施工項(xiàng)目成本管理的薄弱環(huán)節(jié)及成本管理優(yōu)化

施工項(xiàng)目成本管理的薄弱環(huán)節(jié)及成本管理優(yōu)化施工項(xiàng)目成本管理始終是公司管理提升的重要方面，也是公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤率的保證。本文對項(xiàng)目成本管理中的一些薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，并淺談一下相應(yīng)的成本管理優(yōu)化方案。一、預(yù)算管理方面預(yù)算管理在項(xiàng)目成本管理中具有戰(zhàn)略性、全局性和指導(dǎo)性。項(xiàng)目成本管理中存在的最大問題就是沒有充分發(fā)揮出預(yù)算的指導(dǎo)作用，更多的是流于形式，最終不能達(dá)到預(yù)期效益。如何發(fā)揮預(yù)算在項(xiàng)目成本管理中的作用，就要從以下幾個(gè)方面入手：首先，在項(xiàng)目起先，就要組織測算項(xiàng)目預(yù)算成本。項(xiàng)目預(yù)算成本要以同業(yè)主簽訂的合同作為基礎(chǔ)，參考市場分包價(jià)格、材料價(jià)格及機(jī)械價(jià)格，結(jié)合企業(yè)自身人力、物力和技術(shù)水平，參照同類工程成本水平，對項(xiàng)目總的預(yù)算成本進(jìn)行測算。項(xiàng)目預(yù)算成本項(xiàng)目成本管控的底線，一旦突破底線，就意味著預(yù)期效益目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。然后要對預(yù)算成本進(jìn)行分解，化大目標(biāo)為小目標(biāo)。詳細(xì)來說，從期間上將預(yù)算分解為年度、季度和月份目標(biāo)，作為成本階段性限制依據(jù)；從構(gòu)成上將其分解成人、材、機(jī)、其他干脆費(fèi)、分包和間接費(fèi)，作為類別的限制依據(jù)；從責(zé)任上落實(shí)到物資、經(jīng)營、工程和財(cái)務(wù)等部門，同每一個(gè)部門都簽定目標(biāo)責(zé)任書，將責(zé)任細(xì)化，提高每位員工的責(zé)隨意識(shí)。第三要重視現(xiàn)金流量表預(yù)算在項(xiàng)目管理中的重要作用?，F(xiàn)金流量預(yù)料表要覆蓋整個(gè)項(xiàng)目工期，細(xì)化到每個(gè)月份。尤其是墊資項(xiàng)目，肯定要測算出資金投入時(shí)間和金額，歸還公司借款的時(shí)間和額度。一方面便于公司提前對所需資金進(jìn)行籌措，另一方面項(xiàng)目要應(yīng)付出的資金成本充分估計(jì)，事先制訂預(yù)案，最大限度地降低資金成本，提高資金的運(yùn)用效率。最終要加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力度，在過程當(dāng)中分析預(yù)算執(zhí)行的偏差及緣由，剛好完善管理中的相關(guān)環(huán)節(jié)，確保項(xiàng)目既定效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算成本是連接市場的關(guān)鍵點(diǎn)，是企業(yè)管理綜合水平的重要體現(xiàn)。預(yù)算成本不肯定是一道盈虧線，但肯定是一道目標(biāo)利潤能否完成的“紅線”。二、材料成本管理方面材料成本占據(jù)合同價(jià)款的主要部分，假如材料管理不到位，勢必導(dǎo)致項(xiàng)目利益的大量流失。目前材料成本還沒有做到精細(xì)化管理，在決策上綜合權(quán)衡還不夠。材料選購 在按公司規(guī)定進(jìn)行招標(biāo)管理的前提下，實(shí)行集中選購 ，謀求規(guī)模優(yōu)勢，避開各專業(yè)分公司多頭選購 。在議價(jià)與付款期限上要進(jìn)行綜合權(quán)衡，立足于項(xiàng)目的實(shí)際狀況，避開顧此失彼造成的材料成本的增加；從量上深化推行限額領(lǐng)料制度，即材料員應(yīng)在預(yù)算量的基礎(chǔ)上，限制材料的領(lǐng)用數(shù)量。尤其是對分包單位的領(lǐng)料，避開超領(lǐng)給項(xiàng)目造成的奢侈。從價(jià)格上要親密關(guān)注材料價(jià)格的變更，材料簽證要采納安排價(jià)格，對于實(shí)際價(jià)與安排價(jià)的差異要進(jìn)行關(guān)注和分析。尤其對于甲供材料，價(jià)差的變動(dòng)對成本影響很大，同時(shí)價(jià)差也是與業(yè)主結(jié)算的重要依據(jù)。重視假退料在成本管理中的作用，對于領(lǐng)而未用的材料，要在月末辦理假退料，不行以領(lǐng)代耗，虛增成本。項(xiàng)目經(jīng)營、物資和財(cái)務(wù)人員要定期對材料進(jìn)行核對，確保材料管理的閉合性。經(jīng)營負(fù)責(zé)材料預(yù)算，物資負(fù)責(zé)材料收發(fā)數(shù)量，財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)材料金額。三個(gè)部門要做到核對一樣，共同限制。三、分包方管理方面對分包方的審核還不夠非常嚴(yán)謹(jǐn)，簡單在分包方管理過程中形成風(fēng)險(xiǎn)。對于分包的管理要重點(diǎn)做到以下幾個(gè)方面：在招標(biāo)審核時(shí)，要求分包方供應(yīng)近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表，通過財(cái)務(wù)報(bào)表評估其資產(chǎn)負(fù)債實(shí)力、效益水平和資金狀況，從而對其履約實(shí)力作出進(jìn)一步的評價(jià)，必要時(shí)，要求分包單位出具履約保函，避開因履約瑕疵和履約中斷給項(xiàng)目造成的成本損失。財(cái)務(wù)人員在審核分包方結(jié)算單時(shí)，要重點(diǎn)關(guān)注分包方價(jià)格變動(dòng)狀況，對于異樣狀況要?jiǎng)偤脠?bào)告，加強(qiáng)分析。分包方的結(jié)算單肯定要有對方的簽字和蓋章，避開債務(wù)糾紛，也確保了成本的真實(shí)性；營改增之后，特殊重要的是要關(guān)注分包方是否能正常剛好開具合同約定類型的發(fā)票，避開稅務(wù)成本。四、間接費(fèi)用限制方面對間接費(fèi)用的限制還不到位，沒有做到細(xì)化管理。在間接費(fèi)用管理上要重點(diǎn)做好以下幾方面的工作：在對間接費(fèi)用進(jìn)行總額限制的基礎(chǔ)上，將其分解到各個(gè)部門、細(xì)化到每個(gè)月、每個(gè)費(fèi)用明細(xì)類別。要重點(diǎn)關(guān)注可控費(fèi)用，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、和業(yè)務(wù)款待費(fèi)，這也是以往審計(jì)中重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目。由于款待費(fèi)40%須要進(jìn)行所得稅納稅調(diào)整，這將會(huì)干脆影響到公司的資金和利潤，所以對款待費(fèi)用的管理上要做到有審批，有標(biāo)準(zhǔn)，有范圍。對于項(xiàng)目管理人員要實(shí)行定崗定編，以合理的方法核定間接費(fèi)，做到增人不增額。財(cái)務(wù)人員在報(bào)銷時(shí)，根據(jù)總額進(jìn)行限制，對于超過費(fèi)用的指標(biāo)剛好進(jìn)行預(yù)警。五、成本分析方面成本分析方面存在的主要問題是具有片面性和單一性，多部門協(xié)同不夠。此外在分析力度上過于宏觀而不夠深化和細(xì)化。成本分析中要從這幾個(gè)方面的進(jìn)行優(yōu)化：首先成本分析要多部門參加。成本分析是項(xiàng)目管理的全面分析，綜合性很強(qiáng)，涉及到經(jīng)營、物資和財(cái)務(wù)等多個(gè)部門，共同參加，分工協(xié)作，才能使分析更為深化和細(xì)致，揭示出的問題才能更客觀。再者在分析方法上，肯定要體現(xiàn)出對比性。通過對預(yù)算成本和實(shí)際成本的對比，找出偏差緣由，剛好發(fā)覺管理中的短板，完善管理，落實(shí)責(zé)任，才會(huì)把分析落到實(shí)處。從財(cái)務(wù)角度，要重點(diǎn)關(guān)注分包成本結(jié)算是否存在不剛好的狀況；主要材料的結(jié)算如混凝土和鋼材的結(jié)算是否存在遺漏；是否存在已結(jié)算未記賬的成本；是否存在成本串項(xiàng)的現(xiàn)象等等。六、成本考核方面成本考核方面目前還沒有完全做到過程考核，對項(xiàng)目成本的過程管控還不到位。通過過程考核，能夠剛好發(fā)覺成本管理中存在的問題，便于剛好解決和完善，更有利于調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的主動(dòng)性。項(xiàng)目一旦結(jié)束，盈虧已成定局，考核失去了過程管控的意義。公司要在項(xiàng)目的過程考核發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用，每月從項(xiàng)目的平安、質(zhì)量、產(chǎn)值、成本效益、資金回收等多方面進(jìn)行綜合考核，以利益為驅(qū)動(dòng)，走出根據(jù)完成工作量核定工資的做法，真正落實(shí)工效掛鉤工資制度，推動(dòng)項(xiàng)目管理的不斷提升。七、成本集中管理方面成本集中管理化程度還不高，管理體制基本上還屬于多級化。這種體制使項(xiàng)目成本管理不能形成合力，造成成本數(shù)據(jù)分散，利益目標(biāo)不相一樣，管理人員多重設(shè)置，管理效率無形減弱，造成了項(xiàng)目整體效益的流失。項(xiàng)目管理體制要向扁平化、一體化方向轉(zhuǎn)變，要體現(xiàn)出項(xiàng)目成本的集中化、高效化和節(jié)約化的理念，才是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的根本出路。首先在財(cái)務(wù)信息管理上，能夠變更一個(gè)項(xiàng)目成本分散在多個(gè)公司財(cái)務(wù)賬套中的現(xiàn)象，使得成本信息更為集中、精確和剛好。此外在人事管理、分包管理、物資管理、機(jī)械租賃和費(fèi)用限制方面達(dá)到了一體化和高效化，從而大大降低了項(xiàng)目的管理成本。八、成本的風(fēng)險(xiǎn)防范方面主要體現(xiàn)為對成本風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)不強(qiáng)，缺乏應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)措施。項(xiàng)目成本的風(fēng)險(xiǎn)主要來自以下幾個(gè)方面：1、成本真實(shí)性和剛好性的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為：在成本暫估方面支持性依據(jù)不足；因結(jié)算緣由造成成本提前或滯后確認(rèn)；成本核算不規(guī)范，導(dǎo)致成本在不同項(xiàng)目之間串項(xiàng)或者轉(zhuǎn)移。以上因素均會(huì)導(dǎo)致成本的真實(shí)性和剛好性風(fēng)險(xiǎn)。針對風(fēng)險(xiǎn)，要加強(qiáng)項(xiàng)目成本的對比分析，高度關(guān)注成本偏差和異樣變動(dòng)，有針對性地加強(qiáng)結(jié)算管理，規(guī)范成本核算。2、潛盈和潛虧的風(fēng)險(xiǎn)由于建立合同是基于成本和毛利率來確認(rèn)收入，假如對建立合同執(zhí)行過程管控不到位，就特殊簡單形成潛盈或者潛虧。潛盈或者潛虧主要體現(xiàn)在建立合同完工百分比與實(shí)際進(jìn)度偏差較大，或者已完工未結(jié)算明顯超出合理范圍。針對風(fēng)險(xiǎn)，要在過程當(dāng)中定期組織經(jīng)營部等相關(guān)部門加強(qiáng)建立合過程中的毛利率復(fù)測工作，分析和解決成本管理、結(jié)算管理中存在的問題。3、資金成本及壞賬風(fēng)險(xiǎn)資金成本是在管理環(huán)節(jié)中最簡單被忽視的一項(xiàng)支出，甚至在測算項(xiàng)目利潤水平常都未在考慮之列。資金成本的形成有兩個(gè)主要的因素，一個(gè)是項(xiàng)目墊資所需擔(dān)當(dāng)?shù)睦①M(fèi)用，另一個(gè)是工