2023年CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)

第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握

★★循序漸進(jìn)記憶

★考前突擊記憶

內(nèi)容索引

序號(hào)知識(shí)點(diǎn)描述要點(diǎn)數(shù)頁(yè)碼

1明茨伯格的5P戰(zhàn)略★★★51

2公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次★★★32

3戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素**54

4戰(zhàn)略測(cè)試*24

5公司存在的理由**25

6公司使命的要素**57

7公司使命陳述三作用★★38

8擬定戰(zhàn)略目的五原則★★★58

9形成公司戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類(lèi)★★★28

10公司戰(zhàn)略理性形成方法環(huán)節(jié)★58

11公司戰(zhàn)略理性形成方法局限性*69

12公司戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略局限性★310

13戰(zhàn)略管理的重要特點(diǎn)★★410

I4戰(zhàn)略管理的流程★★★311

15戰(zhàn)略實(shí)行具體構(gòu)成內(nèi)容★★★313

1.明茨伯格的5P戰(zhàn)略

明茨伯格以其獨(dú)特的結(jié)識(shí)歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個(gè)定義:計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、

模式(Pattem)、定位(Position)和觀念(Perspective)。

①戰(zhàn)略是一種計(jì)劃

②戰(zhàn)略是一種計(jì)謀

③戰(zhàn)略是一種模式

④戰(zhàn)略是一種定位

⑤戰(zhàn)略是一種觀念

上述五種定義反映了人們從不同的角度對(duì)戰(zhàn)略特性的解釋和結(jié)識(shí)，它們的重要性限度并沒(méi)

有差異。了解這些不同的定義,有助于對(duì)戰(zhàn)略的全面理解。

8

2.公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次

①公司戰(zhàn)略

②業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

③職能戰(zhàn)略

3戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素

①有愿景

②具有可連續(xù)性

③有效傳遞戰(zhàn)略的流程

④與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)

⑤能運(yùn)用公司與環(huán)境之間的聯(lián)系

4.戰(zhàn)略測(cè)試

應(yīng)用相關(guān)性檢查(價(jià)值增值檢查、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢查、一致性檢查)

學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢查(原創(chuàng)性檢查、目的性檢查、靈活性檢查、邏輯一致性檢查和風(fēng)險(xiǎn)和資源

檢查)

5.公司存在的理由:營(yíng)利和非營(yíng)利。

6.公司使命的要素

①反映公司定位

②有導(dǎo)向作用

③說(shuō)明業(yè)務(wù)范圍

④有助于界定自身的公司形象，加深客戶(hù)對(duì)公司的認(rèn)知

⑤公司使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力

7.公司使命陳述三作用

①提供一個(gè)公司監(jiān)控的基礎(chǔ)

②向利益相關(guān)者傳遞公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及理念，樹(shù)立公司形象

③反映公司的核心價(jià)值觀

8.擬定戰(zhàn)略目的五原則(SMART原則)

①S(Specific)------具體----不模糊

②M(Measurab1e)-----可計(jì)量----可以量化

③A(Attainable)-可行---可以達(dá)成

④R(Relevant)------相關(guān)----與使命一致

9

⑤T(Time-based)——定期——有完畢期限

9.形成公司戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類(lèi)：理性方法和應(yīng)急方法。

10.公司戰(zhàn)略理性形成方法環(huán)節(jié)

①進(jìn)行公司評(píng)估

②擬定使命和目的

③進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測(cè)未來(lái)，將預(yù)期業(yè)績(jī)與管理層擬定的戰(zhàn)略目的相比較，假如

預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目的，就需要調(diào)整戰(zhàn)略

④進(jìn)行戰(zhàn)略選擇

⑤執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。

為了執(zhí)行戰(zhàn)略，公司有也許需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。

11.公司戰(zhàn)略理性方法局限性

①未來(lái)是無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，這使得理性的討論和選擇無(wú)法變成現(xiàn)實(shí)

②戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的,可以按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀

性''假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門(mén)之間的政治斗爭(zhēng)

③管理層可以單方面控制公司中人員的個(gè)體行為的能力有限。計(jì)劃也許會(huì)被下屬忽視,

或者顯得太過(guò)天真

④目前還沒(méi)有證據(jù)表白正式的計(jì)劃過(guò)程有助于取得成功

⑤正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考

⑥只基于目的、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)公司的實(shí)際情況不符

12.公司戰(zhàn)略應(yīng)急方法局限性

①應(yīng)急方法盼望董事會(huì)成員簡(jiǎn)樸放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不

現(xiàn)實(shí)的想法

②應(yīng)急方法缺少必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于更好地分派團(tuán)隊(duì)資源

③特定行業(yè)公司決策周期較長(zhǎng)，己制定的決策必須被采用，否則公司將陷入混亂

13.戰(zhàn)略管理的重要特點(diǎn)

①戰(zhàn)略管理是關(guān)于公司整體的管理

②戰(zhàn)略管理需要管理和改變公司與外部的關(guān)系

③戰(zhàn)略管理具有很大的不擬定性和模糊性

④戰(zhàn)略管理涉及公司的變革

14.戰(zhàn)略管理的流程

10

①戰(zhàn)略分析

②戰(zhàn)略制定

③戰(zhàn)略實(shí)行

15.戰(zhàn)略實(shí)行具體構(gòu)成內(nèi)容

第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境

★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握

★★循序漸進(jìn)記憶

★考前突擊記憶

內(nèi)容索引

序號(hào)知識(shí)點(diǎn)描述要點(diǎn)數(shù)頁(yè)碼

1公司的外部環(huán)境分為三大類(lèi)★★★314

2宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素涉及★★★414

3政治因素對(duì)公司環(huán)境或未來(lái)產(chǎn)生影響的三種也許性*315

4跨國(guó)公司可以減少政治風(fēng)險(xiǎn)的措施涉及★★515

5政治法律環(huán)境因素作為影響公司戰(zhàn)略決策的因素，其自

身的特點(diǎn)有★★★

316

6社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)重要涉及五個(gè)方面的內(nèi)容★★516

7技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響涉及★★519

8行業(yè)生命周期四階段★★★419

9判斷行業(yè)所處生命周期階段的重要指標(biāo)有★★★420

10波特的五力模型★★★521

II決定進(jìn)入壁壘高度的重要因素有以下幾個(gè)方面★★★722

12提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價(jià)能力,從而減少公司在行業(yè)622

II

中的賺錢(qián)性的因素涉及★★★

13在以下情況中，購(gòu)買(mǎi)商處在有利的談判地位★★★723

14替代產(chǎn)品通過(guò)以下方面來(lái)影響一個(gè)行業(yè)的賺錢(qián)性★★★323

15同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于下列因素★★★723

16五力模型的局限性★★★524

17經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素分析涵蓋的范圍★★★525

18市場(chǎng)分析涵蓋的內(nèi)容★★★325

19擬定戰(zhàn)略群組時(shí)，也許考慮的因素涉及★★425

20了解和滿(mǎn)足消費(fèi)者涉及的三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題★★★325

21消費(fèi)細(xì)分的具體類(lèi)型劃分★★★226

22市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)**826

23國(guó)際化行為★★★328

24國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因★★429

25鉆石模型的四個(gè)決定因素★★★430

26國(guó)際貿(mào)易生命周期★★★231

1.公司的外部環(huán)境分為三大類(lèi)

①一般宏觀環(huán)境

②行業(yè)環(huán)境

③經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境

2.宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素涉及：(PEST模型)

①政治和法律因素(Politicalfactors)

②經(jīng)濟(jì)因素(Economicalfactors)

③社會(huì)和文化因素(Socialfactors)

④技術(shù)因素(Technologica1factors)

12

3.政治因素對(duì)公司環(huán)境或未來(lái)產(chǎn)生影響的三種也許性

①所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

②經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

③轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

4.跨國(guó)公司可以減少政治風(fēng)險(xiǎn)的措施涉及

①在向某個(gè)國(guó)家投資前先進(jìn)行具體的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

②與其他公司一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)

③避免完全信賴(lài)某個(gè)國(guó)家

④向本國(guó)政府尋求政治支持

⑤與本地公司合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持

5.政治法律環(huán)境因素作為影響公司戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點(diǎn)有

①不可測(cè)性

②直接性

③不可逆轉(zhuǎn)性

6.社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)重要涉及五個(gè)方面的內(nèi)容

①產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

②分派結(jié)構(gòu)

③互換結(jié)構(gòu)

④消費(fèi)結(jié)構(gòu)

13

⑤技術(shù)結(jié)構(gòu)

其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

7.技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響涉及

①基本技術(shù)的進(jìn)步使公司能對(duì)市場(chǎng)及客戶(hù)進(jìn)行更有效的分析

②新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增長(zhǎng)，從而使公司可以擴(kuò)

大經(jīng)營(yíng)范圍或開(kāi)辟新的市場(chǎng)

③技術(shù)進(jìn)步可發(fā)明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

④技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期

⑤新技術(shù)的發(fā)展使公司可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)，公司的社會(huì)責(zé)任及可連續(xù)成長(zhǎng)問(wèn)題，也使

生產(chǎn)越來(lái)越多地依賴(lài)于科技的進(jìn)步

8.行業(yè)生命周期四階段

①起步期

②成長(zhǎng)期

③成熟期

④衰退期

9.判斷行業(yè)所處生命周期階段的重要指標(biāo)有

①市場(chǎng)份額

②需求增長(zhǎng)率

③產(chǎn)品品種

?競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等

10.波特的五力模型

①行業(yè)新進(jìn)入者的威脅

②供應(yīng)商的議價(jià)能力

③購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力

④替代產(chǎn)品的城脅

⑤同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

波特認(rèn)為,這五種競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力決定了公司的最終賺錢(qián)能力。

11.決定進(jìn)入壁壘高度的重要因素有以下幾個(gè)方面

①規(guī)模經(jīng)濟(jì)

②客戶(hù)忠誠(chéng)度

③資本金投入

14

④轉(zhuǎn)換成本

⑤對(duì)銷(xiāo)售渠道的使用權(quán)

⑥政府政策

⑦現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)）

12.提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價(jià)能力，從而減少公司在行業(yè)中的賺錢(qián)性的因素涉及

①市場(chǎng)中沒(méi)有替代品,因而沒(méi)有其他供貨商

②該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無(wú)二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高

③供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶(hù)銷(xiāo)售

④供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于客戶(hù)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要

⑤公司的采購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低

⑥供應(yīng)商可以直接銷(xiāo)售產(chǎn)品并與公司搶占市場(chǎng)

13.在以下情況中，購(gòu)買(mǎi)商處在有利的談判地位

①購(gòu)買(mǎi)商從賣(mài)方購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例

②購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)不是很重要，并且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購(gòu)

買(mǎi)商不需要鎖定一家供應(yīng)商

③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)的成本較低，，

④購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購(gòu)買(mǎi)商更有也許進(jìn)

行談判以獲得最佳價(jià)格

⑤購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場(chǎng)上充滿(mǎn)供貨商的競(jìng)爭(zhēng)者

⑥購(gòu)買(mǎi)商的采購(gòu)人員具有高超的談判技巧

⑦購(gòu)買(mǎi)商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)

14.替代產(chǎn)品通過(guò)以下方面來(lái)影響一個(gè)行業(yè)的賺錢(qián)性

①設(shè)立價(jià)格上限（由于消費(fèi)者也許容易地轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)可滿(mǎn)足其相同需求的其他替代產(chǎn)品）

②改變需求量

③迫使公司投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量

15.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于下列因素

①競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量

②行業(yè)增長(zhǎng)率

③行業(yè)的固定成本

④產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本

⑤不擬定性

⑥戰(zhàn)略重要性

15

⑦退出壁壘

行業(yè)的高賺錢(qián)能力并不意味著行業(yè)中所有的公司都會(huì)擁有相似的賺錢(qián)能力。公司應(yīng)當(dāng)綜合

考慮和評(píng)估行業(yè)賺錢(qián)能力之后，才干評(píng)估公司的賺錢(qián)能力。

16.五力模型的局限性

①該分析模型基本上是靜態(tài)的

②該模型可以擬定行業(yè)的賺錢(qián)能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu),有關(guān)獲利能力的假設(shè)也許是

錯(cuò)誤的

③該模型基于這樣的假設(shè):即一旦進(jìn)行了這種分析，公司就可以制定公司戰(zhàn)略來(lái)解決分

析結(jié)果。但這只是一種抱負(fù)的方式

④該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（涉及所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信

息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對(duì)于任何公司來(lái)講,在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)

的信息既不也許也無(wú)必要

⑤該模型低估了公司與供應(yīng)商、客戶(hù)或分銷(xiāo)商、合資公司之間也許建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以

消除替代產(chǎn)品的威脅的也許性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、公司與上下游公司

之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以發(fā)明更大的價(jià)

值

17.經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素分析涵蓋的范圍

①市場(chǎng)分析

②競(jìng)爭(zhēng)地位

③消費(fèi)者消費(fèi)狀況

④融資者

⑤勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況

18.市場(chǎng)分析涵蓋的內(nèi)容

①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

②競(jìng)爭(zhēng)性定位

③了解消費(fèi)者

19.擬定戰(zhàn)略群組時(shí)，也許考慮的因素涉及

①產(chǎn)品類(lèi)別

②消費(fèi)者群組（無(wú)論是個(gè)人消費(fèi)者還是公司客戶(hù)）

③按國(guó)家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分

④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

16

20.了解和滿(mǎn)足消費(fèi)者涉及的三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題

①消費(fèi)細(xì)分

②消費(fèi)動(dòng)機(jī)

③消費(fèi)者未滿(mǎn)足需求

21.消費(fèi)細(xì)分的具體類(lèi)型劃分

①市場(chǎng)細(xì)分

②工業(yè)細(xì)分

22.市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)

市場(chǎng)細(xì)分可以基于不同的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的方法是以人口進(jìn)行細(xì)分。人口不是影響購(gòu)買(mǎi)力的唯

一決定因素。

①人口細(xì)分

②地理細(xì)分

③應(yīng)用細(xì)分

④價(jià)值細(xì)分

⑤心理細(xì)分

⑥品牌忠誠(chéng)度

⑦生活形態(tài)細(xì)分

⑧購(gòu)買(mǎi)特性

23.國(guó)際化行為

①多國(guó)化戰(zhàn)略

②全球化戰(zhàn)略

③跨國(guó)化戰(zhàn)略

24.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因

①尋求資源

②尋求市場(chǎng)

③尋求效率（尋求效率的公司有兩類(lèi)：一類(lèi)是根據(jù)勞動(dòng)分工將活動(dòng)分布于發(fā)達(dá)國(guó)家和不

發(fā)達(dá)國(guó)家，這類(lèi)公司希望通過(guò)勞動(dòng)分工來(lái)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處;另一類(lèi)則是將活動(dòng)分

布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類(lèi)似的國(guó)家。）

④尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)（戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關(guān)的。這類(lèi)公司也許追求一

體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者重要分為保護(hù)型和擴(kuò)張型兩大類(lèi)。）

25.鉆石模型的四個(gè)決定因素

17

26.國(guó)際貿(mào)易生命周期

①處在衰退期的產(chǎn)品或行業(yè)可以到海外去尋找新的市場(chǎng)，藉此延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命或行業(yè)壽命。

②國(guó)際貿(mào)易生命周期中產(chǎn)品經(jīng)歷的周期（從高收入、大量消費(fèi)的國(guó)家向低成本國(guó)家轉(zhuǎn)移）。

階段1：產(chǎn)品在高收入國(guó)家中被開(kāi)發(fā)，由于這些國(guó)家具有最大的潛在需求，并且制造商能

迅速對(duì)國(guó)內(nèi)需求作出反映。

階段2：創(chuàng)始者的出口市場(chǎng)中的公司開(kāi)始在本國(guó)以較低成本的勞動(dòng)力和原材料生產(chǎn)出相同

的產(chǎn)品。

階段3：在生產(chǎn)成本低的國(guó)家，公司開(kāi)始在其他國(guó)家和高收入國(guó)家的市場(chǎng)與高收入國(guó)家競(jìng)

爭(zhēng)出口往其他國(guó)家的業(yè)務(wù)。

階段4：低成本國(guó)家與高收入國(guó)家同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)高收人國(guó)家的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。

第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力

★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握

★★循序漸進(jìn)記憶

★考前突擊記憶

主體(Entity)

價(jià)值鏈分析

基準(zhǔn)

分析

18

研發(fā)能力

有形資源生產(chǎn)管理能力

無(wú)形資源資源核心競(jìng)爭(zhēng)力能力營(yíng)銷(xiāo)能力

組織資源財(cái)務(wù)能力

組織管理能力

內(nèi)容索引

序號(hào)知識(shí)點(diǎn)描述要點(diǎn)數(shù)頁(yè)碼

1公司內(nèi)部資源的構(gòu)成★★★333

2公司能力★★★534

3可以建立公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源重要涉及★★★535

4核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨別方法★★★236

5評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法★★★536

6基準(zhǔn)對(duì)象的選取標(biāo)準(zhǔn)★★★337

7基準(zhǔn)分析法類(lèi)型★★★537

8市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總論★★838

9資源分析的五個(gè)方面★★539

10三種最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素★★★340

11價(jià)值鏈中的五種基本活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng)★★★941

12價(jià)值鏈中資源分解與描述★343

13實(shí)現(xiàn)差異化的重要途徑**944

14SWOT★★★445

15內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉(zhuǎn)化★★★147

16成熟期的開(kāi)始還是衰退期的開(kāi)始的界定因素**648

1.公司內(nèi)部資源的構(gòu)成

①有形資源（物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源）

②無(wú)形資源（品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、公司文化及組織經(jīng)驗(yàn)等）

③組織資源

公司的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效運(yùn)用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，并消除潛在的威

評(píng)價(jià)辨別測(cè)試

資源審計(jì)

1.建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源

2.稀缺資源

3.不可被模仿的資源

4.不可替代的資源

5.持久的資源

19

脅，從而獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.公司能力

①研發(fā)能力

②生產(chǎn)管理能力（重要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力管理和

質(zhì)量管理）

③營(yíng)銷(xiāo)能力（可以分解為：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷(xiāo)售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力）

④財(cái)務(wù)能力

⑤組織管理能力（可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：A.職能管理體系的任務(wù)分工;B.崗位

責(zé)任：C.集權(quán)和分權(quán)的情況；D.組織結(jié)構(gòu);E.管理層次和管理范圍的匹配）

3.可以建立公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源重要涉及

①建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源

②稀缺資源

③不可被模仿的資源

④不可替代的資源

⑤持久的資源

4.核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨別方法

①功能和資源分析

②過(guò)程系統(tǒng)分析

5.評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法

①公司的自我評(píng)價(jià)

②行業(yè)內(nèi)部比較

③基準(zhǔn)分析

④成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法

⑤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息

6.基準(zhǔn)對(duì)象的選取標(biāo)準(zhǔn)

①占用較多資金的活動(dòng)

②能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng)

③最終影響公司結(jié)果的活動(dòng)

7.基準(zhǔn)分析法類(lèi)型

①內(nèi)部基準(zhǔn)

20

②競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)

③過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)

④一般基準(zhǔn)

⑤顧客基準(zhǔn)

8.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總論

①存在大量同質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者

②行業(yè)增長(zhǎng)較慢

③較高的淹沒(méi)戚本

④缺少產(chǎn)品差異化

⑤僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢(shì)

⑥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常更換

⑦較高的戰(zhàn)略性投資

⑧較高的退出壁

9.資源分析的五個(gè)方面

①實(shí)物資源

②無(wú)形資源和其他資源

③人力資源和勞動(dòng)力市場(chǎng)

④技術(shù)資源

⑤財(cái)務(wù)資源

10.三種最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素

①市場(chǎng)差異化

②質(zhì)量保證

③鏈條組織

11.價(jià)值鏈中的五種基本活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng)

21

12.價(jià)值鏈中資源分解與描述

①辨認(rèn)價(jià)值活動(dòng)

②辨認(rèn)成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素

③辨認(rèn)聯(lián)系（活動(dòng)之間的聯(lián)系具有以下兩個(gè)作用:a.活動(dòng)之間的聯(lián)系表達(dá)公司需要統(tǒng)一

規(guī)劃這些活動(dòng)。b.公司通過(guò)權(quán)衡各種活動(dòng)的成本效益來(lái)優(yōu)化活動(dòng)。例如，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)

的更多投入可以減少對(duì)售后服務(wù)的需求。）

13.實(shí)現(xiàn)差異化的重要途徑

①產(chǎn)品質(zhì)量

②品牌意識(shí)

③客戶(hù)導(dǎo)向

④客戶(hù)群組

⑤產(chǎn)品特色

⑥服務(wù)水平

⑦技術(shù)優(yōu)勢(shì)

⑧分銷(xiāo)渠道

⑨產(chǎn)品線廣度

14.SWOT

知己知彼

MARKET

POSITIONING

趨吉避兇

揚(yáng)長(zhǎng)避短

教材第三章講解

教材第二章講解

22

百戰(zhàn)不殆

15.內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉(zhuǎn)化

16.成熟期的開(kāi)始還是衰退期的開(kāi)始的界定因素（敏感指示器）

①價(jià)格壓力

②買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知

③替代產(chǎn)品或技術(shù)

④飽和

⑤無(wú)增長(zhǎng)點(diǎn)

?客戶(hù)冷淡

第四章戰(zhàn)略選擇

★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握

★★循序漸進(jìn)記憶

★考前突擊記憶

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

機(jī)遇

威脅

內(nèi)部

因素

轉(zhuǎn)化

匹

配

外部

因素

轉(zhuǎn)化

23

內(nèi)容索引

序號(hào)知識(shí)點(diǎn)描述要點(diǎn)數(shù)頁(yè)碼

1差距分析的三個(gè)層次（外部環(huán)境）★350

2差距分析的三個(gè)層次（內(nèi)部環(huán)境）★351

3各種公司戰(zhàn)略方案★★★153

4縱向一體化的優(yōu)缺陷★★★454

5前向一體化的優(yōu)點(diǎn)★★★254

6前向一體化戰(zhàn)略的重要合用條件★★★454

7后向一體化的優(yōu)點(diǎn)★★★354

8后向一體化戰(zhàn)略的重要合用條件涉及★★★655

9公司采用縱向一體化戰(zhàn)略的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及★★★255

10橫向一體化戰(zhàn)略的重要目的是★★★355

11橫向一體化戰(zhàn)略重要實(shí)現(xiàn)途徑★★★355

12橫向一體化戰(zhàn)略合用條件★★★555

13密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的三種類(lèi)型★★★355

14市場(chǎng)滲透中增長(zhǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)業(yè)務(wù)的方法有★★★356

15市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略重要合用情況★★★556

16采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的因素★★★456

17產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略合用于以下幾種情況★★★557

18采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略也許有幾個(gè)因素★★★357

19市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略重要合用情況★★★657

20采用多元化戰(zhàn)略三大因素★★★358

24

21多元化種類(lèi)★★★258

22采用公司集團(tuán)多元化的因素★★★758

23公司集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn)★★★959

24公司集團(tuán)化的缺陷★★★559

25穩(wěn)定型戰(zhàn)略長(zhǎng)期使用的風(fēng)險(xiǎn)★★★259

26扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)★★★460

27剝離戰(zhàn)略合用的情況★★★560

28退出壁壘**460

29成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)★★★361

30成本領(lǐng)先戰(zhàn)略合用情況★★★461

31實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能涉及★★★762

32采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要風(fēng)險(xiǎn)重要涉及★★★562

33差異化戰(zhàn)略合用條件★★★362

34實(shí)行差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具有的資源和技能★★★662

35采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)重要涉及★★★462

36集中化戰(zhàn)略重要合用情形★★★363

37實(shí)行集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)重要涉及★★★463

38成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念難題★363

39差異化戰(zhàn)略的概念難題*363

40內(nèi)生增長(zhǎng)的動(dòng)因★★★965

41內(nèi)生增長(zhǎng)的缺陷★★★565

42兼并和收購(gòu)的共同特性是★★★165

43并購(gòu)的動(dòng)因★★★766

44按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)相同與否，并購(gòu)的分類(lèi)★★★366

45按被并購(gòu)方的態(tài)度，并購(gòu)的分類(lèi)★★★267

46按并購(gòu)方的身份，并購(gòu)的分類(lèi)★★★267

47按收購(gòu)資金來(lái)源不同，并購(gòu)的分類(lèi)★★★267

48并購(gòu)失敗的常見(jiàn)因素★★★368

49跨境并購(gòu)時(shí)購(gòu)買(mǎi)方需進(jìn)行評(píng)估的因素**668

50協(xié)調(diào)效應(yīng)的四大來(lái)源★★★469

51對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的方法★669

52并購(gòu)支付對(duì)價(jià)的方式★★★469

53并購(gòu)中波特的吸引力測(cè)試★★269

54戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式★★★670

55合營(yíng)公司的優(yōu)點(diǎn)★★★870

56合營(yíng)公司的缺陷★★★570

57特許經(jīng)營(yíng)體系的四種類(lèi)型★★★470

58OEM委托方應(yīng)當(dāng)具有的條件★★★571

59OEM制造方應(yīng)當(dāng)具有的條件★★★371

60評(píng)判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)★★★371

61常見(jiàn)的三種戰(zhàn)略篩選方法★★373

62戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素*975

25

63評(píng)估戰(zhàn)略可行性有三種方法★★375

64選定的戰(zhàn)略應(yīng)具有的特性★★477

65衡量戰(zhàn)略可接受性的重要定量方法★★478

66風(fēng)險(xiǎn)的定義★★★180

67自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理制度涉及★★★382

68幫助公司管理層選擇戰(zhàn)略的常見(jiàn)方法★482

1.差距分析的三個(gè)層次（外部環(huán)境）

①宏觀環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距

②行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距

③行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距

2.差距分析的三個(gè)層次（內(nèi)部環(huán)境）

①能力與經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略的差距

②公司業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距

③重要利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距

3.各種公司戰(zhàn)略方案

公司戰(zhàn)略

（總體戰(zhàn)略）

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略

（變大）

一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略

（團(tuán)結(jié)就是力量）

縱向一體化

內(nèi)部開(kāi)發(fā)——自力更生

兼并收購(gòu)——拿來(lái)主義

戰(zhàn)略聯(lián)盟——門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)

橫向一體化

密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略

（傷其十指，不

如斷其一指）

市場(chǎng)滲透

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略

（組合分散風(fēng)險(xiǎn)）

相關(guān)多元化

非相關(guān)多元化

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

（不變）

暫停戰(zhàn)略

無(wú)變戰(zhàn)略

維持利潤(rùn)戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略

（變?。?/p>

扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略（中醫(yī)）

剝離戰(zhàn)略（西醫(yī)）

清算戰(zhàn)略（醫(yī)治無(wú)效，分遺產(chǎn)）

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）

一般戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先差異化

集中成本領(lǐng)先集中差異化

職能戰(zhàn)略

生產(chǎn)策略(Produetion)

財(cái)務(wù)策略(Finance)

營(yíng)銷(xiāo)(Marketing)

研究開(kāi)發(fā)策略(R&D)

人力資源開(kāi)發(fā)策略(H&R)

4.縱向一體化的優(yōu)缺陷

26

優(yōu)點(diǎn)：

①有助于節(jié)約與上、下游公司在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售的交易成本

②控制稀缺資源

③保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶(hù)

缺陷：

增長(zhǎng)公司的內(nèi)部管理成本，并非規(guī)模越大越好

5.前向一體化的優(yōu)點(diǎn)

①有助于公司控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性

②提高公司產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力

6.前向一體化戰(zhàn)略的重要合用條件涉及

①公司現(xiàn)有的銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足公司的銷(xiāo)售需要

②公司所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大

③公司具有向前一體化所需的資金、人力資源等

④銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高

7.后向一體化的優(yōu)點(diǎn)

①有助于公司有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本

②有助于有效控制質(zhì)量及供應(yīng)可靠性

③保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行

后向一體化戰(zhàn)略在汽車(chē)、鋼鐵等行業(yè)采用的較多

8.后向一體化戰(zhàn)略的重要合用條件涉及

①公司現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足公司對(duì)原材料、零件等的

需求

②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多

③公司所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大

④公司具有后向一體化所需的資金、人力資源等

⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高

@公司產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)公司十分關(guān)鍵，后向一體化有助于控制原材料成本，從而保證

產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定

9.公司采用縱向一體化戰(zhàn)略的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及

①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

27

②縱向一體化，特別是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專(zhuān)用性較強(qiáng)，增長(zhǎng)

了公司在該產(chǎn)業(yè)的退出成本

10.橫向一體化戰(zhàn)略的重要目的是

①減少競(jìng)爭(zhēng)壓力

②實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

③增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

11.橫向一體化戰(zhàn)略重要實(shí)現(xiàn)途徑

①購(gòu)買(mǎi)

②合并

③聯(lián)合

12.橫向一體化戰(zhàn)略合用條件

①公司所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為劇烈

②公司所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著

③公司的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，可以在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位

④公司所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大

⑤公司具有橫向一體化所需的資金、人力資源等

13.密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的三種類(lèi)型

①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

③產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

14.市場(chǎng)滲透中增長(zhǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)業(yè)務(wù)的方法有

①擴(kuò)大市場(chǎng)份額

②開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)

③保持市場(chǎng)份額

15.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略重要合用情況

①當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，或也許受某些因素影響而產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)，公司要進(jìn)入該市場(chǎng)也許會(huì)

比較容易，那些想要取得市場(chǎng)份額的公司可以以較快的速度達(dá)成目的。相反，向停滯或衰

退的市場(chǎng)滲透也許會(huì)難得多

②假如一家公司決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許

銷(xiāo)售額下降，那么公司也許必須采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

28

③假如其他公司由于各種因素離開(kāi)了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略也許是比較容易成功的

④公司擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且可以運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那

么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的

⑤市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候,

市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比較合用

16.采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的因素

①充足運(yùn)用公司對(duì)市場(chǎng)的了解

②保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的局限性中尋求新的機(jī)會(huì)

④使公司能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位

17.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略合用于以下幾種情況

①公司產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度

②公司所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)

③公司所在產(chǎn)業(yè)正處在高速增長(zhǎng)階段

④公司具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力

⑤重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品

18.采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略也許有兒個(gè)因素

①公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能

開(kāi)發(fā)其他市場(chǎng)

②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)往往與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起

③現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，這也許會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找新的市場(chǎng)

19.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略重要合用情況

①存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道

③公司在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十提成功

④公司擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源

⑤公司存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力

⑥公司的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

20.采用多元化戰(zhàn)略三大因素

①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中連續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)成目的。這一點(diǎn)可通過(guò)差距分析來(lái)予以證明

②公司以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保存下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或

29

市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。公司是喜歡將多余的資金投入業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域還是

尋找多元化機(jī)會(huì)，取決于可取得的相對(duì)回報(bào)率和管理層的偏好（管理層必須在使通過(guò)

保持儲(chǔ)備金的流動(dòng)性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達(dá)成平衡）

③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)

21.多元化種類(lèi)

①相關(guān)多元化

②非相關(guān)多元化

22.采用公司集團(tuán)多元化的因素

①公司希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)

②現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷

③公司的某個(gè)部門(mén)能力過(guò)于薄弱，必須進(jìn)行公司集團(tuán)多元化

④從增長(zhǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處

⑤可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使公司不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)以外獲得發(fā)展

⑥能更容易地獲得資金，部分因素是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金

⑦管理層的偏好和所受培訓(xùn)也許會(huì)使他們傾向于選擇公司集團(tuán)多元化

23.公司集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn)：（2023年考過(guò)）

①分散風(fēng)險(xiǎn)

②獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì)

③從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離

④能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資

⑤在公司無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)

⑥運(yùn)用盈余資金

⑦運(yùn)用未被充足運(yùn)用的資源

⑧獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損

⑨運(yùn)用公司在某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成

功，公司形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的

24.公司集團(tuán)化的缺陷

①假如公司進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長(zhǎng)型行業(yè)中,其股東收益會(huì)被稀釋

②公司集團(tuán)式收購(gòu)不會(huì)給股東帶來(lái)額外的利益。由于不產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，所以，與投資于控

股公司相比，個(gè)人投資者對(duì)其子公司進(jìn)行投資反而會(huì)獲得更高的投資收益

③公司集團(tuán)式公司中缺少共同的身份和目的

④某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)將其他業(yè)務(wù)拖下水，由于它會(huì)耗盡資源

30

⑤對(duì)股東來(lái)說(shuō)這不是一個(gè)好辦法。股東通過(guò)購(gòu)買(mǎi)多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散

掉投資風(fēng)險(xiǎn)，不需要管理層越俎代庖

25.穩(wěn)定型戰(zhàn)略長(zhǎng)期使用的風(fēng)險(xiǎn)

①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)行規(guī)定戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都

基本保持穩(wěn)定

②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)行容易導(dǎo)致公司缺少應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力

26.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

①對(duì)公司進(jìn)行“瘦身”，有助于公司整合資源

②改善內(nèi)部工作效率

③加強(qiáng)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力

④是一種“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略

27.剝離戰(zhàn)略合用的情況

①公司己經(jīng)采用了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效

②某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超過(guò)了公司現(xiàn)有能力

③某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗,從而影響了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)

④公司急需資金

⑤該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶(hù)、價(jià)值觀等方面與公司其他業(yè)務(wù)難以融合

28.退出壁壘

①成本方面的壁壘涉及遣散費(fèi)、租約及其他協(xié)議的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售

②市場(chǎng)方面的考慮也許會(huì)使公司推遲退出市場(chǎng)的時(shí)間。公司也許虧本銷(xiāo)售某樣產(chǎn)品以吸

引顧客購(gòu)買(mǎi)其他產(chǎn)品，這樣做也許會(huì)提高公司的市場(chǎng)覆蓋率

③由于公司已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢(qián)，管理者也許未能適本地運(yùn)用淹沒(méi)成本理念

④心理方面。管理者不樂(lè)意認(rèn)可失敗，并且想避免退出市場(chǎng)產(chǎn)生的尷尬

29.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

①可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻

②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力

③形成了進(jìn)入壁壘

30.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略合用情況

①市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)

②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化

31

③購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌

④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低

31.實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能涉及

①建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

②采用簡(jiǎn)樸的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充足滿(mǎn)足消費(fèi)者需要來(lái)減少成

本

③采用最新的技術(shù)來(lái)減少成本和（或）改善生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用便宜的勞動(dòng)力

④專(zhuān)注于生產(chǎn)力的提高,例如，通過(guò)改變生產(chǎn)流程來(lái)節(jié)省成本（如將生產(chǎn)階段改成自動(dòng)化）

⑤在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依賴(lài)于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充足運(yùn)用學(xué)習(xí)

曲線效應(yīng)。公司通過(guò)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)更多的產(chǎn)品可以從學(xué)習(xí)曲線中獲得更多的好

處，并達(dá)成較低的平均成本

?將制導(dǎo)致本降到最低。例如，公司辦公區(qū)域或廠房能提供大量的成本優(yōu)勢(shì)，如經(jīng)營(yíng)地

點(diǎn)的適當(dāng)定位能為產(chǎn)品分銷(xiāo)提供便利

⑦獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格

32.采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要風(fēng)險(xiǎn)重要涉及

①競(jìng)爭(zhēng)者也許模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的賺錢(qián)水平減少

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失

③購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特性

④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異

⑤采用成本集中戰(zhàn)略者也許在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)

33.差異化戰(zhàn)略合用條件

①產(chǎn)品可以充足實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可

②顧客的需求是多樣化的

③公司所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)

34.實(shí)行差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具有的資源和技能

①?gòu)?qiáng)大的研發(fā)能力

②較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力

③富有發(fā)明性

④很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力

⑤公司在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)

⑥可以獲得銷(xiāo)售商的有力支持

32

35.采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)重要涉及

①競(jìng)爭(zhēng)者也許模仿，使得差異消失

②產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)失去了重要意義

③與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大

④采用差異化集中戰(zhàn)略者可以在細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大的差異化

36.集中化戰(zhàn)略重要合用情形

①公司資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市

場(chǎng)

②目的市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力

③目的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略

37.實(shí)行集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)重要涉及

①競(jìng)爭(zhēng)者也許模仿

②目的市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等因素導(dǎo)致需求下降

③由于目的細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)

④新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng)

38.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念難題

①它只聚焦于內(nèi)部措施，成本領(lǐng)先的概念只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場(chǎng)需求

②它假設(shè)只有一家公司，假如全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略合用于整個(gè)行業(yè)，則只有一家公司能

通過(guò)該戰(zhàn)略獲得成功

③它假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價(jià)

39.差異化戰(zhàn)略的概念難題

①差異產(chǎn)品總能以高價(jià)出售，但事實(shí)并非如此

②在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇上難以作出決定

③對(duì)差異化的來(lái)源難以定論

40.內(nèi)生增長(zhǎng)的動(dòng)因

①開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使公司能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品

②不存在合適的收購(gòu)對(duì)象

③保持同樣的管理風(fēng)格和公司文化，從而減輕混亂限度

④為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前

⑤也許需要的代價(jià)較低，由于獲得資產(chǎn)時(shí)無(wú)需為商譽(yù)支付額外的金額

@收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失,而內(nèi)生增長(zhǎng)不太也許產(chǎn)生這種情況

33

⑦這也許是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法

⑧可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從公司資驚獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以準(zhǔn)時(shí)間分?jǐn)?/p>

⑨風(fēng)險(xiǎn)較低。而在收購(gòu)中,購(gòu)買(mǎi)者也許還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果

41.內(nèi)生增長(zhǎng)的缺陷

①與購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)中現(xiàn)有的公司相比，它也許會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)

②公司并不能接觸到另一知名公司的知識(shí)及系統(tǒng)，也許會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)

③從一開(kāi)始就缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)

④當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢

⑤也許會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘

42.兼并和收購(gòu)的共同特性是

被并購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移

43.并購(gòu)的動(dòng)因

①通過(guò)引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)方面的優(yōu)勢(shì)

②通過(guò)收購(gòu)本行業(yè)中的公司來(lái)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)立更為有效的壁壘

③實(shí)現(xiàn)多元化

④獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)

⑤獲得技術(shù)與技能

⑥獲得流行資源

⑦通過(guò)形成大到無(wú)法被收購(gòu)的規(guī)模來(lái)避免被別人收購(gòu)而保持獨(dú)立性

44.按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)相同與否，并購(gòu)可以分為

①橫向并購(gòu)

②縱向并購(gòu)

③混合并購(gòu)

45.按被并購(gòu)方的態(tài)度,并購(gòu)可以分為

①友善并購(gòu)

②敵意并購(gòu)

46.按并購(gòu)方的身份，并購(gòu)可以分為

①產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)

②金融資本并購(gòu)

34

47.按收購(gòu)資金來(lái)源渠道的不同，并購(gòu)可以分為

①杠桿收購(gòu)

②非杠桿收購(gòu)

48.并購(gòu)失敗的常見(jiàn)因素

①不能很好地進(jìn)行公司整合，特別是文化整合

②決策不妥的并購(gòu)

③支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用

49.跨境并購(gòu)時(shí)購(gòu)買(mǎi)方需進(jìn)行評(píng)估的因素

①行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景

②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該收購(gòu)的反映

③政府干預(yù)及法規(guī)制約的也許性

@競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模及優(yōu)勢(shì)；

⑤從兼并或收購(gòu)中獲得的協(xié)同效應(yīng)

@行業(yè)所處的階段及其長(zhǎng)期前景

50.協(xié)同效應(yīng)的四大來(lái)源

①營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)，即可將一家公司的品牌用于另一家公司的產(chǎn)品,采用共同的銷(xiāo)

售團(tuán)隊(duì)和廣告來(lái)為客戶(hù)提供更廣泛的產(chǎn)品

②經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，涉及:A.在購(gòu)買(mǎi)原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì);B.共同使用分銷(xiāo)

渠道和倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ);C.將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合;D.清除季節(jié)性披動(dòng)的影響

③財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)分散可使公司可以以較低的成本取得資金。假如兼并公司屬于類(lèi)

似行業(yè)，可減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。可從相同的研發(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的鈔票流和出售

盈余資產(chǎn)

④管理協(xié)同效應(yīng)，高薪聘請(qǐng)管理者來(lái)管理境況不佳的公司而不是管理境況良好的公司。

他們?cè)谡麄€(gè)公司中傳播知識(shí)，為較大公司中的管理專(zhuān)業(yè)化提供更多的機(jī)會(huì)。

51.對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的方法

①市盈率法（為評(píng)估目的公司的最大價(jià)值提供了一項(xiàng)指引）

②目的公司的股票現(xiàn)價(jià)（這也許是股東樂(lè)意接受的最低價(jià)）

③凈資產(chǎn)價(jià)值（涉及品牌）（這是股東樂(lè)意接受的另一個(gè)最低價(jià)，但是也許更合用于擁有

大量資產(chǎn)的公司或計(jì)劃對(duì)不良資產(chǎn)組進(jìn)行分類(lèi)時(shí)的情況）

④股票生息率

⑤鈔票流折現(xiàn)法

@投資回報(bào)率

35

52.并購(gòu)支付對(duì)價(jià)的方式

①股票（股份互換協(xié)議）

②舉債

③鈔票

或上述任一組合

53.并購(gòu)中波特的吸引力測(cè)試

①“進(jìn)入成本”測(cè)試

②“相得益彰”測(cè)試

54.戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式

①合資經(jīng)營(yíng)

②技術(shù)共享

③市場(chǎng)與銷(xiāo)售協(xié)議

④風(fēng)險(xiǎn)資本投資

⑤特許經(jīng)營(yíng)

⑥OEM

55.合營(yíng)公司的優(yōu)點(diǎn)

①允許公司覆蓋大量的國(guó)家或地區(qū)

②可減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)

③可對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行更緊密的控制

④合營(yíng)公司中有本地公司可提供本地知識(shí)

⑤它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)

?為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金

⑦經(jīng)?？捎糜谫?gòu)買(mǎi)或建立全資的國(guó)外制造公司

⑧可從另一家公司那里獲得在一家公司中無(wú)法獲得的核心競(jìng)爭(zhēng)力

56.合營(yíng)公司的缺陷

①在利潤(rùn)提成、投資金額、合營(yíng)公司的管理以及營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突

②合營(yíng)各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)（例如專(zhuān)有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)）而產(chǎn)生的沖突

③當(dāng)合作一方改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或被另一家公司收購(gòu)時(shí)，它也許會(huì)計(jì)劃退出合營(yíng)公司

④缺少管理權(quán)益。合營(yíng)公司的管理者也許會(huì)被排除于母公司的管理核心之外

⑤也許會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵭袇f(xié)議權(quán)利

36

57.特許經(jīng)營(yíng)體系的四種類(lèi)型

①制造公司與零售業(yè)相結(jié)合（如汽車(chē)公司或石油公司對(duì)銷(xiāo)售店或加油站的特許）

②制造公司與批發(fā)商相結(jié)合（如著名飲料公司把商標(biāo)或品牌的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商）

③服務(wù)公司與零售店相結(jié)合（如平常生活中經(jīng)常碰到的快餐服務(wù)、食品銷(xiāo)售、美容美發(fā)

等以服務(wù)為中心的零售特許）

④批發(fā)商和零售店相結(jié)合（即批發(fā)商把個(gè)人的商譽(yù)賣(mài)給零售店而結(jié)成的一種關(guān)系，是零

售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權(quán)、包銷(xiāo)權(quán)）

58.0EM委托方應(yīng)當(dāng)具有的條件

①優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力

②優(yōu)秀的品牌形象

③廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)

④產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力

⑤技術(shù)控制能力

59.OEM制造方應(yīng)當(dāng)具有的條件

①過(guò)剩的、優(yōu)秀的制造能力

②真誠(chéng)的合作意愿

③缺少市場(chǎng)開(kāi)拓能力

60.評(píng)判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)

①適宜性標(biāo)準(zhǔn)

②可行性標(biāo)準(zhǔn)

③可接受標(biāo)準(zhǔn)

61.常見(jiàn)的三種戰(zhàn)略篩選方法

①情景分析法

②評(píng)級(jí)和評(píng)分法

③決策樹(shù)法

62.戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素

①該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持

②公司的績(jī)效是否能達(dá)成必需的水平

③是否能達(dá)成必需的市場(chǎng)地位，并且是否具有必要的營(yíng)銷(xiāo)技巧

④公司是否能解決來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)

⑤公司將如何保證管理層和經(jīng)營(yíng)層具有必要的能力

37

?是否具有足以在市場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)（與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù)）

⑦是否能獲得必要的原料和服務(wù)

⑧公司是否可以交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)

⑨是否有足夠的時(shí)間來(lái)實(shí)行該戰(zhàn)略

63.評(píng)估戰(zhàn)略可行性有三種方法

①資金流量分析

②盈虧平衡分析

③資源配置分析

64.選定的戰(zhàn)略應(yīng)具有的特性

①環(huán)境因素

②內(nèi)部能力和特性

③可用資源

④風(fēng)險(xiǎn)偏好

65.衡量戰(zhàn)略的可接受性的重要方法有

①投入資本回報(bào)率法

②鈔票凈流量法

③投資回收期法

④未來(lái)鈔票流折現(xiàn)分析法

66.風(fēng)險(xiǎn)的定義

風(fēng)險(xiǎn)=影響x概率

67.自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理制度涉及

①董事會(huì)

②業(yè)務(wù)單元經(jīng)理

③員工個(gè)人

68.幫助公司管理層選擇戰(zhàn)略的常見(jiàn)方法

①戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評(píng)估（戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討公司如何作出戰(zhàn)略決策的

方法。）

②作出決策

③學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)

④重要的利益相關(guān)者

38

第五章戰(zhàn)略實(shí)行

★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握

★★循序漸進(jìn)記憶

★考前突擊記憶

內(nèi)容索引

序號(hào)知識(shí)點(diǎn)描述要點(diǎn)數(shù)頁(yè)碼

1組織結(jié)構(gòu)的重要影響因素★★585

2組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)重要組成部分*385

3組織結(jié)構(gòu)的七類(lèi)型★★★786

4職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★487

5職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷★★★487

6事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型細(xì)分★★★487

7區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★388

8區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺陷★★★288

9產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★388

10產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺陷★★★488

11M型公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★490

12M型公司組織結(jié)構(gòu)的缺陷★★★390

13戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★490

14戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺陷★★★290

15矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★591

16矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷★★★391

17控股組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)★691

18多國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)★★★192

19集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)★★★693

20集權(quán)決策的缺陷★★★393

21分權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)★★★393

22機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)★★694

23有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)★★894

24環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的響應(yīng)★★★I94

25在權(quán)變理論中，在擬定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)所應(yīng)考慮的

重要變量支

595

26結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五元素★★★595

27結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制★596

28明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式396

39

的組織結(jié)構(gòu)的多種問(wèn)題支

29組織構(gòu)型類(lèi)型★★★696

30RO1和RI的局限性★★★398

31業(yè)務(wù)計(jì)劃的目的*498

32營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)行的兩個(gè)變量★★★299

33市場(chǎng)細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)行中的一個(gè)重要變量，這至少基于三

個(gè)重要因素★★★

399

34在細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，考慮如下因素很重要★★599

35目的市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略可分為★★★5100

36將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)行工具的經(jīng)驗(yàn)法則為*4100

37市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃的重要階段是★6101

38實(shí)地調(diào)研的三種基本類(lèi)型★3101

39營(yíng)銷(xiāo)組合★★★4101

40產(chǎn)品策略★★★4101

41產(chǎn)品在營(yíng)銷(xiāo)組合中具有兩個(gè)作用★★★2101

42品牌具有三個(gè)基本特點(diǎn)及基本策略★★★6102

43產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的因素★★5102

44產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險(xiǎn)的因素★★★5102

45定價(jià)目的**4104

46常見(jiàn)定價(jià)策略★★★4104

47地點(diǎn)策略若干決定變量★★4103

48分銷(xiāo)渠道有兩種類(lèi)型★★★2104

49促銷(xiāo)組合由四個(gè)要素構(gòu)成★★★4103

50營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃各階段*5106

51研發(fā)有兩種類(lèi)型★★★2108

52研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系★★★4108

53獲取外部公司的研發(fā)技術(shù)還是在公司內(nèi)部開(kāi)發(fā)研發(fā)技術(shù)

的決策指南★★★

4109

54三種重要的研發(fā)方法★★★3109

55三種傳統(tǒng)核心職能是★★★3109

56運(yùn)營(yíng)流程的四個(gè)方面★★★4110

57產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型涉及★★★3111

58平衡產(chǎn)能與需求的三種方法★★★3111

59及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關(guān)鍵理論要素★★★5111

60J11的優(yōu)缺陷***8112

61采購(gòu)的任務(wù)★9112

62單一貨源政策的優(yōu)點(diǎn)★★★4113

63單一貨源政策的缺陷★★★3113

64多貨源政策的優(yōu)點(diǎn)★★★3113

65多貨源政策的缺陷★★★3113

66由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件供貨策略的優(yōu)點(diǎn)★

★★

3113

40

67由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件供貨策略的缺陷★

★★

2113

68采購(gòu)組合的構(gòu)成★★★4114

69采購(gòu)經(jīng)理的職責(zé)*6114

70人才規(guī)劃涉及四個(gè)重要階段★★4115

71人力資源計(jì)劃★★6115

72采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點(diǎn)★★★4116

73采用內(nèi)部招聘的缺陷★★★4116

74繼任計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)★★★3117

75成功的繼任計(jì)劃有四大特性★★★4117

76質(zhì)量成本可以分為★★★4118

77全面質(zhì)量管理(TQM)的內(nèi)涵★★★4119

78全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式是基于兩個(gè)觀點(diǎn)**2120

79公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注公司的領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)，可以從三個(gè)層次來(lái)

審閱這些資源★

3121

80領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)行中的作用★3121

81強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力需要將計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)的方法*3122

1.組織結(jié)構(gòu)的重要影響因素

①公司的戰(zhàn)略

②公司經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素

③公司所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的擬定有關(guān)

④對(duì)工作進(jìn)行安排，使員工可以以最有效的方式工作

⑤考慮公司的人員和文化

2.組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)重要組成部分

①?gòu)?fù)雜性

②規(guī)范性

③集權(quán)度

3.組織結(jié)構(gòu)的七類(lèi)型

①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

②職能制組織結(jié)構(gòu)

③事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

④戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

⑤矩陣制組織結(jié)構(gòu)

⑥控股公司/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）

⑦多國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)

41

4.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

①可以通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

②組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提高進(jìn)一步的職

能技能

③由于任務(wù)為常規(guī)和反復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高

④董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)

5.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷

①由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)也許出現(xiàn)問(wèn)題

②難以擬定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧

③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于公司整體利益進(jìn)行互相合作

④等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反映速度

6.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型細(xì)分

①區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)

②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu)

③客戶(hù)細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

④M型組織結(jié)構(gòu)

7.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

①在公司與其客戶(hù)的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

②與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用

③有助于海外經(jīng)營(yíng)公司應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化

8.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺陷

①管理成本的反復(fù)

②難以解決跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)

9.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

①生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和

配合

②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域

③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部

10.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺陷

①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦

42

②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)

③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)

④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺少整體觀

11.M型公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

①便于公司的連續(xù)成長(zhǎng)

②由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工

作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及

進(jìn)行資源配置

③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部,并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派

④可以通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較

12.M型公司組織結(jié)構(gòu)的缺陷

①為事業(yè)部分派公司的管理成本比較困難并略帶主觀性

②由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的公司資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)

性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦

③當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí),擬定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突

13.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

①減少了公司總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，公司層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)須控制多個(gè)事業(yè)部

②由于不同的公司單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的減少也