工程項(xiàng)目管理模式比較

./工程項(xiàng)目管理模式比較〔1傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方式〔Traditional<general>managementapproach這種項(xiàng)目管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會<FIDIC>的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖1所示。圖1國際上傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式該方式是基于建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的相互制約的關(guān)系,業(yè)主選擇工程管理方式多數(shù)是依賴于咨詢工程師的建議。待項(xiàng)目評估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì),在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備,隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同,有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系,負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作,但在國外大部分項(xiàng)目實(shí)施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進(jìn)行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系,但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用,因而管理方法較成熟,各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員,對設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目周期長,業(yè)主管理費(fèi)較高,前期投入較高；變更時(shí)容易引起較多的索賠?！?建筑工程管理<CM>方式建筑工程管理方式〔CM方式：ConstructionManagementApproach模式又稱"邊設(shè)計(jì)、邊施工"方式或快速軌道方式,CM模式是由業(yè)主委托CM單位,以一個(gè)承包商的身份,采取有條件的"邊設(shè)計(jì)、邊施工",即FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)行施工管理,直接指揮施工活動,在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動,而它與業(yè)主的合同通常采用"成本+利潤"方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工的矛盾,使決策公開化。施工管理商早期介入工程項(xiàng)目,工程項(xiàng)目通過快速路徑法,可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設(shè)計(jì)圖紙完全完成后,才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)〔單項(xiàng)工程設(shè)計(jì)后,即對該部分進(jìn)行招標(biāo),發(fā)包給一家承包商,無總承包商,由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期,節(jié)約建設(shè)投資,減少投資風(fēng)險(xiǎn),業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點(diǎn)是分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)高,因而要做好分析比較,認(rèn)真研究分項(xiàng)數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式,這種模式與過去那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同,一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。圖2連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對比圖CM模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式：圖3CM模式的兩種管理方式第一種形式為代理型建筑工程管理〔"Agency"CM方式。在此種方式下CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理,業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。第二種形式稱為風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理〔"AtRisk"CM方式。采用這種形式,CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色,一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用〔GMP：GuaranteedMaximumPrice,以保證業(yè)主的投資控制,如最后結(jié)算超過GMP,則由CM公司賠償：如低于GMP,則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有,但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險(xiǎn),因而能夠得到額外的收入。美國通用CM合同條件合同條件是指合同中所包括的經(jīng)雙方協(xié)商達(dá)成一致的有關(guān)詳細(xì)規(guī)定,包括雙方的權(quán)利和義務(wù)、與合同有關(guān)人員的職責(zé),以及合同的管理程序,等等。為了維護(hù)合同當(dāng)事人雙方的利益,確保合同訂立的嚴(yán)密、完整和合理,目前在簽訂建設(shè)工程承包合同時(shí),一般都趨向采用具有標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的格式和內(nèi)容的合同條件范本。美國通用CM合同條件,是指由美國建筑師學(xué)會〔AmericanInstituteofArchitects,簡稱AIA和美國總承包商協(xié)會<AssociatedGeneralContractorsofAmerica,簡稱AGC>共同制定的CM標(biāo)準(zhǔn)合同條件。該文件共有兩份,其中一份適用于CM/Non-Agency,被AIA定為"A121/CMc",同時(shí)被AGC定為"AGC565"；另一份適用于CM/Agency的標(biāo)準(zhǔn)合同條件,被AIA定為"B801/Cma",同時(shí)被AGC定為"AGC510"?！睵39[2]〔3設(shè)計(jì)-建造<Design-Build>方式設(shè)計(jì)-建造方式<D-B>是一種簡練的項(xiàng)目管理方式,組織形式如圖4所示。設(shè)計(jì)-建造模式是在項(xiàng)目原則確定之后,業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計(jì)-建造總承包商對整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé),他首先選擇一家咨詢設(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì),然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商,當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。圖4設(shè)計(jì)-建造模式的組織形式設(shè)計(jì)-建造模式是一種項(xiàng)目組織方式。此方式改變了建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的制約關(guān)系,業(yè)主和設(shè)計(jì)-建造承包商密切合作,完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作,甚至負(fù)責(zé)土地購買和項(xiàng)目融資。使一個(gè)承包商對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé),避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾,可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。然而,業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工程按合同竣工交付使用,而不在乎承包商如何去實(shí)施。同時(shí),在選定承包商時(shí),把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素,可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目?！?設(shè)計(jì)-管理〔Design－Manage模式設(shè)計(jì)-管理模式〔Design－Manage是指同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計(jì)-管理合同時(shí),業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計(jì)--管理模式的實(shí)現(xiàn)可以有兩種形式〔如圖5：一是業(yè)主與設(shè)計(jì)-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同,由設(shè)計(jì)-管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計(jì)-管理公司簽訂合同,由設(shè)計(jì)公司分別與各個(gè)單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂合同,由他們施工和供貨。圖5形式1圖6形式2〔5交鑰匙<EPC/TurnKeyMethod>模式交鑰匙模式是一種簡練的工程項(xiàng)目管理模式,是一種具有特殊性的設(shè)計(jì)-建造方式,即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目科研、融資、土地購買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。采用此模式,在工程項(xiàng)目確定之后,業(yè)主只需選定負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工的實(shí)體——交鑰匙的承包商,該承包商對設(shè)計(jì)、施工及項(xiàng)目完工后試運(yùn)行全部合格的成本負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標(biāo)的方式產(chǎn)生。EPC

<EngineeringProcurementConstruction>總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用,是因?yàn)楹推渌?xiàng)目管理模式相比,具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用,有利于整體方案的不斷優(yōu)化；項(xiàng)目實(shí)施過程中保持單一的合同責(zé)任,在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素,減少管理費(fèi)用；能有效地克服設(shè)計(jì)、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾,有利于設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作的合理深度交叉；由于工程公司實(shí)行的是以項(xiàng)目管理為核心的原則,和強(qiáng)有力的手段,能有效地對質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制；由于工程公司是長期從事項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理的永久性專門機(jī)構(gòu),擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才,擁有世界上先進(jìn)的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù),可以對整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計(jì)算機(jī)管理,這是任何臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)行項(xiàng)目管理無法實(shí)現(xiàn)的；從而達(dá)到業(yè)主所期望的最佳項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。但是這種模式也有其缺點(diǎn)：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇,降低了業(yè)主對最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力,業(yè)主代表擔(dān)任監(jiān)理角色,工程設(shè)計(jì)可能會受分包商的利益影響,由于同一實(shí)體負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與施工,減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。〔6BOT方式BOT〔Build-Operate-Transfer即建造-運(yùn)營-移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項(xiàng)目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場,吸收國外資金,授給項(xiàng)目公司以特許權(quán),由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款。在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國政府。BOT方式參與各方：主要參與方：a.政府b.項(xiàng)目公司c.金融機(jī)構(gòu)其他參與方：a．咨詢公司b．總承包商c．工程監(jiān)理公司d．運(yùn)營公司e．開發(fā)公司f．代理銀行h．供應(yīng)商圖7BOT模式典型結(jié)構(gòu)框架BOT方式有其優(yōu)越性,不僅可以減少東道主國家的外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。但也有其不足之處,比如項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力<大財(cái)團(tuán)>,資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜?！?工程項(xiàng)目管理服務(wù)〔PM方式PM〔ProjectManagement是50年代末、60年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應(yīng)用的一種國際通用的項(xiàng)目管理方法。它包括業(yè)主方的項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理和施工方的項(xiàng)目管理等三個(gè)方面。其中"業(yè)主方的項(xiàng)目管理"是指項(xiàng)目管理咨詢公司受業(yè)主的委托,采用科學(xué)的管理思想、組織、方法和手段,對項(xiàng)目投資、建設(shè)周期和項(xiàng)目質(zhì)量三大目標(biāo)實(shí)施控制,并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢公司既不參與設(shè)計(jì)、也不參與施工活動,其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主的委托,在工作中代表業(yè)主的利益,是業(yè)主忠實(shí)的顧問。工程項(xiàng)目管理服務(wù)〔PM方式,是按照合同約定,在工程項(xiàng)目決策階段,為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告,進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在項(xiàng)目實(shí)施階段,為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購、施工管理和試運(yùn)行等服務(wù),代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息管理和控制。項(xiàng)目經(jīng)理〔ProjectManager的主要任務(wù)是自始至終對一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé),這可能包括項(xiàng)目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等,同時(shí)使設(shè)計(jì)者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同,以使業(yè)主委托的活動順利進(jìn)行。項(xiàng)目管理模式的各方關(guān)系如圖8。圖8項(xiàng)目經(jīng)理〔8管理承包〔ManagementContracting管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同,另一方面與施工承包商簽訂合同,并須與業(yè)主的專業(yè)咨詢設(shè)計(jì)單位〔如建筑師、工程師、測量師等進(jìn)行密切合作,對工程進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)和控制。施工、設(shè)備采購由各施工承包商承擔(dān)。[3]圖9管理承包〔9更替型合同模式〔NovationContract,Nc業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施初期委托某一設(shè)計(jì)咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì),一部分工作完成〔達(dá)到全部設(shè)計(jì)要求的30％～80％時(shí),業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商,承擔(dān)全部未完成的設(shè)計(jì)與施工工作,規(guī)定承包商必須與原設(shè)計(jì)咨詢公司簽訂設(shè)計(jì)合同,設(shè)計(jì)咨詢公司成為設(shè)計(jì)分包商。優(yōu)點(diǎn)：既可以保證業(yè)主對項(xiàng)目的總體要求,又可以保持設(shè)計(jì)工作的連貫性,在施工詳圖設(shè)計(jì)階段吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn),減少施工中設(shè)計(jì)的變更,為業(yè)主方減輕了風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：業(yè)主方必須在前期對項(xiàng)目有一個(gè)周到的考慮,設(shè)計(jì)合同轉(zhuǎn)移后,變更就會比較困難。因而,在簽訂新合同時(shí),要細(xì)心考慮新舊設(shè)計(jì)合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配,以盡量減少糾紛。圖10更替型項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理承包<PMC>概述〔引入PMC的必要性建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程,由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律,需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實(shí)現(xiàn),也就是說,需要有專門從事工程項(xiàng)目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項(xiàng)目管理相應(yīng)的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗(yàn),能夠?yàn)闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的項(xiàng)目管理服務(wù),能夠?yàn)闃I(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。項(xiàng)目類型對于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項(xiàng)目,引入PMC模式進(jìn)行專業(yè)化項(xiàng)目管理,可保證項(xiàng)目順利實(shí)施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項(xiàng)目建設(shè)的項(xiàng)目業(yè)主,引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項(xiàng)目收益；對利用銀行、國外金融機(jī)構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項(xiàng)目,貸款方會要求用PMC模式確保項(xiàng)目成功,降低貸款風(fēng)險(xiǎn)；在一些缺乏建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的地區(qū),引入PMC模式可確保項(xiàng)目成功建成,同時(shí)可提高這些地區(qū)項(xiàng)目管理水平?！?項(xiàng)目管理承包<PMC>模式概況項(xiàng)目管理承包<ProjectManagementContractor>是目前較為流行的一種項(xiàng)目管理模式。選用該種項(xiàng)目管理模式,項(xiàng)目業(yè)主會在項(xiàng)目進(jìn)行初期,選擇技術(shù)力量雄厚、工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司作為項(xiàng)目的項(xiàng)目管理承包商<ProjectManagementContractor>,與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同。在這種模式下,業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策,絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商<PMC>進(jìn)行。這樣,一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司,另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機(jī)構(gòu)有著良好的合作關(guān)系,在增強(qiáng)投資方信心上也會起到重要作用。項(xiàng)目管理承包〔PMC管理企業(yè)按照合同約定,除完成項(xiàng)目管理服務(wù)〔PM的全部工作內(nèi)容外,還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)〔基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(jì)〔基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)工作的工程項(xiàng)目管理企業(yè),應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。在項(xiàng)目管理承包模式下,業(yè)主不是直接委托工程公司對各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行總承包,而是按照如下的程序來管理項(xiàng)目：首先,業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的工程公司對項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包,也即"PMC"。其次,在項(xiàng)目定義階段,PMC單位代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行前期階段的管理工作,負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行融資；對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理,分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格和數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算,并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商。再次,在項(xiàng)目實(shí)施階段,PMC單位業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項(xiàng)目完成。在該階段,PMC代表單位應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作,業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查?！?PMC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置PMC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)采用項(xiàng)目管理單位與建設(shè)單位共同對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方式,建設(shè)單位派出一名現(xiàn)場代表〔業(yè)主代表對工程項(xiàng)目進(jìn)行宏觀管理和對重大事項(xiàng)做出決定,項(xiàng)目管理單位派出管理隊(duì)伍對工程項(xiàng)目進(jìn)行微觀管理,并及時(shí)向現(xiàn)場代表匯報(bào)。PMC項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,有其內(nèi)在的客觀規(guī)律,需要采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實(shí)現(xiàn)。隨著科學(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展,建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來越大,技術(shù)性、系統(tǒng)性越來越強(qiáng),復(fù)雜程度也越來越高。因此,業(yè)主一般都不直接管理建設(shè)項(xiàng)目,而是由專門從事項(xiàng)目管理承包的組織來完成。這種組織具有與項(xiàng)目管理承包相應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、程序、方法和技術(shù),具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn),能夠幫助業(yè)主在前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案,以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用,保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。這種管理模式與其它項(xiàng)目管理模式相比,具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：實(shí)行以項(xiàng)目管理為核心的原則和強(qiáng)有力的手段,能有效地對質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制；長期從事項(xiàng)目管理的永久性專門機(jī)構(gòu),擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才,擁有先進(jìn)的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù),可以對整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計(jì)算機(jī)管理,這是任何臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)行項(xiàng)目管理無法實(shí)現(xiàn)的,能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識與經(jīng)驗(yàn)的不足。PMC模式具備的優(yōu)勢1可以提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平,確保項(xiàng)目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司,專業(yè)從事某項(xiàng)工程建設(shè)和管理,其項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力均強(qiáng)于項(xiàng)目業(yè)主臨時(shí)組織的基建指揮部。2有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。PMC模式一般從設(shè)計(jì)開始到運(yùn)行為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理,從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始,就可以本著節(jié)約的理念進(jìn)行控制,從而降低項(xiàng)目采購、施工及后續(xù)階段的投資,以費(fèi)用節(jié)省的目的。達(dá)到3有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。工程建設(shè)期間,PMC會針對項(xiàng)目的特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理工作,業(yè)主僅需保留較少人員管理項(xiàng)目,從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。4有利于項(xiàng)目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。5在工程建設(shè)項(xiàng)目中引入項(xiàng)目管理承包<PMC>模式時(shí),尤其需要注意以下幾個(gè)基本關(guān)鍵的因素：①高效率的團(tuán)隊(duì)：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項(xiàng)目管理承包團(tuán)隊(duì),并在項(xiàng)目運(yùn)作過程中,不斷根據(jù)工程實(shí)際情況調(diào)整、完善、充實(shí)各類人員。②有效的界面管理：采用PMC的項(xiàng)目通常是大型綜合項(xiàng)目,需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過界面管理程序確認(rèn)相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序,并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況不斷檢查、確認(rèn)和更新。③與政府的合作：及時(shí)取得各級政府的批準(zhǔn)和支持對項(xiàng)目的進(jìn)展至關(guān)重要,PMC必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關(guān)系,并努力尋求項(xiàng)目審批更快捷的途徑。4項(xiàng)目管理承包商的主要工作項(xiàng)目管理承包商的主要工作內(nèi)容是采用PMC模式對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面管理,項(xiàng)目管理承包商<PMC>的主要工作包括以下幾方面：〔1作為業(yè)主的代表,全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目的管理工作；〔2協(xié)助業(yè)主確保整個(gè)項(xiàng)目的成功建設(shè)；〔3確定項(xiàng)目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)；〔4編制整個(gè)工程招標(biāo)書,組織評標(biāo),并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；〔5編制各項(xiàng)費(fèi)用估處；〔6負(fù)責(zé)多項(xiàng)目采購服務(wù)及部分長期設(shè)備訂貨；〔7準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì),并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)；〔8對業(yè)主的融資活動提供支持；〔9在項(xiàng)目執(zhí)行階段,對分包商及詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購和施工進(jìn)行管理。同時(shí)也包括對開車活動的管理。項(xiàng)目管理承包模式是項(xiàng)目管理公司受業(yè)主的委托,從項(xiàng)目的策劃、定義、設(shè)計(jì)到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項(xiàng)目管理承包服務(wù)。項(xiàng)目管理公司具有很強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力,它能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識與經(jīng)驗(yàn)的不足。對于大中型項(xiàng)目,業(yè)主一般都不直接尋找EPC承包商,而是通過招標(biāo),首先選擇有經(jīng)驗(yàn)、有競爭力的工程公司或項(xiàng)目管理公司,作為項(xiàng)目管理承包商,即PMC。再由項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主組織招標(biāo)和評標(biāo),選擇EPC工程總承包商,或者分包商,并對其進(jìn)行全過程的管理工作。項(xiàng)目管理公司一般采用收取"服務(wù)費(fèi)＋獎(jiǎng)罰＋目標(biāo)管理收益分成"的辦法與業(yè)主簽訂管理總承包合同。項(xiàng)目管理的組織形式1業(yè)主：項(xiàng)目業(yè)主為有效進(jìn)行工程實(shí)施管理,可委托PMC單位成立工程項(xiàng)目管理部,作為負(fù)責(zé)管理本工程項(xiàng)目的代表機(jī)構(gòu),具體履行工程合同建設(shè)中的業(yè)主職責(zé)和權(quán)限,按照合同和項(xiàng)目建設(shè)管理大綱對承包人、監(jiān)理工程師、本合同工程的組織實(shí)施進(jìn)行管理。2監(jiān)理：項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)理單位?，F(xiàn)場設(shè)置工程建設(shè)監(jiān)理部,根據(jù)項(xiàng)目管理部的授權(quán)和監(jiān)理合同協(xié)議書具體履行工程施工監(jiān)理的職責(zé)和權(quán)限。3設(shè)計(jì)：項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位。由業(yè)主根據(jù)委托勘測設(shè)計(jì)合同對其約束,并要求現(xiàn)場派駐設(shè)計(jì)代表負(fù)責(zé)技術(shù)交底、設(shè)計(jì)變更、技術(shù)服務(wù)等有關(guān)事項(xiàng)。承包人監(jiān)理工程師公室設(shè)計(jì)代表4施工：各承包人相互獨(dú)立又相互協(xié)調(diào)。所謂獨(dú)立系指各單位按照所獲得的工程內(nèi)容,單獨(dú)成立一個(gè)完整的現(xiàn)場機(jī)構(gòu)獨(dú)立工作；所謂協(xié)調(diào)系指各單位目標(biāo)一致,根據(jù)合同談判承諾可通過項(xiàng)目管理部對其之間的協(xié)調(diào)、協(xié)作等方式來滿足和確保實(shí)現(xiàn)工程總體目標(biāo)的需要。承包人監(jiān)理工程師公室設(shè)計(jì)代表項(xiàng)目總體機(jī)構(gòu)框圖工程工程建設(shè)處綜合部承包人監(jiān)理工程師設(shè)計(jì)代表內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理部合同部工程部業(yè)主在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中,項(xiàng)目業(yè)主可把工作重心僅放在征地拆遷、三通一平的前期工作當(dāng)中,發(fā)揮積極的干預(yù)和統(tǒng)一指揮的協(xié)調(diào)的作用。而項(xiàng)目具體運(yùn)作過程中的招標(biāo)、工程建設(shè)實(shí)施管理工作全部由委托管理單位<PMC>全面實(shí)施管理。在具體實(shí)踐過程中,業(yè)主可充分體會到這種管理的優(yōu)勢,體現(xiàn)了專業(yè)機(jī)構(gòu)、專業(yè)人士來管理項(xiàng)目,使工程項(xiàng)目的開展和運(yùn)作過程有序得當(dāng),符合項(xiàng)目的客觀規(guī)律,避免給項(xiàng)目造成巨大的損失。而項(xiàng)目業(yè)主自己在項(xiàng)目具體實(shí)施過程當(dāng)中只需派少許的人員和委托管理承包單位取得聯(lián)系,可以通過委托單位的管理工作報(bào)告、工程簡報(bào)和工程快報(bào)等不同途徑,了解和掌握了工程動態(tài)信息。這樣,業(yè)主就可以放開手去