執(zhí)行力強弱體現(xiàn)在走流程的認真程度

執(zhí)行力強弱體現(xiàn)在走流程的認真程度第1頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六序言部分：一、考核結果就是在“引誘造假”二、執(zhí)行力是練出來的所以，中國的企業(yè)要想沖出國門，走向世界，就必須在內部進行流程管理，這是解決目前的許多企業(yè)規(guī)模越大、管理越亂、員工的工作效率越低的唯一途徑。第2頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六第一章執(zhí)行不按流程走，等于沒有執(zhí)行力

一、按流程執(zhí)行決定你的工作業(yè)績二、把小聰明規(guī)范起來第3頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六三、追求過程的卓越1、“走形式”誤區(qū)一次我去某公司講課，有一位部門總監(jiān)私下向我抱怨，說公司的流程不合理，一個項目層層審批，最快也需要兩周的時間，導致他的工作效率低下。有幾次他跨過流程直線找董事長簽字，結果不但被退了回來，還被公開批評，心里委屈到了極點。第4頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六這不是第一次有人向我抱怨公司流程不合理。事實上，在我接觸的公司里面，我總能聽到有人把工作效率低下歸結為公司流程不合理——在許多人看來走流程就是“走形式”，找這個領導簽字，找那個部門審批，不過是在浪費大家的時間。當我們把按流程執(zhí)行看作“走形式”的時候，自然會把流程看作是效率的障礙，但如果換個角度，意義可能就可能大不相同。第5頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六以上面提及的那位總監(jiān)為例，在聽完他的抱怨后，我特意去了解了一下該公司的流程。我發(fā)現(xiàn)，這位總監(jiān)上報一個項目，需要經(jīng)過四個銷售部門、一個市場推廣部門的負責人簽字同意，然后總裁也簽字同意，董事長才會順利審批。如果不同意的人占了多數(shù)，董事長就可能會把項目斃掉。而如果同意和不同意的意見各占一定比例，董事長則可能會要求該總監(jiān)重新調研項目的可行性。該公司還同時規(guī)定了每個項目的審批通過，確實需要兩周的時間。但是，這兩周時間并不是無意義的。因為當項目申請表最后回到那位總監(jiān)手里的時候，上面已經(jīng)密密麻麻寫滿了個部門負責人的建議。他們無論同意還是不同意，都會把自己的意見寫在上面。比如各個銷售部門的負責人，會站在市場的角度去分析項目的可行性，而市場推廣部門，則會給一些有針對性的市場推廣建議。第6頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

如果審批通過了，那位總監(jiān)可以從這些建議中發(fā)現(xiàn)一些自己可能沒有想到過的亮點；如果審批沒有通過，他也可以在這些建議中找出項目存在的問題，然后進行修改和完善。如果項目通過了他就把審批表扔到一邊，然后按自己的想法立即操作，項目沒有通過他還是把審批表扔到一邊，并從頭開始尋找別的項目，那這兩周的時間對他來說確實是在“走形式”，是在浪費時間。第7頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

我們之所以把很多流程及標準化操作看做“走形式”，是因為我們腦袋里只有“結果”的概念。真正做事的時候，大家不愿意在過程上浪費時間，只想得到一個好結果。第8頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六古時候有一個地主，自以為聰明，看到朋友在三層樓閣上吟詩作對、品茶下氣，就決定自己也弄一個三層的樓閣，過有文化品味的生活。他找來一批工匠日夜趕工，等了半個月卻還沒有蓋好，于是就忍不住到工地現(xiàn)場。當他看到工匠們正蓋第二層樓時，忍不住火冒三丈，撕心裂肺的喊道：“我不要一層、二層，我只要三層！”第9頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

許多人抱怨自己的老板每天吆喝著只要結果，卻又弄一堆繁瑣的流程來約束大家的工作流程。其實，抱怨的人，與笑話中的地主何嘗不相似。老板是只想要結果，但結果不可能憑空產(chǎn)生，而必須有過程的轉化。如果我們因為老板只要結果就放棄了對過程的重視，那好的結果從何而來呢？一個好的過程，不一定能產(chǎn)生好的結果。但一個不好的過程，一定不會產(chǎn)生好的結果。第10頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

為什么我們的效率忽高忽低？為什么客戶和我們合作一次后就不想再合作第二次？為什么我們把產(chǎn)品賣出去了，公司卻沒有利潤？

所有這一切，原因都藏在過程之中。因為結果本身并不會出錯，有問題的永遠是過程。工作過程卓越了，每個流程、每個工序的績效目標都實現(xiàn)了，工作結果才能保證質量。第11頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六90%*90%*90%*90%*90%=59.049%

這個計算公式會一再警告我們，即便我們按流程執(zhí)行，即便我們按標準化操作，即便我們每個工作環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了90%的績效目標，經(jīng)過5道工序后，我們還是只能實現(xiàn)59.049%的目標績效！第12頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

在追求過程的卓越時，如何避免因做不到位而給公司帶來損失，或因做得太過給公司帶來浪費？第13頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六2、以客戶需求為準有一位網(wǎng)友曾在網(wǎng)上抱怨海底撈火鍋店的服務人員“太熱情”，熱情的讓人不舒服。他說：“都說海底撈的服務好，但不是所有人都這樣認為。我們上次去，那個服務員就有的太熱情了，問這，問那，我們幾個朋友本來想好好聊聊，可是他不停的說話，搞的我們很不舒服。我們用發(fā)短信和不答腔這樣很明顯的方式表示不想聽他說了，可是他依然高談闊論。這樣的服務態(tài)度有點過了，讓人感到別扭?！钡?4頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六對顧客熱情，要主動跟顧客聊天，這是海底撈的制度。有的店為了檢查這項工作做得如何，甚至以是否把客人的名字和電話留下來作為考核指標。還有的店，為了將服務標準化，方便考核和管理，更是對服務進行量化，用服務的次數(shù)、頻率來確定服務的標準。比如，有的店常常要求要多長時間給客人換一次熱毛巾，多長時間就換煙灰缸；還有的店以客人是否自己撈菜為考核項目，如果客人自己撈菜，就說明服務不到位。在這樣的考核制度下，服務員不得不表現(xiàn)的過于熱情。有的服務員就投訴說：“我們也不想硬插上打擾客人，可是如果不去做，領班就說我們不做細節(jié)服務，不按標準流程做，就要挨罰……”第15頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

如果不把服務內容量化，公司就無法考核，無法考核，公司又如何保證服務員不會偷奸?；档头召|量呢？顯然，這不僅僅是海底撈才面對的問題，任何一個公司，都可能面對這個問題。第16頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

拋掉管理者的角度，我們每個人也可以問自己這個問題：如果我的工作內容不能或者不宜完全標準化，我又該如何知道自己的工作時都已經(jīng)做到位，或者是否做過了？對這個問題比較好的解決辦法，就是要

以客戶需求（包括下道工序的需求）為標準，把工作做到“恰到好處”第17頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

一個為新產(chǎn)品開發(fā)搜集相關信息的人，如何才能知道自己已搜集到了足夠的有效資料，不用再繼續(xù)在這方面投入時間呢？這個就很難量化。這時候，就需要以下道工序的需求為原則，來確定搜集的信息時都已經(jīng)足夠。服務人員也是如此。其服務顧客的過程，應該先做什么，后做什么，是可以流程化、標準化的。但是何時給顧客更換熱毛巾和煙灰缸，這個就不宜量化。這時候，就需要以顧客需求為標準，來確定是否為顧客服務。否則，就是過度服務，既無法增加顧客的良好體驗，還產(chǎn)生了浪費——當顧客不需要的時候，每多給顧客更換一次熱毛巾或煙灰缸，實際上都是一種浪費。第18頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六對于不宜量化的工作或者某些特殊情況，以顧客需求為標準就是把工作做到恰到好處的關鍵。海底撈的一線服務人員中，就有人意識到了這一點。有一位服務員就說：“我是看大包房的，這個房間一般坐12個人，可是有時客人來14、15甚至16個人，于是就只得加座，坐的很擠。在這種情況下，按規(guī)定程序必須做的一些桌面服務就很難到位，比如及時換杯子，加飲料、清理桌面、盛湯和撈菜?！薄昂５讚频目腿艘话阃瑫r用兩個以上的杯子，兩個碗，一個碟，想想看，15個人要用多少？如果按程序我就要不停的擠在客人中間干這個干那個，有時甚至還需要客戶暫時站起來。因此，我覺得此時服務少點，讓客人吃個安生飯，比硬要體現(xiàn)服務更重要?！边@其實就是在特殊情況下，以客戶需求為標準的最佳描述。也是對某些不易標準化的工作的最佳解決方案。第19頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六3、追求過程，關注結果以結果為導向的人，往往忽視過程的重要性，從而導致各種潛在風險的增加。而追求過程卓越的人，有時候又會掉入完美主義的缺陷，忽視了結果（最終目標）的重要性，從而導致了功虧一簣、行百里者半九十的現(xiàn)象出現(xiàn)。第20頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

有一次，我們公司一個重點項目由我?guī)ьI的團隊負責。這個項目難度大、時間緊，需要我們在短時間內交付出高質量的解決方案。但是我卻沒有意識到這一點，而仍然像原來一樣，只要對團隊成員強調要把細節(jié)做到位，把每一環(huán)節(jié)都做得完美。我的自以為是很快就讓我吃到了苦頭。由于團隊成員的能力參差不齊，該項目交付日期來臨的時候，我們只完成了三分之二的工作。雖然我一再解釋已經(jīng)完成的工作內容沒有任何問題，只需要再給我們一點時間就可以高質量地完成該項目，但客戶并不聽我解釋，而是毫不猶豫的中止了該項目的合作——我們團隊的所有付出，最終成了無用功，公司也因此遭受了重大的損失。第21頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

這次教訓讓我明白了一個道理：追求過程的卓越并沒有錯，但是，沒有結果的過程，就像沒有跑到終點的運動員，其前面的所有拼搏付出都沒有任何意義。我也由此知道，我們在做事的時候，應該既追求過程的卓越，又關注結果的效益，二者缺一不可。第22頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

理論上講，過程和結果是一體兩面、相輔相成的關系。沒有好的過程，通常就不會有好的結果。有了好的過程，結果通常也不會太壞。但是，就像我，曾經(jīng)只重視過程而忽視了結果，還有更多的人只是關注結果而忽視了過程。現(xiàn)實生活中，重視結果的人要比重視過程的人多得多。而且，總有一些人想要弄清楚是過程重要還是結果重要。其實，如果非要從這兩者之間選出一個更重要的來，那顯然是結果更重要。因為從組織到個人，都是對目標負責的，從某種意義上說，目標就是結果。一個人無論如何努力，沒有好的結果，我們不會認為他是一個優(yōu)秀的員工。第23頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

但是，過程一旦被忽視，結果通常就會存在各種各樣的問題。而且，既然過程和結果是一體兩面，它們之間也就不是孰輕孰重的關系，而是要形成平衡的關系。人們之所以總想在過程和結果之間找到一個側重點，恰恰是因為他們找不到這兩者之間的平衡點，不知道該如何對它們進行平衡。其實，要想平衡這二者之間的關系，只需要借助平衡記分卡的理念，關注四個維度即可，他們分別是：財務維度、客戶維度、內部流程、學習成長第24頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

財務維度，強調的是成本意識和盈利意識。我們在工作的時候，是以忙碌為評價自己工作好壞的標準，還是以為公司減少了多少浪費，創(chuàng)造了多少價值為評價標準？我們應該想一下，我們是否看似每天忙忙碌碌，實際上不但沒有為公司創(chuàng)造多少價值，反而還是侵蝕公司的利潤？我們還應該想一下，許多工作是否本可以直接應用已有的工作成果，卻要從頭開始去做，這不但不是在追求過程的卓越，反而是在增加公司的成本、制造浪費？

追求過程的人一旦有了成本意識，其工作績效往往會得到大幅度提升，這是我的經(jīng)驗之一。第25頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

客戶維度，主要是指客戶滿意度，強調的是與客戶建立的和諧的關系。顯然，要想追求過程的的卓越，客戶滿意度就不能被忽視?？蛻艉献饕淮尉筒幌牒献鞯诙?，下道工序的同事不斷發(fā)現(xiàn)上道工序的工作中存在的問題，這樣的工作過程，不但不是卓越的，反而是惡劣。完全以結果為導向的人，常常會在這方面出現(xiàn)問題。第26頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

內部流程，強調的是規(guī)范化執(zhí)行。我們在工作的時候，有沒有按流程執(zhí)行、按標準化操作，這都是檢驗工作過程是否卓越的標準。一個靠投機取巧完成工作任務的人，他的結果考核可能是達標的，但他的工作過程是不完美的。凡是被稱作奇跡的事情，往往都不可復制。而相信運氣的人，最后往往都會倒在運氣上。只有那些嚴格按規(guī)范化執(zhí)行，時刻保持過程卓越的人，才能始終保持結果的達標。第27頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六學習成長，強調的是在完成任務的過程中，能否不斷提高自己的知識水平和工作技能。顯然，人們只能從過程中學習，而無法從結果中學習。所以，注重過程的人才能不斷學習成長，而那些只關注結果的人，則只能原地踏步，無法提升。第28頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六創(chuàng)造價值比完成任務更重要1、卓越執(zhí)行力的兩個標準自從拉里·博西迪和拉姆·查蘭提出“執(zhí)行”的概念以來，執(zhí)行在戰(zhàn)略落實中的重要性開始被眾多企業(yè)所熟知。誠如這兩人所認為的：執(zhí)行是目標和結果之間“缺失的一環(huán)”，它不只是一個戰(zhàn)術問題，還是一門學問，一個系統(tǒng)。值得注意的是，這二人只是提出了“執(zhí)行”的概念，而不是“執(zhí)行力”的概念。而在我看來，“執(zhí)行”和“執(zhí)行力”是有著明顯的區(qū)別的。第29頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六拉里·博西迪和拉姆·查蘭認為執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈的跟進，以及責任的具體落實。從這一點來看，執(zhí)行更多的還是一種系統(tǒng)化的、流程化的做事方法和技巧，以及對目標的實現(xiàn)。但是，執(zhí)行力則不同。在我看來，執(zhí)行力不僅僅包含任務的完成，還包含任務的效果好壞。第30頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六在擔任通用CEO的時候，有一次，杰克·韋爾奇驚奇地看到公司第四季度的收入很可觀，但卻沒有利潤，便問這到底是怎么回事?！笆沁@樣的，我們開展了第四季度的銷售競爭，每個人都干得非常出色?！薄澳抢麧櫟侥睦锶チ四?？”“我們沒有要求他們創(chuàng)造利潤?！睂嶋H上，很多人對執(zhí)行力的理解就是如此：有了明確的績效考核目標之后，只要按流程執(zhí)行，按標準化操作，并完成了目標任務，就算是具備了執(zhí)行力。但這并不是真正的執(zhí)行力，而只能算是執(zhí)行。真正的執(zhí)行力，應該是在不違反公司制度，嚴格按流程執(zhí)行的情況下，在規(guī)定的時間內做出公司想要的結果，并為公司創(chuàng)造價值。第31頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六也就是說，卓越執(zhí)行力有兩個標準：第一，你的工作是都按流程執(zhí)行，按標準化操作，并在規(guī)定的時間內完成任務目標；第二，你的規(guī)范化執(zhí)行的時候，是否為公司創(chuàng)造了價值。優(yōu)秀執(zhí)行力的標準：過程規(guī)范化，結果效益化第32頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

有人或許會疑問，自己的工作比較簡單，而且并不能直接為公司創(chuàng)造價值，豈不是永遠無法具備執(zhí)行力？第33頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

這是對“創(chuàng)造價值”的一種誤解。因為為公司創(chuàng)造價值，不僅僅是直接為公司拿來訂單，創(chuàng)造利潤，也包含著如何為公司降低成本、減少浪費，或者幫助公司發(fā)現(xiàn)問題，并找到解決辦法。第34頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

創(chuàng)造價值是工作的最終目標。我們都想獲得高薪，但如何獲得，能獲得多少，不是由我們的能力決定的，而是由我們?yōu)楣緞?chuàng)造的價值決定的。一個只知道完成任務而不知道創(chuàng)造價值的人，公司不會喜歡，公司喜歡的，是那些技能規(guī)范化執(zhí)行，又能為公司創(chuàng)造價值的人。第35頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

哈佛大學著名的市場營銷學教授西奧多萊維特曾告誡他的學生：“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機，而是想要一個1/4英寸的鉆孔！”這句話同樣可以告誡非營銷崗位的每一個人：公司花錢聘請我們，要買的不是我們的執(zhí)行（工作表現(xiàn)），而是我們?yōu)楣緞?chuàng)造的價值。第36頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六2、浪費的7種形式許多人認為自己的工作是無法創(chuàng)造價值的。比如行政部門的工作，這是一個只花錢不賺錢的工作，如何創(chuàng)造價值？又比如售后服務，這更是一個侵蝕公司利潤的工作，又該如何在工作中創(chuàng)造價值？最極端的情況當屬國家機關的工作人員，作為國家行政單位，這些機構本身并沒有贏利的需求，他們又該如何在工作中創(chuàng)造價值？第37頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

事實上，如同上文提到的，創(chuàng)造價值不等同于直接創(chuàng)造利潤，而應當和減少浪費、降低成本聯(lián)系起來，這樣看的話，任何崗位的工作，任何部門的人員，都可以在自己的工作崗位上創(chuàng)造價值。第38頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

行政部門的人員如果能把有限的經(jīng)費花在刀刃上，而不是大手大腳、鋪張浪費，把錢花在可有可無的活動或者是一些“面子工程”上，那么他就是在為公司創(chuàng)造價值；售后服務雖然是一個花錢的部門，但如果售后服務人員能夠用最低的成本、最高的效率幫助客戶解決問題，那么他也是在創(chuàng)造價值；國家機關的工作人員，如果能夠讓前來辦事的社會人員感到滿意舒服而不是怨氣滿腹，也是在創(chuàng)造價值。

在某種意義上，只要能夠減少浪費、降低成本，我們的工作就是在增值的，也是在創(chuàng)造價值的。第39頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

這就意味著，要想創(chuàng)造價值，我們首先要找到在工作中最容易出現(xiàn)浪費的地方。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一曾提出了7種浪費形式：

過度生產(chǎn)、等待、運輸、過度加工、庫存、移動、返工這7種浪費形式事實上并不僅僅存在于制造業(yè)，也存在于非制造業(yè)的各個崗位。只要深刻理解這7種浪費形式都是“不增值”的活動，無論我們做何種工作，都可以從這7種浪費形式中發(fā)現(xiàn)自己可以改進的地方。第40頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

過度生產(chǎn)。在制造過程中，這是指先于顧客或下一道工序的需求而進行生產(chǎn)。在非制造過程中，過度生產(chǎn)可以看作各崗位的工作不同步，以致出現(xiàn)了浪費。比如，一項任務在于它銜接的下一步工作未準備好之前就已經(jīng)完成，或者相反，下游工序在上游工序未完成時就與其并行工作。過度生產(chǎn)的另一個例子是從事了錯誤的活動，而沒有從事下一個流程真正需要的活動。第41頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

等待。在制造過程中，操作工經(jīng)常站在那里等待原材料或者在自動機械進行加工時無所事事。在非制造過程中，等待的情況更為普遍。比如一些關鍵的工作，因為沒有獲得完成任務所需的資料或材料而不能開展。或者在開展之前，因為需要按慣例等待評審、決定、批復等，而造成了時間的浪費。第42頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

搬運。在制造過程中，這是指不必要的移動產(chǎn)品和零件造成的浪費。在非制造過程中，這意味著過于細化的傳遞活動，比如過于細化的信息傳遞（無論是通過文字、圖片或者數(shù)據(jù)交換）。第43頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

過度加工。再制造過程中，不必要的或不正確的加工是造成浪費的最顯著地原因。在非制造過程中，這種浪費通常包括在某個項目上耗費不必要的過多的時間，比如不懂得使用現(xiàn)有的資源，或者把握不住把事情做到位的分寸等。

第44頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

庫存。無論是制造還是非制造過程中，過量的生產(chǎn)都會直接導致庫存浪費的增加。

2012年1月30日，在美特斯邦威年會上，包括董事長周成建在內的公司高管輪流上臺發(fā)言。雖然年會的紅色背景板上寫著“新春酒會”四個喜慶大字，但所有上臺發(fā)言的人卻都在為“消化庫存”進行檢討、批評以及為接下來如何解決而表決心。庫存對一個公司的影響可見一斑。對個人，尤其是對知識工作者來說，庫存通常意味著過量的信息。第45頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

移動。在制造過程中,操作工的一些不必要的或者無意義的走動也會造成浪費。而在非制造過程中,移動造成的浪費通常體現(xiàn)在參加不必要的會議,寫過多的進度報告，準備或者參加一些沒必要的項目活動等?！白咝问健钡陌戳鞒虉?zhí)行也是這種浪費的一種。第46頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

返工。無論是制造過程還是非制造過程，因為前期工作不到位而造成返工是非常普遍的浪費現(xiàn)象，像材料重寫、項目重做、多次上門維修仍不能徹底解決客戶的問題等，都屬于返工造成的浪費。第47頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

我們在工作中會經(jīng)常遇到以上7種浪費形式。要想減少浪費、降低成本，最終在工作中創(chuàng)造價值，不妨圍繞著著7個方面去改進自己的工作，當然，就如精益管理所強調的，改進是一個持續(xù)的活動，而不是一次性的運動?；孟胫淮涡越鉀Q浪費的問題，既不實際，也不可行。第48頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六3、兩個原則對非專業(yè)人士來說，圍繞著上文提到的7種浪費形式消除工作中的浪費可能有一定難度。這時候，我們不妨遵循“做正確的事”和“正確地做事”這兩個簡單原則，一方面減少工作中的非增值活動，一方面提高工作的績效?！白稣_的事”是減少浪費的關鍵，它的核心是決策和選擇，也就是確定哪些事值得做，哪些事不值得做。這實際上是做事情的導向問題，他決定了我們的工作是在為公司創(chuàng)造價值，還是給公司制造垃圾。第49頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

大學剛畢業(yè)的時候，我曾在一家集團企業(yè)做過一年的企業(yè)內刊。有一次，負責集團行政的副總親自交給我一個任務：寫一篇關于集團食堂改制的文章。我所在的這家集團企業(yè)，屬于密集型的制造加工企業(yè)，有兩萬多名員工。所以，食堂改制看似一間小事情，但實際上卻關系到兩萬多人的一日三餐，直接影響到他們的日常工作情緒，所以影響很大。接到任務后，我并沒有急著到下面各分公司采訪，而是先把公司前幾個月的內刊都找出來，分析所有在內刊上出現(xiàn)過的有關食堂改制的文章。經(jīng)過分析我發(fā)現(xiàn)，集團的食堂改制已經(jīng)進行了一段時間，連續(xù)幾期內刊上也都登過與此相關的文章，這其中還有一篇是我所在部門的“前輩”所寫，從新聞的角度來說已經(jīng)比較專業(yè)了。第50頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

分析完這些已有的文章后，我開始到各分公司采訪。當時，我剛畢業(yè)不到一年，工資不高，而食堂改制的重點是承包到個人，這就意味著食堂的飯菜價格會有相應的提高。所以，在我內心深處，對這次食堂改制實際上也是有一點情緒的。但是，我并沒有把這種情緒帶入到采訪中來，雖然我一直沒確定下來具體應該怎么寫，但我已經(jīng)隱隱約約猜到，在公司內刊已經(jīng)登過不少類似文章之后，并不直接管轄我的行政副總卻又鄭重其事地跨級交給我這么一個任務，必然有其原因所在。有了這么一種認識，初入社會，職場經(jīng)驗并不多的我，在采訪結束開始寫作的時候，既沒有刻意吹捧集團的食堂改制有多好，也沒有刻意寫一些帶有自身情緒的話，而是客觀地站在集團的角度和員工的角度去分析食堂改制的意義。結果出乎意料。我的這篇文章在內刊登出后，不僅副總非常滿意，我的直接上司，一位有多年報社經(jīng)驗的老新聞人也從專業(yè)的角度給出了極高的評價。更重要的是，在我離開集團之前，公司內刊上再沒有以如此重視的態(tài)度刊登過關于食堂改制的文章。第51頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

事后反思，這件事情教會了我很多東西：首先，它讓我明白了在做一件事情之前，把握住方向的重要性。如果方向錯了，無論我們付出多少時間和精力，都可能南轅北轍，達不到預期的效果。比如，如果我刻意去吹捧食堂改制的好處，或者刻意去放大食堂改制對普通員工造成的不良影響，寫出來的文章效果都可能沒有這么好。其次，通過這件事情，我學會了如何在工作中減少浪費活動。這篇文章從采訪到寫作，我用了近一個月的時間。由于自作主張認為這篇文章刊登時需要配圖片，我在這近一個月的時間里，參加了許多本無需參加的各分公司食堂例行的會議，并拍了大量圖片。結果，到文章刊登時才知道，不需要配圖片。如果我能夠事先向領導咨詢知道這一結果，那么我的工作時間會大大縮短，工作效率會大幅度提高。顯然，在這個過程里，我做了不該做的事，出現(xiàn)了大量的浪費活動。第52頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

其實，對普通員工來說，做正確的事，關鍵是以公司戰(zhàn)略或部門戰(zhàn)略為導向（有時候就是以領導的真實想法為導向）。如果公司的戰(zhàn)略是迅速占領并擴大市場，那么就應該把工作活動的重心放到如何擴大市場上來。如果部門的戰(zhàn)略是提高客戶滿意度和忠誠度，就應該把工作活動的重心放到如何讓客戶滿意上來。否則，我們就可能會出現(xiàn)好心辦錯事的現(xiàn)象。許多人并不關注公司的戰(zhàn)略，而只關心自己的任務有沒有完成，這是一種典型的“只顧埋頭拉車，不顧抬頭看路”的做法。其實，不知道公司的戰(zhàn)略，就不知道哪些事情值得做，如果不知道哪些事情值得做，又何來為公司創(chuàng)造價值？也許，你辛辛苦苦的工作，不過是在給公司制造一堆毫無價值的垃圾罷了。第53頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六第二章尊重流程才能有效執(zhí)行

抱怨流程不如改變自己1、抱怨越多,執(zhí)行越少可憐之人必有可恨之處第54頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

其實，抱怨越多，執(zhí)行就會越少。這是因為，一個人越是抱怨流程不合理，對工作的不滿情緒就會越大。隨著不滿情緒的增加，他會不自覺地用負面思維去看待問題。而一旦負面思維占了主導，人的心志、思想、情緒及其行為方式，都會受很大的影響，這種影響會慢慢地讓一個人失去清醒、失去理智，最終失去正確判斷一件事情并作出正確選擇的能力，從而給工作帶來嚴重的影響。這種影響通常會體現(xiàn)在抵制流程、工作不積極、執(zhí)行不到位、沒有合作精神等方面。顯然，當一個人的工作狀態(tài)是這個樣子的時候，誰都不敢奢望他能把工作做好。有一個有趣的現(xiàn)象，從古到今,在通往仕途(晉升)的道路上，越是有能力的人，越容易懷才不遇。而分析這些人懷才不遇的原因，卻不難發(fā)現(xiàn)根子都在他們自己身上：他們抱怨并且排斥既定的游戲規(guī)則。第55頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

最典型的例子當屬陶淵明，這位東晉后期的大詩人、文學家，為了養(yǎng)家糊口，不得不到離家鄉(xiāng)不遠的彭澤縣當縣令。就在他上任后第八十一天，潯陽郡派遣督郵來檢查公務。該督郵粗俗傲慢，一到彭澤縣就差縣吏讓縣令來見他。陶淵明平時蔑視功名富貴，不肯趨炎附勢，對這種假借上司名義發(fā)號施令的人很瞧不起，但也不得不去見一見，于是他馬上動身。不料縣吏攔住陶淵明說：“當束帶迎之。”就是應當穿戴整齊、備好禮品、恭恭敬敬地去迎接督郵。陶淵明嘆道：“我豈能為五斗米向鄉(xiāng)里小兒折腰?！币馑际俏以跄転榱丝h令的五斗薪俸，就低聲下氣去向這些小人賄賂獻殷勤。說完，掛冠而去，辭職歸鄉(xiāng)。世俗地講，迎來送往是官場的游戲規(guī)則，自古如此，人人皆知。陶淵明也并不是做不到，但因為他的心里有了抵觸心理，所以他就開始排斥這種做法，最終掛冠而去。第56頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

流程就是公司內的游戲規(guī)則，只要接受了這種游戲規(guī)則，人人都能執(zhí)行到位。但如果心存抱怨，總認為流程不合理，是給自己的工作制造麻煩，那么即便是最簡單的工作，也難以執(zhí)行到位。第57頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

以填寫工作日報為例。作為流程管理的一部分，填寫工作日報是很多公司的員工每天都要執(zhí)行的工作內容之一。這是一份很簡單的工作，無論是把每天做了什么工作，解決了什么問題或者在工作中發(fā)現(xiàn)了什么問題都在日報上填寫清楚，然后提交給公司，但就是這么簡單的工作，仍有很多人都做不好，原因何在？答案就在于有些人對每天填寫日報有抱怨心理。在他們看來，每天都填寫工作日報，周末還要填寫工作周報，這完全是多此一舉、浪費時間，無非是公司領導不放心他們的工作，對他們進行監(jiān)控而已，有了這種心理，他們在填寫日報的時候，就會抱有應付的態(tài)度，要么寫不上幾句，要么連續(xù)幾天甚至連續(xù)一兩周都只寫一條同樣的工作內容。至于工作中存在什么問題，則完全被他們忽視，只用“無問題”三個字帶過。

第58頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六2、你所排斥的，就是你要學習的。

我見過一位對公司流程及其排斥的人。據(jù)說在以前，此人有需要領導拍板決定的事情，直接到老板辦公室說一下就能敲定，效率確實非常高。后來，新來的公司總裁實施嚴格的流程管理，他再有什么事情，就必須按流程經(jīng)過各個部門的審批同意才行。這讓他非常郁悶,經(jīng)常譏諷新總裁制定了一堆繁瑣無用的“玩意”。而且,只要一有機會,他就會故意違反流程,以表明自己對流程的態(tài)度。說起來，此人比較有能力，也算是公司的骨干力量。但我與他僅有的一次打交道過程中，卻發(fā)現(xiàn)他身上存在著很多問題。確切地說，他所欠缺的，正是他拼命抵制的流程意識。比如他做事沒有規(guī)劃，經(jīng)常因為前期工作做不到位而在后期大量返工甚至完全推到重來。尤其是涉及跨部門或與客戶有關的工作時，他不是先去溝通，而是直接按照自己的想法去做，等別的部門或客戶提出不同意見時，他又回過頭來重新修改，或者因意見不統(tǒng)一與對方的言語出現(xiàn)沖突。第59頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

人們排斥流程，最常見的理由就是流程不合理。影響了自己的工作效率。這個理由實際上是站不住腳的。因為無數(shù)的事實已經(jīng)證明，我們總是沒有時間把事情一次做對，卻總有時間把事情做錯了然后反復再做。就像上面提到的這個人，他總是以效率為借口去做一些還沒規(guī)劃好的事情，然后又總是因為質量的原因而不得不多次返工，影響效率。你所排斥的，往往是你要學習的。這看起來是一個悖論，但卻是一個人要走很多彎路后才能悟出的道理。第60頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

一個專業(yè)技能非常突出的工作人員，想要晉升到管理崗位，他應該怎么做？顯然，他應該去學習一些管理知識，因為自負或習慣性認識，他們會認為專業(yè)技能的水平高低決定了工作業(yè)績，而像溝通、授權等這些管理者必備的技能，他們或者不屑一顧，或者直接排斥。我認識一位學歷不高但非常有銷售天賦的人，他曾是某跨國公司的金牌銷售員。由于業(yè)績非常突出，他很快被任命帶領一個銷售團隊。然而，他雖然帶領團隊了，卻還是持有單打獨斗的做事理念。后果可想而知，沒過多久，不但他個人的銷售業(yè)績直線下滑，其團隊的整體業(yè)績更是慘不忍睹。沒有辦法，只好辭職走人。這個人實際上不是“讀書的料”，他的銷售業(yè)績好，更多的是得益于他的銷售天賦。然而，辭職走后，他卻開始學習起了管理知識，并去聽了一些相關的課程。幾年之后，他創(chuàng)立了一家屬于自己的公司，并成績斐然。第61頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六3、主動追求變化，而不要讓變化來追你

2012年1月19日，柯達及其美國子公司向法院提價了破產(chǎn)保護申請，2月9日，柯達集團發(fā)布消息稱，將在2012年上半年逐步完成對數(shù)碼相機、微型攝像機和數(shù)碼相框的停產(chǎn)。取而代之的是，擴大其在現(xiàn)有品牌授權項目上的發(fā)展。在這一決定下，柯達的銷售業(yè)務將只包括在線和照相加盟店里的打印業(yè)務及桌面噴墨打印業(yè)務。有著130年歷史的膠卷帝國就這樣結束了，雖然就在七年前，柯達還毫無懸念的在美國數(shù)碼相機市場上位居第一，但現(xiàn)在，這家曾經(jīng)引領時代的影像王國，卻即將成為只專注于洗印事業(yè)的公司。第62頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

當戰(zhàn)略調整導致公司的流程和工作方式出現(xiàn)變化時，聰明的員工不應該去抱怨，而應該以積極的心態(tài)去接受這種變化，甚至要主動去追求這種變化——既然變化是不可避免的，我們何不主動追求變化、主導變化？第63頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

我們需要弄清楚自己的工作在整個公司流程中的位置和作用，了解一下同行業(yè)優(yōu)秀公司的同崗位工作流程是什么樣子。有些人總是抱怨領導聽不進去自己的建議，其實，領導不是不喜歡聽建議，他們只是不喜歡聽那些自以為是，但實際上沒有任何價值的建議。當你主動去做這些事情的時候，公司就會考慮或者采納你的建議。到那個時候，你就發(fā)現(xiàn)自己不再是被動地接受公司的流程變動，而會發(fā)現(xiàn)自己在主導流程變革，讓那些與自己緊密相連的工作流程朝著合理的方向改進。第64頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六相信秤，不要相信手感1、過程要是“差不多”，結果就會“差很多”

1982年，美國《紐約時代雜志》上，有一篇探討史前人類始祖的文章。作者結合了歷史知識以及對不同種類生物分子構成的研究，寫成了這篇文章。他們研究的方法，不是去探討古代文明的遺物和遺骨，而是去鉆研現(xiàn)存生物身體的分子構成。結果，他們發(fā)現(xiàn)，從生物的分子來看，人類和大猩猩、黑猩猩都是同一族的成員。更確切的說，他們的DNA（脫氧核糖苷酸）極為相近，只有1%的差異而已。

DNA是所有體細胞的組成部分，也是造成生物體差異的主導力量。如果我們知道如何分離的話，只要取出細胞中的DNA就能建立起一個生產(chǎn)線，制造出復制人。這種由DNA復制出來的人，連眼睫毛、指紋、心臟及其他任何細枝末節(jié)都和原來一模一樣。第65頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

但是，如果我們在復制人的制作過程中，允許工作上的任何偏差，結果恐怕就難以想象了，有可能制造出半人半猿的怪物，而且每次制造出來的“人”都不會相同。事實上，基因上的微小差異，不但導致了人類和猿類之間的巨大差異，也導致了現(xiàn)代人之間的巨大差異。按照一種新的研究觀點，最早的人類是出現(xiàn)在非洲，也就是說，現(xiàn)在全世界的人類，其祖先可能都是起源于非洲。后來，這些早期的人類因為各種各樣的原因在向全球各地遷徙的過程中，又出現(xiàn)了幾次基因的突變，從而出現(xiàn)了歐洲人、美洲人、亞洲人等現(xiàn)代人種之間的不同。第66頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

有些人總覺得自己在執(zhí)行工作時稍稍不到位并無大礙，殊不知，許多公司的戰(zhàn)略在落實時走形變樣，許多人的工作總是達不到預期效果，都是每個執(zhí)行工作不到位的原因。我們之所以認為自己在工作時稍微偏離標準要求并無大礙，通常是因為我們只看到了自己所負責的那一部分工作內容。但是，如果站在全局的角度來看，每個人在工作中都偏離工作要求，結果會如何？想想一支幾萬人的軍隊在戰(zhàn)場上不聽號令，每個人都各自為戰(zhàn)會出現(xiàn)什么現(xiàn)象，你就能猜到當公司的每個員工都執(zhí)行不到位時，公司會出現(xiàn)什么情況？第67頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

許多人都遺漏了一點：

保證工作質量雖然是我們的責任，不會給我們帶來直接的利益，但卻是我們在職場中脫穎而出、獲得晉升的關鍵。如果你能搞明白晉升的本質，就能明白這里面的奧妙。第68頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六一個普通的員工如何才能獲得晉升？靠業(yè)績說話。但業(yè)績的評價標準是什么？是“比較”。哪怕你的工作業(yè)績可以評到98分。只要還有人的業(yè)績達到了99分，你就不是最優(yōu)秀的。反之，哪怕你的工作業(yè)績只做到了60分，但只要其他人的工作業(yè)績都低于60分，你仍然是最好的。工作業(yè)績是做出來的，但也是比較出來的。所謂“矬子里面拔將軍”,這就是職場晉升的秘密。第69頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

所以說“過程要是‘差不多’，結果就會‘差很多’”實際上包含了兩層意思：一個是在工作業(yè)績上會差很多，另一個則是在職場發(fā)展上會差很多。第70頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六2、態(tài)度要嚴謹，執(zhí)行要規(guī)范是否愿意按流程執(zhí)行，能否執(zhí)行到位，最大障礙不是專業(yè)技能與能力，而是心態(tài)。特權心理：有些人做普通職員的時候，低眉順目，按部就班，絕不逾規(guī)矩一步，但一旦當上了領導，就趾高氣揚，覺得自己可以凌駕于公司的規(guī)章制度之上，這就是特權心理。還有一些人，雖然沒有特權心理，但卻恃才傲物，過于自負，總認為自己的那一套工作方式才是最有效的，所以也常常對公司的流程不屑一顧。對待流程的正確心態(tài)應該是尊重。唯有尊重流程，才愿意去執(zhí)行。一個對流程不尊重、不信任的人，即使是最簡單的工作，他也很難百分百地按流程執(zhí)行。第71頁，共78頁，2023年，2月20日，星期六

日本人郵寄東西有重量限制，超過5公斤要另外收費。一次，有人寄一封夾兩張信紙的信。按照中國人的做法，兩張信紙想都不用想，肯定不會超過5公斤，所以根本用不著去稱重量。但日本郵局的工作人員不這么想，他不管你要郵寄的東西有多少，拿過來走的第一個程序就