)會,溫暖,飲水,工作餐第28頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二需要層次與管理對策

需要層次激勵因素管理對策生理需要工資和獎金各種福利工作環(huán)境工資和獎金制度；貸款制度；醫(yī)療保??；工作時(shí)間；創(chuàng)造健康的工作環(huán)境；住房與福利設(shè)施等安全需要職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保證；退休養(yǎng)老金制度；意外保險(xiǎn)制度安全生產(chǎn)措施；危險(xiǎn)工種的營養(yǎng)福利制度社交需要友誼（良好的人際關(guān)系）團(tuán)體的接納組織的認(rèn)同建立和諧的工作團(tuán)隊(duì)；建立協(xié)商和對話制度；互助金制度；團(tuán)體活動計(jì)劃；教育培訓(xùn)制度尊重需要名譽(yù)和地位權(quán)利與責(zé)任人事考核制度；職務(wù)職稱晉升制度；表彰制度；責(zé)任制度；授權(quán)自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)人特長的環(huán)境,具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度；提案制度；破格晉升制度；目標(biāo)管理；建立攻關(guān)小組提倡創(chuàng)造性工作第29頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

層次性多樣性潛在性可變性1.馬斯洛將人類的各種需要劃分為五類，并指出人的需要是從低層次向高層次發(fā)展的，這基本符合人的心理發(fā)展過程。2.人們在不同的時(shí)期內(nèi)可能會有不同的起主要作用的需要。因此管理者必須注意目前對職工起主要作用的需要，以便有效地激勵他們。3.需要層次理論揭示了人的需要包括物質(zhì)的和精神的兩個(gè)方面。特別是在物質(zhì)方面的需要得到一定程度的滿足后，精神方面的需要能起到更持久的激勵作用。

需要的特點(diǎn)：第30頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二簡評馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機(jī)的實(shí)質(zhì)；需要是人類行為的導(dǎo)源；需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的；滿足了的需要不再是激勵因素。第31頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二[美]心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格（FrederickHerzberg)(20世紀(jì)50年代后期）雙因素理論:保健因素和激勵因素二、赫茨伯格的雙因素理論第32頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二雙因素理論（保健—激勵理論）雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的。赫茲伯格，美國心理學(xué)家，重點(diǎn)研究組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題。保健因素：與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、

管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。一般是工作之外的因素。激勵因素：與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。主要包括工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快，工作上的成就感，獎勵，期望，責(zé)任感。一般是工作本身的因素。第33頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二雙因素理論的主要內(nèi)容有：個(gè)人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況。傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念是不確切的。導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的。保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)。調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手。第34頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意第35頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二（1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。（2）管理者應(yīng)動用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。

對管理實(shí)踐的啟示

保健因素沒有不滿意

不滿意激勵因素滿意沒有滿意第36頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二由美國管理學(xué)家大衛(wèi)?麥克利蘭(DavidMcClelland)提出的。他在1955年對馬斯洛理論的普遍性提出了挑戰(zhàn)，對該理論的核心概念“自我實(shí)現(xiàn)”有無充足的根據(jù)也表示懷疑。其觀點(diǎn)主要體現(xiàn)在《渴求成就》(1966)和《權(quán)力的兩面性》(1970)兩篇論文中。該理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。這些需要包括：成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。三、成就需要論第37頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二（1）成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。（2）依附的需要：指渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。性格特征是：善于交際，關(guān)心并維持融洽的社會關(guān)系，希望獲得他人的友誼，喜歡結(jié)交知心朋友，樂于助人。第38頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二（3）權(quán)力的需要：指渴望影響或控制他人、為他們負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。個(gè)性特點(diǎn)：性格堅(jiān)強(qiáng)、健談、敢于發(fā)表意見、頭腦冷靜樂于競爭，愛教訓(xùn)別人和公開討論。第39頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二有強(qiáng)烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。有強(qiáng)烈的成就感需要的人但沒有強(qiáng)烈的權(quán)力需要的人，容易登上職業(yè)生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務(wù)的本身而獲得滿足。有強(qiáng)烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個(gè)部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項(xiàng)目管理人員。他們必須具有過人的人際關(guān)系技能，能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解。有強(qiáng)烈的權(quán)力需要的人：更有可能隨著時(shí)間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權(quán)力層次才能得到滿足。第40頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二四、麥克雷戈：X-Y理論道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGregor)，美國社會心理學(xué)家、行為科學(xué)家1957年麥格雷戈發(fā)表了《企業(yè)的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理論”

圍繞“人的本性”來論述人類行為規(guī)律及其對管理的影響。X-Y理論是兩種相對的人性假設(shè)第41頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論第42頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二管理方法:胡蘿卜加大棒專制式管理管理方法:尊重人，把人當(dāng)作組織最寶貴的資源民主式管理人性假設(shè)與管理方法第43頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務(wù)管理者職能是計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對人的尊重強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從第44頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二管理方式：Y理論管理者的任務(wù)是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，促使其做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實(shí)行自我控制、參與管理和決策第45頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴(yán)密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻(xiàn)麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，Y理論的假設(shè)比X理論更實(shí)際有效，因此建議讓員工參與決策因此，X-Y理論是對人性認(rèn)識的兩個(gè)極端第46頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二過程型激勵理論：著重研究從動機(jī)的產(chǎn)生到具體采取行為的心理過程，試圖弄清人們對付出勞動、功效要求和獎酬價(jià)值的認(rèn)識，以達(dá)到激勵的目的。弗魯姆的“期望理論”亞當(dāng)斯的“公平理論”第三節(jié)激勵的過程理論第47頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二激勵的過程理論

內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點(diǎn)——人的需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并指導(dǎo)某種行為去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而過程型是在內(nèi)容型激勵理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，這類理論從人的動機(jī)產(chǎn)生到行為反應(yīng)這一過程出發(fā)，研究有哪些因素對人的動機(jī)與行為發(fā)生作用，其主要任務(wù)是了解對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系，以達(dá)到預(yù)測和控制人的行為的目的。第48頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二1、提出者：公平理論是美國心理學(xué)家史坦斯?亞當(dāng)斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦稱社會比較理論。2、理論基礎(chǔ)：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。員工的工作態(tài)度既受到絕對報(bào)酬的影響，又受到相對報(bào)酬的影響。一、公平理論（社會比較理論）第49頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二基本觀點(diǎn)：

人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報(bào)酬與績效相稱合理）而被激勵的。當(dāng)一個(gè)人作出了成績并取得了報(bào)酬后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心所得報(bào)酬的相對量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。第50頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

公平理論員工的工作態(tài)度既受到絕對報(bào)酬的影響，又受到相對報(bào)酬的影響員工會進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會采取措施，減少不公平感第51頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二公平的含義覺察到的比率比較(A為某員工,B為參照對象)員工的評價(jià)所得A

所得B付出A付出B不公平(報(bào)酬過低，不滿意)所得A

所得B付出A付出B公平(滿意)所得A

所得B付出A付出B不公平(報(bào)酬過高，樂于接受)<>=典型的投入有：時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)、知識、健康等，典型的結(jié)果有：薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認(rèn)可等。第52頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二4、不公平激勵的過程不公平將導(dǎo)致個(gè)人的內(nèi)心緊張，緊張是一種不愉快的感覺，亞當(dāng)斯認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機(jī)使人們采取行動以糾正這種不公平，直至出現(xiàn)一種可以容忍的狀態(tài)。感到不公平個(gè)人內(nèi)心緊張受到激勵降低緊張各種類型的行為第53頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二當(dāng)員工感到不公平時(shí)，通常會采取的行動有（1）改變自己的投入（如，不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（如降低質(zhì)量只單純增加產(chǎn)量）（3）改變自我認(rèn)知（比如，原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了）（4）改變對其他人的看法（如，他原來也不過如此，并不是怎么努力）（5）選擇另一個(gè)不同的參照對象（如比上不足，比下有余）（6）離開工作場所（如，辭職）第54頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二5、公平理論的發(fā)展公平理論近期多指向擴(kuò)展公平或公正的含義。傳統(tǒng)的公平理論著眼于分配公平（DistributiveJustice）,即組織成員之間的報(bào)酬的數(shù)量和分配的公平。但是，現(xiàn)代的公平理論應(yīng)該考慮報(bào)酬分配的程序的公平。研究認(rèn)為，程序公平更容易影響組織成員的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過決策過程公開化等手段使組織成員增加程序公平感，這樣員工即使對薪金、晉升或其他方面不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。第55頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二6、公平理論的應(yīng)用意義公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報(bào)酬的影響，還受到相對報(bào)酬的影響。該理論對于領(lǐng)導(dǎo)者來說顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報(bào)酬或獎賞來激勵組織成員時(shí)，一定要使員工感到公平和合理。

b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個(gè)人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識偏差。第56頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二二、期望理論

期望理論是由美國心理學(xué)家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。

1.理論基礎(chǔ)期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。人們在預(yù)期其行動將會有助于達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。

因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價(jià)值以及對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)。第57頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二期望理論的三個(gè)關(guān)系個(gè)人努力取得績效組織獎勵滿足個(gè)人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績效的關(guān)系：員工通過努力工作而達(dá)到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關(guān)系：員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。c.獎勵與滿足個(gè)人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個(gè)變量由效價(jià)反映。第58頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二2.基本期望模型（1）期望理論的表達(dá)式

a.

激勵力=效價(jià)×期望值M=V×E

激勵力M:是調(diào)動人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價(jià)V:是績效評價(jià)的簡稱，是指一個(gè)人對這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價(jià)，即對工作目標(biāo)有用性（價(jià)值）的評價(jià)；

期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。第59頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

期望值我能完成這一任務(wù)嗎？媒介值根據(jù)績效能否獲得回報(bào)？什么回報(bào)？效價(jià)這種（些）回報(bào)對我有多大價(jià)值？是我喜歡的嗎？績效努力回報(bào)期望值努力工作將導(dǎo)致出色績效的可能程度關(guān)聯(lián)性出色的績效與將要獲得的回報(bào)之間的關(guān)系激勵力（工作動力）=期望值（工作信心）×效價(jià)(工作態(tài)度)第60頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

b.效價(jià)和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低激勵力=M期望值=E效價(jià)=V第61頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二4、期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認(rèn)為每一個(gè)員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個(gè)人的知覺來進(jìn)行主觀判斷，員工只要確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績效，達(dá)到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個(gè)人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第62頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二對管理實(shí)踐的啟示（1）一定要選擇員工感興趣、評價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。（2）凡是要有廣泛激勵作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實(shí)現(xiàn)的。（3）管理者應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力，即執(zhí)行者的實(shí)際能力略低于工作的要求。第63頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二三、激勵的強(qiáng)化理論

人們在組織活動中表現(xiàn)出某種行為的最根本原因是為了獲得某種需要的滿足。行為的結(jié)果能否實(shí)現(xiàn)組織成員追求的個(gè)人目標(biāo)，會在很大程度影響其下一個(gè)時(shí)期的行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要取得良好的激勵效果，成功地引導(dǎo)下屬的行為，還應(yīng)該在各個(gè)時(shí)期的組織活動結(jié)束以后，正確評價(jià)員工的行為和績效，并據(jù)此給予合理的報(bào)酬或恰當(dāng)?shù)膽吞?，以促進(jìn)積極行為的良性循環(huán)或消極行為的消退。最著名的理論是美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的強(qiáng)化理論，亦稱行為修正理論，是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學(xué)說。第64頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二強(qiáng)化的概念

所謂強(qiáng)化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。該理論認(rèn)為，人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對其有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對其不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化原則可以分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、和自然消退。第65頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二1.正強(qiáng)化

a.所謂正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是一種增強(qiáng)行為的方法。

b.正強(qiáng)化的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。

c.正強(qiáng)化有兩種形式，分別為連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化，間斷強(qiáng)化更符合實(shí)際情況。強(qiáng)化類型第66頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二某王爺手下有個(gè)著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受王府里的人喜愛，尤其是王爺，更是倍加賞識。不過這個(gè)王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵，使得廚師整天悶悶不樂。

有一天，王爺有客從遠(yuǎn)方來，在家設(shè)宴招待貴賓，點(diǎn)了數(shù)道菜，其中一道是王爺最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事，然而，當(dāng)王爺挾了一鴨腿給客人時(shí)，卻找不到另一條鴨腿，他便問身后的廚師說：“另一條腿到哪里去了?”

廚師說：“稟王爺，我們府里養(yǎng)的鴨子都只有一條腿!”王爺感到詫異，但礙于客人在場，不便問個(gè)究竟。

飯后，王爺便跟著廚師到鴨籠去查個(gè)究竟。時(shí)值夜晚，鴨子正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。

廚師指著鴨子說：“王爺你看，我們府里的鴨子不全都是只有一條腿嗎?”

王爺聽后，便大聲拍掌，吵醒鴨子，鴨子當(dāng)場被驚醒，都站了起來。

王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎?”

廚師說：“對!對!不過，只有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀!”

第67頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二2.負(fù)強(qiáng)化a.負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強(qiáng)行為的方法。b.負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。c.不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。第68頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二

有位農(nóng)夫趕著一頭驢子上大街，驢子乖乖地走，他就喂它蘿卜；驢子?xùn)|張西望，不好好走，他就用大棒在他的后面抽打。這樣一來，很快到達(dá)了目的地。后來人們引用這個(gè)故事，把胡蘿卜與大棒比喻動機(jī)誘導(dǎo)決策的兩類強(qiáng)化因素。

胡蘿卜比喻為正強(qiáng)化大棒比喻為負(fù)強(qiáng)化第69頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二強(qiáng)化激勵注意事項(xiàng)1.要按照強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。2.所期望取得的工作成績應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述。3.強(qiáng)化的一種重要形式是對工作績效的反饋。第70頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二第四節(jié)激勵的一般形式和實(shí)務(wù)

1.物質(zhì)性激勵物質(zhì)性激勵的作用來自于人們生存的基本需要，而每個(gè)人都有這種需要，因此物質(zhì)性激勵產(chǎn)生的動力來自于行為者自身，表現(xiàn)出來的是一種主動的力量。物質(zhì)性激勵所產(chǎn)生的激勵作用是邊際遞減的。

2.精神性激勵精神性激勵來自于對高級生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的力量。一般而言，需要層次高的人更樂意接受這種激勵方式。

3.競爭性激勵競爭性激勵來自于外界的壓力，行為者被動接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵，而前兩者是拉力激勵。第71頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二看球賽引起的風(fēng)波金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點(diǎn)了十幾個(gè)人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個(gè)青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金?！毕马撟哌M(jìn)管理第72頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二看球賽引起的風(fēng)波誰知，就在宣布“禁令”的那個(gè)周末晚上，車間主任去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問班長是怎么回事，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去……走進(jìn)管理第73頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二看球賽引起的風(fēng)波分析與思考：1.車間主任會采取什么舉動？2.你認(rèn)為二班年輕人的作法合理嗎？3.在一個(gè)組織中如何采取有效措施解決群體需要與組織目標(biāo)的沖突？4.如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事？走進(jìn)管理第74頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二1.工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2.成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3.批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心。4.培訓(xùn)激勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情。激勵的一般形式第75頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二激勵實(shí)務(wù)（一）薪酬管理：獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動的基本目的薪酬制度的建立和完善是管理激勵的基本工作內(nèi)容之一除與基本工作相應(yīng)的基本工資外，員工的薪酬管理還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：績效工資分紅總獎金知識工資76第76頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二典型的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額崗位工資績效工資福利津貼養(yǎng)老工傷失業(yè)醫(yī)療年度獎金季度獎金保障工資變動工資保險(xiǎn)其他福利特殊津貼年資總經(jīng)理津貼夜班津貼職稱津貼學(xué)歷津貼費(fèi)

加班工資第77頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二（二）員工持股計(jì)劃或股票期權(quán)計(jì)劃（三）靈活的工作日程（四）目標(biāo)管理激勵實(shí)務(wù)第78頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二激勵的基本要求激勵方向與組織目標(biāo)相吻合。如果激勵不合適，則會起到相反的作用，從而危害到組織的利益。激勵要公正。做與不做一個(gè)樣會挫傷員工的積極性。激勵要全面調(diào)動員工的積極性。企業(yè)是一個(gè)整體，應(yīng)該全員調(diào)動。激勵要有針對性。每個(gè)員工的具體情況各不相同，他們對激勵的反應(yīng)程度也不同。激勵要降低成本。激勵是有成本的，管理者應(yīng)該考慮投入與產(chǎn)出比，要保證企業(yè)有利可圖。第79頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二李嘉誠給員工的一首激勵詩當(dāng)你們夢想偉大成功的時(shí)候，你有沒有刻苦的準(zhǔn)備？

當(dāng)你們有野心做領(lǐng)袖的時(shí)候，你有沒有服務(wù)于人的謙恭？我們常常都想有所獲得，但我們有沒有付出的情操？

我們都希望別人聽到自己的說話，我們有沒有耐性聆聽別人？每一個(gè)人都希望自己快樂，我們對失落、悲傷的人有沒有憐憫鮮花？每一個(gè)人都希望站在人前，但我們是否知道什么時(shí)候甘為人后？你們都知道自己追求什么，你們知道自己需要什么嗎？我們常常只希望改變別人，我們知道什么時(shí)候改變自己嗎？每一個(gè)人都懂得批判別人，但不是每一個(gè)人都知道怎樣自我反省。大家都看重面子，大家都希望擁有財(cái)富，但你知道財(cái)富的意義嗎？各位同學(xué)，相信你們都有各種激情，但你知不知道什么是愛？

第80頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二三、企業(yè)物流管理的內(nèi)容

從物流活動諸要素分析從對物流系統(tǒng)諸要素分析從物流活動的具體職能分析企業(yè)物流管理內(nèi)容運(yùn)輸管理

包括：運(yùn)輸方式、服務(wù)方式、運(yùn)輸路線的選擇以及車輛調(diào)度與組織等。儲存管理

包括：原料、半成品和成品的儲存策略、儲存統(tǒng)計(jì)、庫存控制、產(chǎn)品養(yǎng)護(hù)等。裝卸搬運(yùn)管理

包括：裝卸搬運(yùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、設(shè)備規(guī)劃與配置和作業(yè)組織等。包裝管理

包括：包裝容器和材料選擇與設(shè)計(jì)、包裝技術(shù)和方法改進(jìn)，包裝系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化等。流通加工管理

包括：加工場所的選定、機(jī)械的配置、技術(shù)與方法研究和改進(jìn)、作業(yè)流程的制定與優(yōu)化。配送管理

包括：配送中心選址及優(yōu)化布局、配送機(jī)械合理配置與調(diào)度、配送作業(yè)流程制定與優(yōu)化。物流信息管理

包括：反映物流活動內(nèi)容的信息、物流要求的信息、物流作用和特點(diǎn)的信息進(jìn)行搜集、加工等?？蛻舴?wù)管理

包括：物流活動相關(guān)服務(wù)的組織和監(jiān)督。第81頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二三、企業(yè)物流管理的內(nèi)容

從物流活動諸要素分析從對物流系統(tǒng)諸要素分析從物流活動的具體職能分析企業(yè)物流管理內(nèi)容人的管理

包括：物流從業(yè)人員的選拔和錄用；專業(yè)人才的培訓(xùn)與提高；物流教育和人才培養(yǎng)規(guī)劃與措施制定等。物的管理

“物”是物流活動的課題及物質(zhì)資料實(shí)體。包括：物的運(yùn)輸、儲存、包裝、流通加工等。財(cái)?shù)墓芾?/p>

指物流管理中有關(guān)降低物流成本，提高經(jīng)濟(jì)效益等方面的內(nèi)容。包括：物流成本計(jì)算與控制、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)體系的建立、資金籌措與運(yùn)用等。設(shè)備管理

包括：各種物理設(shè)備的選性與優(yōu)化配置、各種設(shè)備的合理使用和更新改造、研制、開發(fā)與引進(jìn)等。方法管理

包括：各種物流技術(shù)的研究、推廣普及、物流科學(xué)研究工作的組織與開展，新技術(shù)的推廣普及等。信息管理

信息是物流系統(tǒng)的神經(jīng)中樞，只有做到有效地處理及時(shí)傳輸物流信息，才能對人、財(cái)、物、設(shè)備和方法等五個(gè)要素進(jìn)行有效的管理。第82頁，共93頁，2023年，2月20日，星期二三、企業(yè)物流管理的內(nèi)容

從物流活動諸要素分析從對物流系統(tǒng)諸要素分析從物流活動的具體職能分析企業(yè)物流管理內(nèi)容計(jì)劃管理

指對物質(zhì)生產(chǎn)、分配、交換、流通整個(gè)過程的計(jì)劃管理。是物流管理工作的首要職能。質(zhì)量管理

包括：物流服務(wù)質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量等的管理。是物流管理工作的中心問題。技術(shù)管理

包括：物流硬技術(shù)和軟技