漲工資就一定能激勵員工更努力嗎

漲工資就一定能激勵員工更努力嗎？工資更高，員工就會更努力工作嗎？事實可能并不如大家所預(yù)期的那樣。漲工資的激勵作用需要理性對待。1

\t"/mycareer/ma/8800114349/01/_blank"員工的滿足感從何而來？傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而根據(jù)弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論，即著名的“激勵-\t"/mycareer/ma/8800114349/01/_blank"保健因素理論”，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，影響員工工作積極性的因素可分為保健因素和\t"/mycareer/ma/8800114349/01/_blank"激勵因素。保健因素是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓(xùn)、福利工作設(shè)備等。激勵因素指的是那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。當(dāng)保健因素缺乏的時候，人們會不滿；當(dāng)保健因素存在的時候，人們的不滿只是減少，但是不會帶來滿足感，保健因素沒有激勵作用。當(dāng)激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿了；當(dāng)激勵因素高的時候，人們會有滿足感，激勵因素才具有激勵作用。很多企業(yè)家告訴我，他們給員工提供了好的福利待遇、好的工作環(huán)境以及較高的工資，但他們不明白為什么員工們沒有產(chǎn)出好的績效。其實道理很簡單，企業(yè)家所提供的都是保健因素，當(dāng)員工獲得這些因素的時候，只會降低不滿，但是不會有滿足感，自然也不會產(chǎn)生好的績效。2

保健因素要多數(shù)人獲得

激勵因素要少數(shù)人獲得（1）保健因素只能升不能降，而且要多數(shù)人獲得。一個例子是，漲工資就要使多數(shù)員工獲得機(jī)會，否則結(jié)果就是，得到的員工沒有滿足感，只是降低了不滿，而得不到的員工會非常的不滿。如果想降低保健因素，你一定要非常謹(jǐn)慎。因為你只要調(diào)整保健因素，大家的不滿就會瞬間增加。比如，福利就是保健因素，在福利設(shè)計和調(diào)整的時候，哪怕只是幾元錢的誤餐補(bǔ)助，都不要隨意取消，只要取消就會形成不滿，影響到大局。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。（2）激勵因素一定要少數(shù)人獲得，且必須可以變動。激勵因素一旦固定下來，就會變?yōu)楸＝∫蛩?。我認(rèn)為很多企業(yè)在這個地方犯的一個比較大的管理錯誤，就是把獎金變成了保健因素。改革開放初期時，獎金是很好用的，因為在那之前我們從來沒有獎金。突然間有獎金，對很多人有很強(qiáng)的激勵作用。但最近十年來，獎金不好用了，為什么？現(xiàn)在很多公司的獎金是保健因素了，原因就是所有人都有獎金。所有人都有獎金，獎金就一定是保健因素。員工得到了之后沒有什么滿足感，只不過沒有不滿而已，獎金的激勵作用大打折扣。我常常問管理者一個問題：為什么公司的工資水平已經(jīng)是同業(yè)最高水平了，但經(jīng)營績效并不是行業(yè)的最高水平？這個問題，我也希望各位讀者能夠反問自己。3

做好獎金激勵，要注意三點我們最需要關(guān)注的是能不能把保健因素變成激勵因素，而不是把激勵因素降為保健因素。如何做呢？舉一家銀行的案例：這家銀行給員工提供非常多的福利，包括看牙、體檢、休假、度假等。它把這些福利定出來的時候，其實是保健因素。但這家銀行比較特別的地方在于把上面列的這些福利都打上分。比如，帶薪一年脫產(chǎn)學(xué)習(xí)是1000分，看牙是400分，自我的健康管理是100分，父母的健康管理是200分。打分的目的就是跟員工的績效掛鉤。年底的績效打分，比如員工得了1800分，就可以在這個福利里面選夠1800分。這是把保健因素變成激勵因素的非常漂亮的一個案例。反過來我也要提醒你，不要把激勵因素變成保健因素。哪幾種情況下激勵因素會變保健因素？第一種情況，多數(shù)人得到獎金；第二種情況，獎金發(fā)放固定，這樣就預(yù)先把它變成是工資的一部分了；第三種情況，獎金數(shù)量固定，比如每年的獎金都發(fā)兩萬塊錢，那它就會變成保健因素。所以，我們在談激勵因素的時候，有三點要注意：第一，一定是少數(shù)人得到；第二，不能制度化設(shè)置獎金，一旦固化就會降低了激勵的作用；第三，獎金必須