作業(yè)-家樂福與沃爾瑪經(jīng)營發(fā)展模式比較課件

家樂福與沃爾瑪

的經(jīng)營發(fā)展模式比較

家樂福簡介家樂福（Carrefour）成立于1959年，總部在法國，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財(cái)富》雜志編排的世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。

家樂福在中國的發(fā)展1、1989年成功地打進(jìn)了中國臺灣地區(qū)2、1995年12月家樂福在北京開了中國大陸的第一家超市創(chuàng)益佳，揭開其在中國大陸市場的序幕，采用國際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定，其“開心購物家樂?！?、“一站式購物”等理念已經(jīng)深入人心。經(jīng)過12年的發(fā)展，截止2007年7月有100家門店。3、2013年家樂福在中國大陸覆蓋的區(qū)域與門店商品部總監(jiān)新鮮食品全國談判經(jīng)理雜貨部全國談判經(jīng)理非食品全國談判經(jīng)理4個分區(qū)經(jīng)理生意發(fā)展部1—15部全國談判經(jīng)理各國全國談判員銷售發(fā)展部門店經(jīng)理各處處長科長科長談判員談判員編碼部數(shù)據(jù)分析家樂福的組織架構(gòu)（總部）家樂福的組織架構(gòu)（門店）店長處長營業(yè)部服務(wù)部處長助理科長科長助理資深營業(yè)員訂貨營業(yè)員理貨員雜貨生鮮紡織家用百貨家電財(cái)務(wù)物流市調(diào)其他家樂福成功的經(jīng)營發(fā)展模式1、低價戰(zhàn)略。零售業(yè)共同的競爭優(yōu)勢就是低價格戰(zhàn)略，家樂福也不例外，從60年代在巴黎郊外開設(shè)第一家開始就以其低價著稱。2、規(guī)?；?jīng)營。家樂福從第一家店開始，就是2500平方米的大店，大規(guī)模的特點(diǎn)就是商品品種繁多，集客能力強(qiáng)，同時實(shí)現(xiàn)低價格化。3、連鎖經(jīng)營模式。連鎖經(jīng)營的特點(diǎn)是能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，即統(tǒng)一進(jìn)貨形成的議價優(yōu)勢，這也是維護(hù)低價格政策的手段之一。4、選址模式。縱觀家樂福公司的成功原因，可以發(fā)現(xiàn)家樂福投資的國家或地區(qū)都是不發(fā)達(dá)的地方。5、開店戰(zhàn)略。家樂福的口號是郊區(qū)包圍市中心，一般店址都選擇在離市中心20公里，1小時車程范圍內(nèi)，其特點(diǎn)是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。家樂福經(jīng)營模式弊端連鎖經(jīng)營中員工素質(zhì)問題。家樂福最近幾年的連鎖經(jīng)營中，因?yàn)閱T工素質(zhì)屢屢出現(xiàn)問題而讓消費(fèi)者對家樂福的信譽(yù)產(chǎn)生了很大的懷疑。連鎖經(jīng)營中開店選址問題。家樂福今年來出現(xiàn)了一些連鎖店連續(xù)退出市場的現(xiàn)象，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是連鎖店的選址不當(dāng)。例如2005年，家樂福在日本國內(nèi)的超市就被日本本土的競爭對手永旺集團(tuán)所收購，并且售價僅為這些超市2004年?duì)I業(yè)額的25%。從此，家樂福退出理日本市場。不僅如此，1999年家樂福在香港的連鎖店在經(jīng)營三年以后，也宣布退出香港市場。連鎖經(jīng)營中產(chǎn)品質(zhì)量問題。質(zhì)量是企業(yè)的核心。而家樂福卻在近年來頻頻發(fā)生質(zhì)量問題，這也就影響了企業(yè)在消費(fèi)者心中的形象。2012年7月24日家樂福的北京望京連鎖店出現(xiàn)了“蟑螂蘇打水”事件。解決方案加強(qiáng)人員的培訓(xùn)，加快提高人員的綜合素質(zhì)連鎖店的選址要準(zhǔn)確。在海外市場選址時，一定要注意到當(dāng)?shù)鬲?dú)特的消費(fèi)文化和消費(fèi)環(huán)境，做好做足市場選址調(diào)查工作，不要盲目追求擴(kuò)展速度。一定要保證銷售商品的質(zhì)量。家樂福近年來的商品質(zhì)量問題更是被社會所關(guān)注，所以出售的商品質(zhì)量一定要得以保證。

沃爾瑪簡介沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財(cái)富雜志》評為世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運(yùn)營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)方式。管理

啟示沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。通過對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。沃爾瑪成功的經(jīng)營發(fā)展模式顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略。以顧客為中心的顧客至上服務(wù)戰(zhàn)略,保證顧客滿意。沃爾瑪堅(jiān)持天天平價為顧客提供更多的實(shí)惠。卓越的供應(yīng)鏈管理。沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和外界“溝通”的范疇,而是形成了以自身為鏈主,鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。優(yōu)秀的成本管理能力。進(jìn)貨成本控制、物流成本控制、營銷成本控制、廣告成本、營業(yè)成本控制等。優(yōu)秀的客戶關(guān)系管理能力(戰(zhàn)略能力管理)

。營銷互補(bǔ)共生共榮的廠商模式,實(shí)現(xiàn)了廠商的雙贏。沃爾瑪經(jīng)營發(fā)展模式的弊端物流系統(tǒng)，難降成本。本來，高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)是沃爾最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運(yùn)成本，其中對這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國的3000多家門店和布局合理的陪送中心．但是沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸．對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出．信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢。現(xiàn)階段我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實(shí)現(xiàn)。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。本土化，屢遭忽視。沃爾瑪在本土化的過程中的水土不服。可以說，如果物流問題只是沃爾瑪?shù)挠矀敲丛谥袊靶嗡贫癫凰啤钡钠髽I(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。解決方案全面壓縮庫存。沃爾瑪可以通過降低庫存風(fēng)險，壓縮過剩庫存，來達(dá)到保險掛你的目的。豐富暢銷品對策。沃爾瑪在提高銷售額的同時，降低成本，變換品種，以提高銷售量。正確對待傳統(tǒng)商業(yè)制度問題。沃爾瑪在應(yīng)對回扣制度和委托退貨這兩個方面進(jìn)行嚴(yán)格的控制。避免盲目開分店。事先做好充分的市場調(diào)查和分析。案例課后思考題1、在企業(yè)競爭異常激烈的當(dāng)今社會應(yīng)與供應(yīng)商維持長期穩(wěn)定發(fā)展和諧、彼此“一體化”的關(guān)系。并不是說誰就有求于誰，聰明的企業(yè)他會將他的供應(yīng)商看的與客戶一樣的重要，處處表現(xiàn)的很有修養(yǎng)與禮貌，因?yàn)樗乐挥幸酝瑯拥膽B(tài)度去對待供應(yīng)商，供應(yīng)商才會竭盡全力為他們做出最好的產(chǎn)品，整個市場才會有潛力。如本案例中的沃爾瑪，與供應(yīng)商建立良好的發(fā)展關(guān)系，以降低供應(yīng)商的運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)了共贏。而家樂福不同，從與發(fā)生在上海等地的供應(yīng)商之間的矛盾和沖突事件說明，其與供應(yīng)商的關(guān)系并不融洽，這樣并不利于雙方的長期發(fā)展。2、異：在物流系統(tǒng)管理方面，沃爾瑪是中央集權(quán)制，通過建立集中的配送中心實(shí)現(xiàn)對所需商品集中采購、集中配送。家樂福則借助分權(quán)模式，實(shí)現(xiàn)各門店的呢么圖畫管理，本土采購，降低采購成本。沃爾瑪?shù)呐渌湍Ｊ绞亲誀I配送，而家樂福是第三方物流配送。同：二者在信息系統(tǒng)方面存在相同的方面。雙方都大力發(fā)展自己的信息系統(tǒng)，都嘗試使用供應(yīng)商管理庫存，通過網(wǎng)絡(luò)接口使供應(yīng)商與本企業(yè)信息共通。3、家樂福要像沃爾瑪一樣，與供應(yīng)商建立良好的發(fā)展關(guān)系，注意中國法律政策限制，建立高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，建立完善的配送中心網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪應(yīng)向家樂福一樣找到適應(yīng)中國發(fā)展的大賣場業(yè)態(tài)特性和本土化，靈活發(fā)展。知識課堂供應(yīng)商開發(fā)是指采購組織為幫助供應(yīng)商提高運(yùn)營績