全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理Lecturer:吳春明2007年1月培訓(xùn)目標：了解全面預(yù)算管理的特點，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預(yù)算進行重新定位在最短的時間內(nèi)掌握編制預(yù)算的根本流程和方法探討將預(yù)算與績效考核系統(tǒng)相連接的有效方式通過差異分析，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，及時制定改善行動方案培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與目標績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制什么是戰(zhàn)略？企業(yè)面對劇烈變化的環(huán)境和日益劇烈的競爭為求得長期生存和持續(xù)開展所做的一種總體性謀劃企業(yè)如何長期“活下去〞/“活得好〞戰(zhàn)略的三個“C〞戰(zhàn)略由三個C組成：公司(corporation)，競爭者(competitor)，顧客(customer)戰(zhàn)略是這樣一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者戰(zhàn)略：是我們與競爭者爭奪顧客的方法什么是戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略規(guī)劃主要是探索將企業(yè)的經(jīng)營目標和內(nèi)部能力與外部環(huán)境融合在一起的方式商業(yè)模式三要素:企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)的經(jīng)營目標企業(yè)的內(nèi)部能力“商業(yè)模式〞以實事求是的態(tài)度規(guī)劃企業(yè)賺錢的方式，將外部環(huán)境的真實情形與企業(yè)的經(jīng)營目標和內(nèi)部能力聯(lián)系起來，將這些相互獨立的因素融為一體“認識到世界的真實面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情。〞-LarryBossidy?轉(zhuǎn)型?對預(yù)算的重新定位預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預(yù)算的目的是通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，確定自己的商業(yè)模式預(yù)算編制過程也是一個預(yù)測/評估經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務(wù)流程的過程預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了一個評價標準，也是對管理人員進行獎懲的根本依據(jù)預(yù)算是一種動態(tài)管理工具,利用預(yù)算可對企業(yè)經(jīng)營過程進行有效監(jiān)控預(yù)算的常見誤區(qū)沒有制約力“預(yù)算沒有用，超了找老總簽個字就行了〞缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)重視短期效益，缺乏長遠規(guī)劃紙上談兵“編預(yù)算是財務(wù)部的工作,不是業(yè)務(wù)部門的事〞預(yù)算的常見誤區(qū)缺乏全員性“編預(yù)算是單位負責(zé)人的事,跟普通員工沒有關(guān)系。〞缺乏誰花錢誰編制預(yù)算的理念考核范圍狹窄“預(yù)算僅僅對事業(yè)部負責(zé)人進行考核,不是對所有員工進行考核。〞預(yù)算的常見誤區(qū)本位主義預(yù)算編制過程常伴隨著一些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛預(yù)算成了斗爭工具節(jié)流忘了開源只注重本錢控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性上行下不效預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下的一致認同預(yù)算的常見誤區(qū)“秋后算帳〞預(yù)算考核在第二年初才進行,沒有按月對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤/考核預(yù)算編制容易論“預(yù)算編制很容易，指標在12月份下達，一兩個星期就可以完成。〞問題的癥結(jié)傳統(tǒng)預(yù)算偏重數(shù)字游戲，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是首先要在企業(yè)內(nèi)部建立一種“數(shù)字化管理〞的預(yù)算文化小結(jié):戰(zhàn)略的三個“C〞商業(yè)模式三要素對預(yù)算的重新定位對預(yù)算管理應(yīng)首先樹立正確的理念，其次才是技術(shù)問題培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與目標績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的編制過程戰(zhàn)略方案預(yù)算目標績效考核系統(tǒng)

跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃的八步

一、經(jīng)營環(huán)境分析

P-Political政治

E-Economic經(jīng)濟

S-Social社會

T-Technical技術(shù)

E-Environmental環(huán)保

L-Legal法律新進入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供給商的

討價還價替代品的威脅購置者的討價還價二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析5-Forces三、客戶需求分析1、客戶說得出來的需求2、客戶說不出來的需求3、客戶沒想到、提供意外驚喜確定滿足客戶需求的方式-哪些需求可以通過分銷商來滿足？哪些靠直銷？四、SWOT分析對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境中各主要因素進行系統(tǒng)評價，通過創(chuàng)造性思維擬定戰(zhàn)略構(gòu)建一個表格，將企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢與時機、威脅配對，形成不同的戰(zhàn)略組合，并分別放在不同的格子里SWOT分析表SO依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會WO克服內(nèi)部劣勢利用外部機會ST依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT克服內(nèi)部劣勢回避外部威脅內(nèi)部條件優(yōu)勢劣勢時機威脅外部環(huán)境五、戰(zhàn)略選擇/制定中長期目標根據(jù)企業(yè)資源選擇/確定戰(zhàn)略制訂3-5年中長期目標(中長期方案)制訂產(chǎn)品、效勞及研發(fā)推廣方案-需要多少資源？-需要哪些幫助？六、財務(wù)資金方案從財務(wù)角度分析方案的可行性是否需要融資？增長是否需要通過收購或兼并來實現(xiàn)？七、選擇戰(zhàn)略合作伙伴企業(yè)在價值鏈上的定位，是否可以將一局部作業(yè)活動外包出去？每個企業(yè)在價值鏈上的位置不同，擁有各自的特點/優(yōu)勢，合作伙伴之間的關(guān)系應(yīng)是互補的而非重復(fù)性的合作伙伴之間有一個明確定義的長期目標，確定成功的定義/衡量尺度，并且有足夠的彈性調(diào)整其競爭策略為什么“微笑曲線〞不再微笑？八、完成年度經(jīng)營方案報告人：各事業(yè)部及各職能部門負責(zé)人報告內(nèi)容：為了到達長期目標，我們今年的工作目標是什么？今年的主要經(jīng)營業(yè)績指標是什么？是否已經(jīng)將事業(yè)部的業(yè)績指標分配到了基層管理人員及關(guān)鍵員工？他們對完成指標的信心如何？年度經(jīng)營方案的主要內(nèi)容銷售方案生產(chǎn)方案采購方案本錢費用方案資本性支出方案人力資源方案資金管理方案-資金的籌措、分配和使用8.應(yīng)變方案小結(jié):預(yù)算的編制過程跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃的8步風(fēng)險評估矩陣SWOT分析法培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與目標績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制銷售預(yù)測的常用方法判斷預(yù)測法〔自上而下〕經(jīng)營者根據(jù)自己的判斷或推測,下達明年度銷售收入指標要求:經(jīng)營者對市場了如指掌“雖不中,亦不遠矣!〞利弊:具有最正確決策時效資訊缺乏，以偏概全下屬未參與預(yù)測過程，對完成目標缺乏/沒有信心銷售預(yù)測的常用方法銷售員意見綜合法〔自下而上〕銷售員提出自己對市場的預(yù)測,銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標要求:按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客細分銷售員必須實事求是利弊:目標基于銷售員的預(yù)測，有足夠的信心完成如果銷售員并不擅長預(yù)測工作，易發(fā)生判斷上的偏頗銷售員成心低估預(yù)測以求容易完成目標你選擇哪一種方法？自上而下高層主管設(shè)定出有前瞻性和挑戰(zhàn)性的數(shù)值后下達銷售部自下而上銷售部根據(jù)市場預(yù)測擬訂達成目標的具體方案/方案，提交高層主管雙方經(jīng)多輪協(xié)商后達成一致

行業(yè)分析法舉例年度199619971998199920002001國民生產(chǎn)總值（億）650683715752790829購買電腦總投資額（復(fù)合增長率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部電腦市場銷售額（億）34.543.053.166.282.299.5PC占電腦市場比例（年增長率8.4%）33.3%41.6%50.0%58.3%66.6%75%PC占電腦市場金額（億）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市場占有率（年增長率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3%17.6%20%本公司PC市場份額（億）0.951.973.445.919.7714.92行業(yè)分析法評價銷售預(yù)測建立在一系列假設(shè)根底上經(jīng)濟指標與消費率預(yù)估數(shù)字的準確度,對企業(yè)在行業(yè)中競爭力的判斷太過悲觀/樂觀,均影響著銷售收入的預(yù)測預(yù)測方法比較機械，無法把握其它變數(shù)或重大意外事件的影響設(shè)定年度目標時，必須重新評估此長期銷售預(yù)測的假設(shè)條件，并根據(jù)變化了的情況進行調(diào)整和修正銷售預(yù)測的四個方面按業(yè)務(wù)類別預(yù)測

-預(yù)估預(yù)算時間段的業(yè)務(wù)量

-預(yù)測每種業(yè)務(wù)的費率

按市場區(qū)域預(yù)測按客戶預(yù)測按業(yè)務(wù)員預(yù)測(HYPERION舉例)按歷史數(shù)據(jù)按銷售額一定比例按促銷方案(見?促銷預(yù)算表?/?促銷增加收入表?〕按業(yè)務(wù)生命周期銷售費用預(yù)算的方法生產(chǎn)方案/預(yù)算確實定預(yù)計產(chǎn)量平安存量+本期預(yù)測銷量-期初產(chǎn)品庫存生產(chǎn)本錢預(yù)測材料消耗〔按歷史數(shù)據(jù)確定〕人工〔按標準工時，考慮薪資調(diào)整因素確定〕制造費用〔按工資性/非工資性費用確定〕采購方案/預(yù)算確實定預(yù)估采購量

經(jīng)濟訂購量〔EOQ〕EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次訂購費用I：儲存費用占單位本錢百分比C：存貨單位本錢

銷售預(yù)測的三種方法/四個方面標準本錢三要素經(jīng)濟采購量的應(yīng)用〔EOQ〕小結(jié)：預(yù)計資產(chǎn)負債表的編制

所有者權(quán)益〔OE〕長期負債〔LTL〕流動負債〔CL〕長期資產(chǎn)〔LTA〕流動資產(chǎn)〔CA〕資產(chǎn)負債/權(quán)益100100將資產(chǎn)負債表分為五大塊長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)怎樣預(yù)測和管理應(yīng)收帳款?1、根據(jù)每月的銷售額和回款額預(yù)計應(yīng)收帳款余額2、按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標：過期應(yīng)收帳款的比例壞帳的比例壞帳準備的提取

-按應(yīng)收帳款帳面余額提取-根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取提取壞帳準備的差異跨國公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國內(nèi)上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%如何計算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額應(yīng)收帳款平均占用額=〔期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額)/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù)6月30日應(yīng)收帳款余額350萬元6月份銷售額140萬30天5月份銷售額160萬31天4月份銷售額150萬10天平均收帳期為71天倒推法如何計算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率=銷售本錢/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)率DOS=360天/12個月銷售本錢總額/12個月存貨平均額第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供給商存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時間差企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負債/資本金100100全部長期資產(chǎn)（＞1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長期投資資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)不要隨意擴充固定資產(chǎn)-高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā)-通過產(chǎn)品、效勞的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力-通過向客戶提供定制化效勞，增加顧客滿意度和忠誠度-通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?1.投資后，固定本錢將增加多少？2.投資后，盈虧平衡點將變成多少？3.投資后，利潤能增加多少？4.投資后，營業(yè)額能提高多少？5.投資后，營運資金會增加多少？

單位奉獻毛益=產(chǎn)品銷售價格-變動本錢奉獻毛益率=單位奉獻毛益/銷售價格保本點銷售量=固定本錢/單位奉獻毛益保本點銷售額=固定本錢/奉獻毛益率我們可將這一等式擴展為：到達預(yù)計利潤下的銷售量=(固定本錢+利潤)/單位奉獻毛益到達預(yù)計利潤下的銷售額=(固定本錢+利潤)/奉獻毛益率

奉獻毛益公式的擴展流動負債的預(yù)測與管理

應(yīng)付帳款-供給商預(yù)收貨款-客戶其它流動負債應(yīng)付工資/福利費-員工應(yīng)交稅金-稅務(wù)局應(yīng)付股利-股東預(yù)提費用-企業(yè)已預(yù)提計入本錢而尚未支付的費用e.g.獎金、長期借款利息

長期權(quán)益/負債流動負債長期負債流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)所有者權(quán)益資產(chǎn)短期流動負債所有者權(quán)益長期資產(chǎn)流動資產(chǎn)長期負債資產(chǎn)權(quán)益/負債資產(chǎn)負債表的長期局部資產(chǎn)負債表的短期局部小結(jié)：將資產(chǎn)負債表分為五大塊做預(yù)算時應(yīng)重點關(guān)注五大塊中的主要科目注意兩個平衡資產(chǎn)負債表2004年12月31日資產(chǎn)負債表2005年12月31日特定時期內(nèi)的現(xiàn)金總流入減去現(xiàn)金總流出現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表

資金的來源與使用的長短期分析固定資產(chǎn)10000

2250

10600

2850合計1000012850

1850長期$$存貨應(yīng)收帳款短期借款應(yīng)付帳款

12850

10005100

3250

1000

1250長期借款公積金短期使用合計合計現(xiàn)金應(yīng)交稅金

500

1750來源$10000$10600$2850來源短期長期使用$2250225077502850來源短期長期使用理想的現(xiàn)金流量模式

1、用于長期投資的資金來自長期資金來源2、用于短期投資的資金來自短期資金來源3、一局部長期資金可用于短期資產(chǎn)投資

小結(jié)：理想的現(xiàn)金流量模式培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與目標績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制目標的意義集中精力,完成少數(shù)幾項重要的工作-20/80原那么群策群力,相互協(xié)調(diào),眾志成城通過授權(quán)實施自我管理客觀公正的績效考核“考人〞活動過程導(dǎo)向“考事〞目標成果導(dǎo)向制定目標的原那么是什么？具體(Specific)-目標的描述準確、清晰可以衡量(Measurable)-有適當(dāng)?shù)牧炕笜四軌虻竭_(Achievable)-有挑戰(zhàn)性但切實可行相關(guān)性(Relevant)-與公司的總目標統(tǒng)一有明確的完成時間(Timed)授權(quán)(Assigned)-應(yīng)分派到每個對結(jié)果有影響的人如何將目標分解？

-目標如何被下屬理解和接受？

適度挑戰(zhàn)性：到達產(chǎn)生成就感的程度/因人而異 (高期望導(dǎo)致高績效)與個人目標相關(guān)度：對個人利益的影響程度(高相關(guān)導(dǎo)致高投入/努力)下屬覺得自己參與了設(shè)定過程 選擇自己目標的工作群體的績效高于被指派 任務(wù)的群體的績效目標對業(yè)績的影響當(dāng)目標……時 業(yè)績將趨向于詳細而明確/模糊 高/低

具有適度挑戰(zhàn)性/低/過高 高/低被員工接受/拒絕 高/低積極的獎勵(高相關(guān)度)/脫節(jié) 高/低努力--績效關(guān)系 “如果我付出努力，是否會在績效評估中表達出來？〞績效--獎勵關(guān)系 “如果我獲得好的評估，是否會得到獎勵？〞獎勵--個人滿意關(guān)系 “如果我得到獎勵，這種對我是否有吸引力？〞滿意—鼓勵關(guān)系 “如果使我滿意,它是否使我產(chǎn)生進一步改進的愿望?〞期望理論

維克托.佛魯姆(VictorVroom)“我想要…所以做…，如果我做得好，就有可能得到更多的…所以我要做好…還想更多…做得更好〞激勵過程動機績效獎勵滿意案例分析:如何應(yīng)對高指標?公司根據(jù)年度經(jīng)營方案給銷售部硬性下達了銷售目標，銷售部經(jīng)理給下屬分配了個人銷售增長指標。銷售員們普遍感到壓力很大，心理有些抵觸，但知道抱怨并不能減少任務(wù)，態(tài)度太消極還會影響公司對自己的評價，感到無奈，情緒有些低落，決定采取走一步看一步的做法。銷售部