組織設(shè)計的基礎(chǔ)

組織設(shè)計的基礎(chǔ)第1頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二第5章組織設(shè)計的基礎(chǔ)5.1組織結(jié)構(gòu)的要素5.2影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素5.3組織設(shè)計的應(yīng)用5.4你如何創(chuàng)建學習型組織5.5組織文化第2頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.1.1什么是工作專業(yè)化工作專業(yè)化在工業(yè)化國家已有幾百年的歷史了。實際上，早在十八世紀經(jīng)濟學家亞當·斯密在他的《國富論》一書中就已提出，勞動應(yīng)該被分成較小的部分。在工作專業(yè)化中，一件工作被分成若干步驟，每個步驟分別由不同的人完成。基本上，個人是從事工作的某一部分而不是從事整個工作。在計算機裝配流水線上僅僅裝配主板或硬盤驅(qū)動器就是工作專業(yè)化的一個例子。同樣，塔科貝爾公司的工人在做牛肉玉米餅時每次所完成的特定任務(wù)也是工作專業(yè)化。工作專業(yè)化使不同的員工持有的多樣技能得到有效的利用。5.1組織結(jié)構(gòu)的要素

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在大多數(shù)組織中，有些任務(wù)要求高度熟練的技能，而另一些則可由未經(jīng)訓練的人來完成。如果每個人都要從事制造過程的每一個步驟的活動，他們就必須同時具備從事最容易的工作和最困難的工作所必要的技能。其結(jié)果只會是，除了從事需要最高技能的、最復(fù)雜的任務(wù)之外，員工們大都在低于其技能水平的狀態(tài)下工作。因為熟練的工人比非熟練的工人要支付更多的工資，其工資水平一般反映其技能的最高水平，雇傭高技能的工人做簡單的工作，就意味著資源的浪費。這就是你很少看到一位外科醫(yī)生在做完心臟手術(shù)之后還要去縫合病人的原因。做完心臟手術(shù)之后的一些縫合性工作，通常是由那些旨在提高學習技能的實習醫(yī)生來完成。工作專業(yè)化的早期擁護者將其視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。在轉(zhuǎn)向20世紀和更早的時候，這一結(jié)論毫無疑問是正確的。當時由于專業(yè)化沒有得到普遍推廣，所以應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但物極必反。第4頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

在某一點上，由工作專業(yè)化產(chǎn)生的人性不經(jīng)濟性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢（如表圖5-1所示）。到1960年代，若干工作的勞動分工程度已經(jīng)達到表圖5-1中的轉(zhuǎn)折點。在這種情況下，可以通過擴大，而不是縮小工作活動的范圍來提高生產(chǎn)率。人性非經(jīng)濟影響專業(yè)化經(jīng)濟影響高生產(chǎn)率低低勞動分工高表圖5－1工作專業(yè)化的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性

第5頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二例如，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個工作團隊中，這些都是成功的嘗試。這每一種思想，當然都與工作專業(yè)化的思想相違背。但是從總體上說，工作專業(yè)化思想仍在當今許多組織中具有生命力，且有比較好的效果。我們應(yīng)該認識到它為某些類型工作所提供的經(jīng)濟性，與此同時也應(yīng)看到它的不足方面。5.1.2什么是指揮鏈多年以來管理范圍的概念就是組織設(shè)計的基礎(chǔ)。雖然，時至今日其重要性已大大降低，但是當代管理者在確定如何建立最佳組織結(jié)構(gòu)時仍需考慮其含義。管理范圍是一個連續(xù)的職權(quán)體系，其范圍從組織上層延伸到組織基層，其作用是闡明誰向誰匯報的問題。它有助于員工回答諸如“有了問題我找誰？”或“我究竟對誰負責？”一類的問題。這樣的問題使早期管理學家認定一個員工應(yīng)當有并且只有一位直接責任上司。第6頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

若員工必須向兩個以上的上司匯報，那么他也許就要面對相互沖突的指令，也有可能不得不同時處理多件頭等重要的事情。因此，早期的管理學家認為每個員工應(yīng)當只向一個經(jīng)理匯報，并將這種情況稱為統(tǒng)一管理。在極少數(shù)必須違背統(tǒng)一管理的情況下，早期的管理工作者往往會將活動清楚地分開，并指定專人負責每一項活動。組織結(jié)構(gòu)相對簡單時，統(tǒng)一管理符合邏輯。有些情況下，它仍是合理的建議，組織依然在采用。但是技術(shù)的進步，舉例來說，已使人們可以獲得曾經(jīng)只有高層管理者才能接觸到的組織信息，并且，隨著電腦的普遍使用，員工可以同組織中的任何人進行交流，而不必通過管理范圍中正規(guī)的溝通渠道。5.1.3什么是管理幅度一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬？這一管理幅度問題吸引了早期學者的很大注意力。第7頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

盡管對具體的數(shù)目沒有形成一致的意見，但古典學者們都主張狹窄的跨度（通常不超過6人）以便對下屬保持緊密的控制。不過，也有些學者認識到，組織層次是一個權(quán)變因素。他們論證說，隨著管理者在組織中職位的提高，需要處理許多非結(jié)構(gòu)性的問題，這樣高層經(jīng)理的管理幅度就要比中層管理者的?。欢袑庸芾碚叩墓芾矸扔直然鶎颖O(jiān)督人員的小。然而，在過去的十年中，我們看到在有效管理幅度理論方面有了一些變化。越來越多的組織正努力擴大管理幅度。例如，像通用電氣和雷諾茲金屬等公司，它們的管理者的跨度已拓寬到10-12位下屬——比15年前擴大了一倍。管理幅度日益根據(jù)權(quán)變因素變化的情況向上調(diào)整。雇員接受訓練越多，經(jīng)驗越豐富，他們就越少需要接受直接管理。其他對合適的跨度范圍起決定作用的權(quán)變因素還有：下屬工作任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點的相近程度，使用標準程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風格。第8頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.1.4什么是職權(quán)和職責職權(quán)指的是管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。職權(quán)是早期管理學者的一大信條；它被視為是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑。職權(quán)可以向下授讓給下級管理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權(quán)力。每一管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級頭銜中獲得這種權(quán)力.因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位有關(guān)，而與擔任該職位管理者的個人特性無關(guān)，它與個人沒有任何直接的聯(lián)系。管理者在授權(quán)的時候，應(yīng)該授予相稱的職責。也就是說，一個人在得到某種“權(quán)力”時，他也就承擔了一種相應(yīng)的“責任”。授權(quán)不授責只會給濫用職權(quán)造成機會，而沒有人應(yīng)當對他或她不擁有權(quán)力的事負責。是否有不同形式的職權(quán)關(guān)系

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早期管理學者對職權(quán)關(guān)系兩種形式作了區(qū)分：直線職權(quán)與參謀職權(quán).

直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級—下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最低層，從而形成所謂的指揮鏈，如表圖5-2所示。在指揮鏈中的每個鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。當然，指揮鏈中的每個管理者都要聽從其上級主管的指揮。有時，“直線”一詞也用來區(qū)分直線管理者與參謀人員。在這種場合下，直線這個詞用來強調(diào)對組織目標的實現(xiàn)具有直接貢獻的那些組織職能的管理者。如制造業(yè)企業(yè)中，直線管理者通常指負責生產(chǎn)和銷售職能的人員，而人事和財會職能的管理人員則被看作是參謀人員。但一位管理者的職能究竟應(yīng)歸類為直線的還是參謀的，完全取決于組織的目標。例如，在一家提供臨時工的名為“人事構(gòu)造者”人力資源公司內(nèi)，面試人擁有直線職能。第10頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

類似地，在一家名為ADP的會計師事務(wù)所，會計師擁有直線職能。

首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁

總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4地區(qū)5區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域

D區(qū)域

E區(qū)域

F區(qū)域G表圖5－2組織的指揮鏈

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當組織規(guī)模得到擴大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，提供建議，并減輕他們的信息負擔。醫(yī)院院長不能有效地管理醫(yī)院所需供應(yīng)品的所有采購，所以她設(shè)立了一個采購部門作為參謀職權(quán)部門。當然，采購部門的領(lǐng)導對其屬下的采購人員也擁有直線職權(quán)。醫(yī)院院長可能發(fā)現(xiàn)自己工作負擔過重，需要一位助理。只要設(shè)置了助理職位協(xié)助院長工作，醫(yī)院就增加了一個參謀職位。表圖5－3說明了組織的直線與參謀職權(quán)。

當代關(guān)于職權(quán)和職責的觀點與歷史觀點有何區(qū)別

早期管理學者迷戀職權(quán)。他們自信地認為，組織職位中特定的權(quán)力是影響力的唯一源泉。他們相信，管理者都是充滿權(quán)威的。在30或60年前，這也許是正確的。那時，組織相對簡單，參謀的重要性也不突出，管理者只是最低限度地依賴技術(shù)專家。第12頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁助理人力資源經(jīng)理運營經(jīng)理采購經(jīng)理其它經(jīng)理單位1經(jīng)理單位2經(jīng)理其它部門經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理其它部門經(jīng)理表圖5-3直線與參謀職權(quán)直線職權(quán)

參謀職權(quán)

第13頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二在這些條件下，影響力是和職權(quán)是同義的；管理者在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。然而，那些條件現(xiàn)已不復(fù)存在。管理的研究者和實踐者現(xiàn)在都發(fā)現(xiàn)，你不必成為一個管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個人在組織中所處的地位完全相關(guān)。職權(quán)是組織中的一個重要概念，但排斥一切地關(guān)注職權(quán)往往對組織的影響力產(chǎn)生一種狹隘的、不現(xiàn)實的認識。今天，我們應(yīng)當明白，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念的一個要素。

職權(quán)與權(quán)力如何不同

職權(quán)和權(quán)力兩個詞經(jīng)?；煜?。職權(quán)是這樣一種權(quán)利，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的；與之對照，權(quán)力則是指一個人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。換句話說，與一個在組織中所居職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。第14頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

表圖5-4形象地描繪出職權(quán)與權(quán)力的差別。其中，A圖方形框的雙維安排表示了職權(quán)的概念。職權(quán)行使的范圍以橫坐標來表示，每個橫向分組代表一個職能領(lǐng)域。一個人在組織中擁有的影響力以組織結(jié)構(gòu)的縱坐標來表示。在組織中所處層次越高，這個人的職權(quán)也就越大。另一方面，權(quán)力是一個三維的概念，用表圖5-4中B圖的錐體來表示。它不僅包括了職能與職權(quán)層次兩維，還增加了第三維，稱作中心性.職權(quán)是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定的。把表圖5-4的錐體想象為一個組織，那么，錐體的中心就是組織的權(quán)力核心。距離這個權(quán)力核心越近，你對決策的影響就越大。事實上，正是權(quán)力核心的存在，才形成了圖5-4中A圖和B圖的區(qū)別。A圖中的縱向?qū)哟沃环从衬橙嗽阱F體外圍邊上所處的地位。第15頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

錐體的頂端對應(yīng)于職權(quán)層級的上層；錐體的中部對應(yīng)于職權(quán)層級的中層；以此類推，同樣，A圖中的職能組也變成錐體的楔子，每個楔子代表一個職能領(lǐng)域。人力資源首席執(zhí)行官財務(wù)會計營銷生產(chǎn)研發(fā)A．職權(quán)

B．權(quán)力

會計權(quán)力核心生產(chǎn)營銷財務(wù)研究開發(fā)職權(quán)層次職能人力資源表圖5－4職權(quán)與權(quán)力的對照

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錐體的比喻充分說明了兩個事實：（1）一個人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越近；（2）未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因為一個人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動而不必往上升遷。你是否注意到，為什么高層經(jīng)理人員的秘書，盡管只有很小的職權(quán),卻通常擁有相當大的權(quán)力？作為上司的看門人，秘書對于上司要見誰和何時會見有很大的安排權(quán)。而且，因為人們常常需要依賴這些秘書將有關(guān)信息傳遞給上司，這樣，秘書對于上司聽到些什么也有一定的控制權(quán).

一位年薪7.5萬美元的中層經(jīng)理，要小心謹慎地同一個年薪僅2.5萬美元的秘書打交道，就是為了不得罪他們上司的秘書，這絕不是件罕見的事。為什么？因為秘書們擁有權(quán)力！在職權(quán)等級鏈上，秘書們的地位是很低的，但她們卻靠近權(quán)力核心。第17頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

低層的員工中如果有親戚、朋友或伙伴身居高位，他們也接近權(quán)力核心。掌握了短缺而又重要技能的員工也是同樣的情形。在公司中有20多年經(jīng)歷的一位基層制造工程師，可能是公司中唯一懂得那些舊設(shè)備的工作原理的人。當舊設(shè)備的某一部件壞了，除了他以外沒有人知道如何修理。突然間，這位工程師的影響力就比他在縱向?qū)蛹壣纤幍匚灰叱鲈S多。我們可從上述內(nèi)容得到有關(guān)權(quán)力的哪些知識呢？它表明了權(quán)力可來自各個領(lǐng)域。

約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文確認權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強制權(quán)、獎賞權(quán)、法定權(quán)、專家權(quán)和建議權(quán)。我們已將它們簡要地列于表圖5-5中。

表圖5-5權(quán)力的種類強制權(quán)基于害怕的權(quán)力。獎賞權(quán)由于可分配有價值的東西而具有的權(quán)力。法定權(quán)基于在正式的縱向組織中所處的地位而具有的權(quán)力。第18頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

專家權(quán)基于特長、專有技能和知識的權(quán)力。建議權(quán)基于個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)而具有的權(quán)力。5.1.5集權(quán)與分權(quán)如何區(qū)別在組織職能中所要回答的一個問題就是“決策應(yīng)該在哪個管理層次制定？”

集權(quán)化是決定在多大程度上將決策權(quán)下放到組織中的低層的管理職能。集權(quán)—分權(quán)不是一個非此即彼的概念，它只是關(guān)于程度的概念。這就是說沒有絕對的集權(quán)也沒有絕對的分權(quán)。如果有的話，也是極少數(shù)的組織可在完全由幾個選定的人決策（集權(quán)化），或是所有決策都由最接近問題的管理層做出（分權(quán)化）的情況下有效運行。讓我們考察早期管理學者對于集權(quán)的認識以及與現(xiàn)在的實際情況有多大程度的類似。早期管理學者提出組織的集權(quán)程度取決于組織的實際情況，他們的目標是能使雇員的工作效率達到最高。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型，職權(quán)和權(quán)力集中在組織的頂層。第19頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二歷史上這種結(jié)構(gòu)的中央集權(quán)決策制度是最有效的，但今天的組織已經(jīng)變得更加復(fù)雜，并要對環(huán)境中的變化做出迅速的反應(yīng)。因此，經(jīng)理認為決策應(yīng)該由最接近問題現(xiàn)場的人做出，而不是視其在組織中所處的層次。實際上，過去的三十年中，至少在美國和加拿大的組織中已經(jīng)開始出現(xiàn)分權(quán)化的趨勢。今天，經(jīng)理經(jīng)常通過選擇集權(quán)與分權(quán)的程度以使其能最好地做出決策并達到組織目標。然而，在一個組織中能有效運作的方法在另一個組織中不一定適用，因此，經(jīng)理應(yīng)該決定在每個組織和工作單元的分權(quán)程度。例如，摩托羅拉公司盡管將有關(guān)產(chǎn)品的決策下放到中下層甚至是外部的供應(yīng)商，但財務(wù)和分銷決策卻集中在高層經(jīng)理手中?；貞浺幌略诘诙吕锼懻摰年P(guān)于授權(quán)的中心議題，授權(quán)給雇員的目的是委派給雇員某種決策權(quán)，這種權(quán)力能影響其工作成效和改變他們對工作看法，這就是在工作中分權(quán)的要點。然而，值得注意的是，這并不意味著高層經(jīng)理就不再能做決策了。第20頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.1.6你能夠識別劃分部門的五種方式嗎早期管理者們認為組織內(nèi)的活動應(yīng)該進行專業(yè)分工并歸類部門化。工作專業(yè)化創(chuàng)造了需要相互協(xié)作的專家，通過把專家們聚在一起組成部門并置于一管理者的領(lǐng)導下這種方式實現(xiàn)了專家們的協(xié)作。這些部門劃分通常是基于所執(zhí)行的工作職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)種類、目標顧客或客戶類型、所包括的地區(qū)范圍、或是將投入變成產(chǎn)出的流程(見圖表5-6)。早期管理學者并不提倡任何一種單一的部門劃分方式，部門劃分方式的選擇應(yīng)該考慮能最大程度達到組織與單個部門目標的分類方式。圖表5-6劃分部門的類型職能根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門產(chǎn)品根據(jù)公司主要產(chǎn)品區(qū)域?qū)T工分成不同的部門顧客根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的部門地區(qū)根據(jù)服務(wù)地區(qū)將員工分成不同的部門流程根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部門第21頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

怎樣將活動分類一種最常用的對活動進行分類的方式就是按職能劃分。一個管理者可能會將他的工廠按工程、會計、信息系統(tǒng)、人力資源和采購活動劃分（見表圖5-7）。按職能劃分部門可運用于任何類型的組織中，只不過隨著不同組織目標和活動的改變而職能相應(yīng)地改變。表圖5-8表示了運用于一家名為龐巴迪的加拿大公司的按產(chǎn)品劃分部門的方式。人力資源經(jīng)理工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理信息系統(tǒng)經(jīng)理采購經(jīng)理表圖5-7按職能部門劃分第22頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

公司中每一產(chǎn)品領(lǐng)域都由一名高級經(jīng)理負責，這名高級經(jīng)理是他或她所負責的產(chǎn)品線的專家，并對事關(guān)該產(chǎn)品線的每一件事負責。另外一個按產(chǎn)品劃分部門的公司是L·A·Gear公司，其結(jié)構(gòu)分類依據(jù)是不同的產(chǎn)品線，包括了女用靴、男用靴、衣服和服裝附屬品?？偛脿I銷計劃和經(jīng)濟供應(yīng)和分銷制造

副總裁燃料營銷計劃和經(jīng)濟供應(yīng)和分銷制造營銷計劃和經(jīng)濟供應(yīng)和分銷制造

副總裁潤滑劑和蠟

副總裁化學制品表圖5-8按產(chǎn)品劃分部門第23頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二例如，一個會計公司有稅務(wù)、管理咨詢、審計等諸如此類的部門，在這個公司中，每一個部門在一名產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導下提供相同系列的服務(wù)。組織將要選擇為之服務(wù)的顧客類型也可用來作為員工分類的依據(jù)。例如，辦公用品供應(yīng)公司的銷售活動可以分為三部分：零售服務(wù)、批發(fā)服務(wù)和政府客戶服務(wù)（見表圖5-9）。一家大型律師事務(wù)所可依據(jù)是服務(wù)于公司還是個人客戶將其員工分類。

按顧客劃分部門的假定條件是：每個部門為之服務(wù)的顧客群面臨著同樣的問題和需要，而這些問題和需要依賴專家才能最好地得到解決。銷售副總裁零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理門政府機構(gòu)部經(jīng)理表圖5-9按顧客劃分部門第24頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

另一種部門化的方法是基于地理區(qū)域的劃分，這就是按地區(qū)劃分部門。銷售職能可以分為西部、南部、中西部和東部地區(qū)（見表圖5-10）.

一個大型校區(qū)可能有六所中學，分別服務(wù)于地區(qū)中的每一主要小區(qū).如果一個組織的顧客散布在一個范圍很大的地理區(qū)域內(nèi)，這種部門劃分方式就非常有用了。例如，可口可樂公司新千年的組織結(jié)構(gòu)就反映了公司在兩大地理區(qū)域中的經(jīng)營活動，這兩大區(qū)域是北美部和國際部（包括環(huán)太平洋地區(qū)、歐盟區(qū)、東北歐和非洲、拉丁美洲）。銷售副總裁銷售主管西部地區(qū)銷售主管南部地區(qū)銷售主管中西部地區(qū)銷售主管東部地區(qū)表圖5-10按地區(qū)劃分部門第25頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

最后一種部門化的方式被稱為按流程劃分部門，它是依據(jù)工作流或顧客流向?qū)顒舆M行分類的。如美國許多州中的機動車輛管理局，其部門是由完成某一流程所需的一般技能構(gòu)成（見圖表5-11）。如果你到州車管處辦過執(zhí)照，就可能會覺察到按流程劃分的部門，在那里，不同的部門辦理申請，測試及收費等不同的事項。由于各流程需要不同的技能，因此，這種方法為把相同的活動歸為一類提供了基礎(chǔ)。關(guān)于部門劃分的當代觀點與歷史觀點如何不同

機動車輛管理處主管檢測部門經(jīng)理執(zhí)照部門經(jīng)理財務(wù)部門經(jīng)理表圖5-11按流程劃分部門第26頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二大多數(shù)的大型組織仍采用早期管理學者所提倡的大部分或全部的部門劃分方式。例如，布萊克—德克公司按照職能直線劃分部門，制造部門按照流程順序、銷售部門按地理區(qū)域、銷售區(qū)域則按顧客類型設(shè)置機構(gòu)。但現(xiàn)今有一種發(fā)展趨勢應(yīng)引起注意，跨越傳統(tǒng)部門類別的團隊型組織正對嚴格的部門化組織起到補充作用。當代競爭的環(huán)境使得經(jīng)理將注意力轉(zhuǎn)移到顧客身上。為更好地滿足顧客的需要并對這些需求的變化作出反應(yīng)，許多組織著重更加強調(diào)按顧客劃分部門。例如，德納公司把它的官僚式層級結(jié)構(gòu)重組為面向顧客需求的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，使得公司能更有效識別其顧客并更快地滿足其需求。今天我們可以看到，越來越多的組織正采用團隊的組織形式來實現(xiàn)其目標。近80％的《財富》500強公司都采用了團隊組織。第27頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.2.1機械式結(jié)構(gòu)與有機式結(jié)構(gòu)如何不同表圖5-12描述了兩種不同的組織形式。

機械式組織也稱官僚式組織是綜合使用組織結(jié)構(gòu)六種要素的結(jié)果。堅持指揮鏈原則的結(jié)果也就產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。并隨著組織層次的提高而保持窄的管理幅度，這樣形成一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。當組織的高層與低層距離日益擴大時，高層管理會增加使用規(guī)則條例。早期管理學者對高度工作專業(yè)化的信任導致了工作變得簡單、常規(guī)化和標準化。通過部門劃分而產(chǎn)生的進一步專業(yè)化使組織的非人格化特征增強，同時也形成了以多重管理層次來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要。5.2影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素

第28頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

表圖5-12機械式與有機式組織

有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式；而機械式組織則是僵硬的、穩(wěn)定的。因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以有機式組織是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。有機式組織也進行工作劃分，但人們所做的工作并不是標準化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓練能處理多種多樣問題.

例如，對于一位石油工程師來說，你無需告訴他在海上探測石油位置的程序，他在與同事協(xié)商之前就可以解決大多數(shù)的問題。機械式

有機式第29頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

有機式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速反應(yīng)；另一方面也因為，人們并不能期望高層管理人員擁有作出必要決策所需的各種技能。5.2.2戰(zhàn)略如何影響結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段。因為目標產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，所以，使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合，這是順理成章的。例如，如果組織是提供某種服務(wù)的，它的結(jié)構(gòu)就應(yīng)是一種能促進標準化和高效服務(wù)的結(jié)構(gòu)。類似地，如果一個組織意欲通過進軍全球市場,促使組織成長，它將需要一個能靈活變動的、并容易適應(yīng)環(huán)境的結(jié)構(gòu)。由上可知，結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從于戰(zhàn)略。如果管理者對組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)關(guān)系的第一個重要研究是艾爾弗雷德·錢德勒對美國100家大公司進行的考察。第30頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

在追蹤了這些組織長達50年的發(fā)展歷程，并廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標準石油及西爾斯等公司的歷史案例資料后，錢德勒得出結(jié)論說，公司戰(zhàn)略先行于并且導致了組織結(jié)構(gòu)的變化。具體地說，錢德勒發(fā)現(xiàn)組織通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)。簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單或松散的結(jié)構(gòu)形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略。這時，決策可以集中在某個高層管理人員手中，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度都很低。當組織成長以后，它們的戰(zhàn)略變得更有雄心，也更復(fù)雜了。總體上說，最近的研究也證實了上述戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)關(guān)系，它是運用本書第3章闡明的“戰(zhàn)略”這一術(shù)語來證實以上關(guān)系的。例如，追求多元化戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來求生存，除非它們能保持其獨特性，否則會失去自身的競爭優(yōu)勢。有機式組織能更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因為它很靈活，能保持最大的適應(yīng)性。相反，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機械式的組織才能更好地取得。第31頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.2.3規(guī)模如何影響結(jié)構(gòu)有足夠的歷史證據(jù)表明，組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。例如，大型組織（那些通常雇用了2000多名員工的）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關(guān)系并不是線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)影響程度在逐漸減弱。為什么是這樣？從本質(zhì)上說，一個擁有2000名左右員工的組織，已經(jīng)是相當機械式的了，再增加500名員工不會對它產(chǎn)生多大的影響。相比之下，只有300個成員的組織，如果再增加500名員工，就很可能使它轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更機械式的結(jié)構(gòu)。5.2.4技術(shù)如何影響結(jié)構(gòu)任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。為達到這一目標，組織要使用設(shè)備、材料、知識和富有經(jīng)驗的員工，并將這些組合到一定類型和形式的活動之中。第32頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

如，高校的教授在給學生授課時就使用多種方法，包括課堂講授、小組討論、案例分析以及利用有習題解答的教科書進行自學，等等。這每一種方法都是一類技術(shù)。例如，英國學者瓊·伍德沃德在她的一項研究中發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)出規(guī)模和企業(yè)結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性。她同時發(fā)現(xiàn)組織的有效性取決于技術(shù)與結(jié)構(gòu)的適合程度。大多數(shù)類似于伍德沃德的研究都著眼于把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出過程和方式，以及各自程序化的差異程度。這三種結(jié)構(gòu)代表了三種不同的技術(shù)，其復(fù)雜程度一個比一個高。第一種是單位生產(chǎn)，用以描述單個產(chǎn)品生產(chǎn)或小批量生產(chǎn)產(chǎn)品。第二種是大規(guī)模生產(chǎn)，它描述大批量的生產(chǎn)。最后，第三種是技術(shù)上最為復(fù)雜的一種，稱為流程生產(chǎn)，它涉及連續(xù)的流程生產(chǎn)。將組織投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出的過程或方法在常規(guī)程序上有不同程度的差異?？傮w而言，技術(shù)越平常，其相應(yīng)的結(jié)構(gòu)則會更為標準化和機械化。第33頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.2.5環(huán)境如何影響結(jié)構(gòu)研究表明，環(huán)境也是結(jié)構(gòu)的一個主要影響力量。從本質(zhì)上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。環(huán)境-結(jié)構(gòu)關(guān)系可以作為進一步的證據(jù)幫助說明為什么現(xiàn)在許多管理人員將組織重組為精干、快速和靈活的單位。全球化的競爭，由競爭者推動的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對質(zhì)量和交貨時間愈來愈高的要求，這些都是推動環(huán)境變化的因素。機械式組織并不適于對迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)。因此，像位于圣·路易斯的家用設(shè)備公司、埃默森電氣公司的管理者正在重新設(shè)計組織，以便使它們變得更具有機性。結(jié)果，埃默森電氣通過為員工提供更多工作自主權(quán)和向他們灌輸作為主人翁的自豪感，把曾經(jīng)被日本、巴西和韓國的低成本生產(chǎn)者奪去的市場份額重新奪了回來.第34頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.3.1什么是簡單式結(jié)構(gòu)大部分組織都是由企業(yè)家投資，采用簡單的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)立起來的。在這種組織設(shè)計下，企業(yè)的所有者就像總統(tǒng)一般，所有的雇員都直接向其匯報。簡單式結(jié)構(gòu)更多地被定義為“不是什么”，而非“是什么”，它不是一個復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。如果你看到一個組織好像幾乎沒有什么結(jié)構(gòu)，它可能就是簡單式的。

其特征是:分工程度很低；正規(guī)化程度低；所有職權(quán)都集中于一個人——所有者。簡單式結(jié)構(gòu)的組織是一種“扁平式”的組織；通常只有兩三個縱向?qū)哟危挥幸粋€松散的員工隊伍；并且決策是集中的。5.3組織設(shè)計的應(yīng)用

第35頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二簡單式結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的運用，如舊金山的一個市場旅館。簡單式結(jié)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系非常明確，它反應(yīng)迅速、非常靈活、運行成本低，且責任清晰。然而，它僅僅是在小型組織才有效。當一個組織成長起來以后它就不適合了，因為這種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)會導致最高管理層的信息超載。當規(guī)模擴大以后，決策過程將變得緩慢，如果單個管理者仍試圖繼續(xù)由自己做全部的決策，則組織只會停滯不前。如果組織結(jié)構(gòu)再不轉(zhuǎn)變并與其規(guī)模相適應(yīng)，企業(yè)將失去發(fā)展的勢頭，并最終倒閉。簡單式結(jié)構(gòu)的另一個缺陷是，所有的事情都取決于一個人，風險很高。如果所有者出現(xiàn)什么意外，整個組織的信息與決策中心將陷于癱瘓.5.3.2官僚式結(jié)構(gòu)代表什么許多組織并不總是保持簡單式結(jié)構(gòu)，關(guān)于結(jié)構(gòu)的決策通常是選擇的結(jié)果，或取決于結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。第36頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

例如，隨著產(chǎn)出和銷售的快速增長，公司通常需雇傭更多的員工，隨著員工數(shù)量的增長，正式的規(guī)則代替了簡單式結(jié)構(gòu)下的非正式規(guī)則。隨著規(guī)章制度的采用，部門建立起來了，為了協(xié)調(diào)各部門之間的活動，管理層也增加了，這時，官僚式的結(jié)構(gòu)就建立起來了。通過按職能和按產(chǎn)品劃分部門，兩種最普遍的官僚設(shè)計體制出現(xiàn)了，它們分別被稱為職能式和分部式結(jié)構(gòu)。

公司為何采用職能式結(jié)構(gòu)

職能式結(jié)構(gòu)只不過是將這種職能導向加以擴展，使之成為整個組織的主導形式。如表圖5-7描述的，管理當局可以選擇將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起來組建結(jié)構(gòu)。一旦這樣做，就建立了一個職能式結(jié)構(gòu).職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于它從專業(yè)化取得的優(yōu)越性。將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，以及通過給員工提供與同行“說同一種語言”的機會而使他們感到舒適和滿足。第37頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

職能式結(jié)構(gòu)的明顯缺點是，組織中常常會因為追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結(jié)果負全部責任，每一職能領(lǐng)域的成員們相互隔離，很少了解其他職能領(lǐng)域的人干些什么。

什么是分公司式結(jié)構(gòu)分公司式結(jié)構(gòu)是由自我包容的單位或分公司組成的組織設(shè)計類式。賀喜食品公司和百事可樂公司都采用了這種結(jié)構(gòu)。每個分公司或事業(yè)部一般都是自治的（見表圖5-8），由分公司經(jīng)理對全面績效負責，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營的權(quán)利。在大多數(shù)的分公司結(jié)構(gòu)中，中央總部對各分公司提供支援服務(wù)，其中通常包括有財務(wù)和法律方面的服務(wù)。當然,總部也作為一個外部監(jiān)管者，協(xié)調(diào)和控制各分公司的活動。因此，在既定范圍內(nèi)，各分公司是相對獨立的。分公司式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是它強調(diào)結(jié)果。分公司經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負完全的責任。第38頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

分公司式的結(jié)構(gòu)也使總部人員擺脫了關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負擔,使他們能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。分公司式結(jié)構(gòu)的主要缺陷是，活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置。例如，每一個分公司都可能有一個市場營銷部門。而在不采用自治分公司的場合，組織的所有市場營銷活動都集中地進行，其成本遠比分公司化以后的總花費低得多。因此，分公司式結(jié)構(gòu)的職能重復(fù)配置導致了組織總成本的上升和效率的下降。5.3.3一種組織設(shè)計能否在獲得官僚式結(jié)構(gòu)益處的同時消除其弊端職能式結(jié)構(gòu)提供了由專業(yè)化帶來的益處，分公司式結(jié)構(gòu)專注于組織的效果，但由于活動和資源的重復(fù)配置而造成了浪費。有沒有這樣一種結(jié)構(gòu)，能把職能分工的好處和產(chǎn)品部門化所帶來的集中和責任明確的好處結(jié)合起來呢？有，它就是矩陣式結(jié)構(gòu)。表圖5-13描述了一個航空公司的結(jié)構(gòu)。(見教材P181頁)第39頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

矩陣式結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點在于，在促進多重的、復(fù)雜的并需要相互支持的項目合作的同時，仍保留將職能專家聚在一起工作時獲得的經(jīng)濟性.

矩陣式組織的主要缺陷是，它帶來了混亂，并導致權(quán)利斗爭。當你按照指揮鏈原則行事時，將大大增加不確定性，在誰向誰匯報的問題上會出現(xiàn)混亂。這種混亂和不確定將在組織中埋下權(quán)力斗爭的種子。5.3.4什么是團隊式結(jié)構(gòu)在團隊式結(jié)構(gòu)中，整個組織都是通過組成工作小組或團隊來執(zhí)行工作任務(wù)。毫無疑問，在這種結(jié)構(gòu)下團隊成員擁有對自身事務(wù)的決策權(quán)，因為在這種工作安排中沒有固定的指揮鏈。團隊式結(jié)構(gòu)如何為組織帶來益處呢？我們不妨看下位于伊利諾斯州紹姆堡市的瑟姆斯餐具公司的情況。銀行的職員開始意識到其借貸部門的職能結(jié)構(gòu)正在降低決策速度，防礙客戶服務(wù)——受理一項貸款常常要花費20個星期。第40頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

因此，他們調(diào)整銀行結(jié)構(gòu)，根據(jù)各行業(yè)中特殊的法規(guī)問題，組建代表具體行業(yè)，如保健，銷售等的團隊。這樣一來，銀行受理貸款所花費的時間顯著減少；客戶滿意度上升，員工合作感增強。在蘇格蘭愛丁堡的AMS希蘭德工廠，采用以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)電路板，效果非常好，“客戶積極響應(yīng)，質(zhì)量進步，效率提高，生產(chǎn)力上升了88％”。團隊結(jié)構(gòu)作用很大，但是，僅僅將員工編成團隊遠遠不夠。員工必須接受培訓，以適應(yīng)團隊的工作與獲得多種技能，同時員工必須得到相應(yīng)的回報。如果以團隊為基礎(chǔ)的報酬方案不能落實，那么也就無法得到團隊結(jié)構(gòu)的多種好處。5.3.5為什么組織趨向于無邊界化無邊界組織沒有被界定或包括在由傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的范圍或類別之中.它通過增加與環(huán)境的相互聯(lián)系，而使一直以來環(huán)繞于組織的歷史邊界模糊化了。第41頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

無邊界結(jié)構(gòu)有時被稱為網(wǎng)絡(luò)組織、學習型組織、無障礙企業(yè)、模塊企業(yè)和虛擬企業(yè)，它打破了位于組織各部門之間的障礙。這些內(nèi)部無邊界組織通過將員工組成團隊，來完成一些屬于組織核心能力方面的任務(wù),而不是由傳統(tǒng)部門中的職能專家去完成各自不同的任務(wù)。但無邊界組織并不僅僅是扁平化的組織，它試圖消除組織內(nèi)縱向、橫向以及組織間的障礙。為了達到這一目的，經(jīng)常要求在組織內(nèi)部進行變革。也就是說，經(jīng)理應(yīng)該打破已存在了幾十年的傳統(tǒng)科層體制。扁平式的組織要求團隊對可測量的成果負責，這些團隊承擔著多種任務(wù)并擁有必要的決策權(quán)。什么因素導致了今日無邊界組織的崛起呢？毫無疑問，在第2章中提到的許多要點都起到了一定的作用，特別是市場和競爭對手的全球化趨勢起到了至關(guān)重要的作用，而組織應(yīng)付和適應(yīng)復(fù)雜變化環(huán)境的需要可通過創(chuàng)建無邊界組織得到最好的解決。第42頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

技術(shù)上的革新同樣引發(fā)了這種趨勢，計算機技術(shù)、智能軟件以及通信技術(shù)方面的進展使得無邊界的電子商務(wù)組織得以出現(xiàn)，所有這些技術(shù)都為虛擬工廠所需的信息網(wǎng)絡(luò)提供了支持。例如，在夏園人壽保險公司，總裁邁克爾·康利和他的13名員工主要是通過因特網(wǎng)管理和協(xié)調(diào)著3000名保險代理人的活動。最后，快速變化的環(huán)境迫使組織迅速變革以求生存。無邊界組織方式為組織迅速利用機會提供了一種彈性的、易變的結(jié)構(gòu)形式。5.4你如何創(chuàng)建學習型組織

學習型組織這一概念本身并不涉及具體的組織設(shè)計，而是對具有深刻設(shè)計含義的組織思想或組織理念的描述。什么是學習型組織？它指的是能夠不斷適應(yīng)和不斷改變的組織，因為它的每一個員工在確定和解決與工作有關(guān)的問題時都起著非常積極的作用。第43頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

在學習型組織中，員工通過持續(xù)的獲得和共享新知識，身體力行知識管理，并愿意將這種知識用于決策或執(zhí)行工作。有些組織設(shè)計理論家甚至說組織的這種能力——即學習與在組織工作中運用所學知識的能力——也許是競爭優(yōu)勢唯一的永不枯竭的源泉。圖5－14學習型組織的特點領(lǐng)導●共同的愿景●協(xié)作組織設(shè)計●無邊界●團隊●授權(quán)信息共享●公開●及時●準確組織文化●相互關(guān)系密切●集體意識●關(guān)心●信賴學習型組織第44頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

學習型組織是怎樣的呢？如你在圖5－14所見到的一樣，學習型組織的重要特征包括組織設(shè)計，信息共享，領(lǐng)導和文化四個方面，下面將較詳細地討論每個特征。哪些組織設(shè)計要素是組織進行學習所必須的呢？在學習型組織中，員工在整個組織范圍內(nèi)——跨不同的職能領(lǐng)域，甚至在不同的組織層次上，分享信息，協(xié)同工作非常重要。要做到這一點必須弱化或破除現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)范圍。在無邊界的環(huán)境中，員工自由組合，以最佳的方