六西格瑪六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差

-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ+1σ+2σ+3σ4σ5σ6σ六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差(6)中方國(guó)際集團(tuán)達(dá)方軟件有限公司1第一頁，共三十三頁。1.什麼是6

2.6的優(yōu)勢(shì)3.6的影響4.Motorola與GE

課程內(nèi)容2第二頁，共三十三頁。什麼是6唸“西格瑪”或“Sigma”是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度對(duì)計(jì)量值而言，用來度量與目標(biāo)值的偏移程度，6表示分散程度只占規(guī)格公差的一半

對(duì)計(jì)數(shù)值而言，用來度量缺陷率、不良率，6表示缺陷率為3.4PPM6=3.4PPM=Cp>=2.0=Cpk>=1.53第三頁，共三十三頁。6的源起全球化經(jīng)濟(jì)的推波助瀾全球產(chǎn)業(yè)鏈的重新整合3品質(zhì)管理的不足摩托羅拉與奇異的成功6引進(jìn)成效的顯著廠商的要求4第四頁，共三十三頁。6的演進(jìn)3

(不良率2,700PPM)(一個(gè)規(guī)格公差內(nèi)含有正負(fù)3)PPM(百萬分之一)日本廠商10PPM日本豐田TOYOTA4PPM6(不良率2PPB)5第五頁，共三十三頁。的計(jì)算估計(jì)標(biāo)準(zhǔn)差(有組數(shù)的觀念)(Cp值)Ex.樣本數(shù)=3;數(shù)據(jù)為10.000,10.200,9.900,10.000,10.300,9.950第一組平均值=10.033,第二組平均值=10.083估計(jì)標(biāo)準(zhǔn)差=(0.118334/4)^(1/2)=0.1720製程標(biāo)準(zhǔn)差(Pp值)6第六頁，共三十三頁。製程的飄移當(dāng)Ca=0時(shí)，6的不良率=2PPB(PPB十億分之一)(Ca=0表示製程正好對(duì)準(zhǔn)中心)Ca=0的機(jī)率很小，正常來說都會(huì)有一個(gè)飄移當(dāng)製程的飄移在1.5(由摩托羅拉提出)，其不良率=3.4PPM7第七頁，共三十三頁。3的不足(一)過去個(gè)世紀(jì)以來，一般企業(yè)多建立在三個(gè)希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水平，此一水平今後已經(jīng)無法接受。試想，99.73%的良品率看來已經(jīng)相當(dāng)完善，但就服務(wù)業(yè)而言，它的績(jī)效水平卻是如下所述8第八頁，共三十三頁。3的不足(二)每年20,000次的醫(yī)生藥方發(fā)生錯(cuò)誤銀行每小時(shí)有22,000張支票扣款弄錯(cuò)每年8.6小時(shí)的水電供應(yīng)失常在芝加哥國(guó)際機(jī)場(chǎng),每天兩架飛機(jī)失事每週有500次失敗的外科手術(shù)每小時(shí)弄丟2,000份郵件9第九頁，共三十三頁。6改進(jìn)的好處如果一個(gè)3企業(yè)將其所有資源投入改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)的水平，並可獲得下述收益：利潤(rùn)率增長(zhǎng)20%産出能力提高12%—18%減少雇員12%資本投入減少10%—30%10第十頁，共三十三頁。投入6改進(jìn)的成本及回饋國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6革新，每年可提高一個(gè)水平，直到達(dá)到4.7，無須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8時(shí)，再提高水平需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)，資本投入增加，但此時(shí)産品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)佔(zhàn)有率提高。11第十一頁，共三十三頁。6在經(jīng)營(yíng)管理上的成效市場(chǎng)佔(zhàn)有率的增加顧客回頭率的提高成本降低周期降低缺陷率降低産品/服務(wù)開發(fā)加快企業(yè)文化改變12第十二頁，共三十三頁。6的做法--MAICMeasure(由感覺到事實(shí))Analyze(由事實(shí)到分析)Improve(由分析到改善)Control(由改善到一流)13第十三頁，共三十三頁。6改善專案系統(tǒng)圖14第十四頁，共三十三頁。M(Measure)6σ的精神在持續(xù)改善，既然改善是重心，那麼任何推動(dòng)6σ的公司就一定要先搞清楚那些品質(zhì)必須優(yōu)先改善，以及改善前後成效如何，為了釐清這些問題，所以首先必須建立一個(gè)可持續(xù)追蹤品質(zhì)成果的量測(cè)平臺(tái)──「品質(zhì)(Q)製程能力彙總表」

15第十五頁，共三十三頁。品質(zhì)(Q)製程能力彙總表16第十六頁，共三十三頁。A(Analyze)依據(jù)「製程能力彙總表」，可參考Ca／Cp在製程能力改善方向圖上之落點(diǎn)位置，初步研判每一個(gè)品質(zhì)問題應(yīng)歸屬在那一類17第十七頁，共三十三頁。製程能力與改善如果落入T區(qū)，則表示一個(gè)相對(duì)容易處理的T型問題，反之落入X區(qū)，那就是一個(gè)比較棘手的X型問題，至於T、A、X三型問題的分類原則解決工具則如下頁圖表所示

18第十八頁，共三十三頁。問題類型與改善系統(tǒng)19第十九頁，共三十三頁。I(Improve)當(dāng)每一問題經(jīng)過分析與確認(rèn)之後，即可指定盟主並挑選有適當(dāng)改善專長(zhǎng)之黑帶戰(zhàn)士成立品質(zhì)改善專案小組(QualityImproveTeam--QIT)在專案小組中，盟主通常是該製程之部門主管(資源擁有者)，而黑帶戰(zhàn)士則是QIT的執(zhí)行者(解決問題專家)，權(quán)能充分配合，才能加速Q(mào)IT的改善成效。20第二十頁，共三十三頁。QIT(QualityImproveTeam)盟主Champion(企業(yè)內(nèi)部資源的擁有者，負(fù)成敗責(zé)任)黑帶大師MasterBlackBelt(擁有專業(yè)知識(shí)，提供技術(shù)支援，能以文字和統(tǒng)計(jì)來溝通。)黑帶BlackBelt(通過嚴(yán)格評(píng)鑑者，負(fù)責(zé)訓(xùn)練綠帶和監(jiān)督)綠帶GreenBelt(幾乎與黑帶相似技巧，但不及黑帶深度知能)TeamMember(對(duì)６σ技術(shù)有基本認(rèn)識(shí))21第二十一頁，共三十三頁。C(Control)在6σ的作法中最可能會(huì)錯(cuò)義的字就是Control，因?yàn)榇蠹液苋菀讘{直覺將Control狹隘地解釋成控制，其實(shí)6σ是一個(gè)長(zhǎng)期的改善方案，因此GE在推動(dòng)6σ時(shí)，就早已將Control的意思導(dǎo)引到更積極而前瞻的方向──「促成精益求精」22第二十二頁，共三十三頁。Control所應(yīng)負(fù)有的五大功能在GE的想法中Control至少要發(fā)揮五大功能，這五大功能依序是：(1)控制改善進(jìn)度(2)衡量改善成效(3)落實(shí)改善績(jī)效(4)累積改善知識(shí)(5)分享改善成果

23第二十三頁，共三十三頁。推動(dòng)6成功的組織運(yùn)作方式24第二十四頁，共三十三頁。6的工具階段MEASUREMENT量測(cè)

ANALYSIS分析IMPROVEMENT改善CONTROL管制

關(guān)鍵步驟

選擇製程／產(chǎn)品特性(了解顧客需求)

流程圖建立量測(cè)每個(gè)不良機(jī)會(huì)率(DPU)為其特性建立衡量標(biāo)準(zhǔn)(找出關(guān)鍵變數(shù))選擇量測(cè)工具決定其SHORT&LONGTERM製程能力確認(rèn)每個(gè)步驟關(guān)鍵變異原因進(jìn)行試驗(yàn)以確定其影響為所有變異建立最佳運(yùn)作參數(shù)為所有變異執(zhí)行適切管制(用SPC來控管)每當(dāng)製程操作一段期間後需確定其製程能力分析工具SPC不良收集表

SPC柏拉圖Cp分析魚骨圖DOETM與實(shí)驗(yàn)計(jì)劃管制圖SPC25第二十五頁，共三十三頁。企業(yè)文化與6企業(yè)文化=做事的方式企業(yè)文化形成改進(jìn)的巨大阻力當(dāng)改善與文化發(fā)生衝突時(shí)，文化恆勝當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗成功的企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量的改善時(shí)，同時(shí)也改造企業(yè)文化質(zhì)量的改需要善集體的智慧和團(tuán)隊(duì)精神26第二十六頁，共三十三頁。顧客與6一個(gè)需要250個(gè)零件組成的產(chǎn)品由兩個(gè)廠家來生產(chǎn)，他們的質(zhì)量水平分別是3與6，那麼，每生產(chǎn)10,000個(gè)產(chǎn)品，他們交給客戶的無缺陷產(chǎn)品將是5,087個(gè)及9,999個(gè)，由於市場(chǎng)是由顧客決定的，無庸質(zhì)疑，6σ質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。27第二十七頁，共三十三頁。Motorola與6(一)從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，後來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70年代並購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生産公司。經(jīng)過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成爲(wèi)世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。28第二十八頁，共三十三頁。Motorola與6(二)1979–管理階層的承諾與了解1981–品質(zhì)喚醒，並訂出5年內(nèi)10倍改善的目標(biāo)1986–企業(yè)標(biāo)竿及品質(zhì)訪查1987–6遠(yuǎn)景1989–10倍之品質(zhì)改善1991–100倍之品質(zhì)改善1992–61993–超越61994–每2年10倍之品質(zhì)改善2000–獲利率乘2倍

29第二十九頁，共三十三頁。GE與61995年末開始推行6推行6節(jié)約的成本收益3億美圓/19977.5億美圓/199815億美圓/1999；利潤(rùn)率從13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30,000億美圓

30第三十頁，共三十三頁。結(jié)語6Sigma是一種全面品質(zhì)改善的方式是強(qiáng)調(diào)事實(shí)(數(shù)據(jù))的管理是以顧客滿意微焦點(diǎn)的改善以全體學(xué)習(xí)及分享為學(xué)習(xí)的目標(biāo)31第三十一頁，共三十三頁。講師：張哲維中方科技集團(tuán)達(dá)方軟件有限公司昆山分公司謹(jǐn)製32第三十二頁，共三十三頁。內(nèi)容總結(jié)-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ+1σ+2σ+3σ