號店案例分析

號店案例分析第4組：劉宇航，肖蓉，蒙詩漫，蘇雨晴，馬曉珊CONTENTPartOne1號店的外部內(nèi)部環(huán)境及資源的整合PartTwo中國電商發(fā)展環(huán)境PartThree1號店處于下風(fēng)原因PartFour沃爾瑪在中國CONTENTPartOnePartTwoPartThree

PartFour1.淘寶網(wǎng)2.京東商城3.亞馬孫中國4.QQ商城5.當(dāng)當(dāng)網(wǎng)6.凡客誠品一、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力

1.大型傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)2.新生的電子商務(wù)網(wǎng)站高速增長3.門戶網(wǎng)站、搜索引擎、社區(qū)等高流量媒體利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)介入電子商務(wù)運(yùn)營，形成全網(wǎng)的營銷局勢二、潛在競爭者進(jìn)入的能力消費(fèi)者可以通過搜索引擎、消費(fèi)者聯(lián)盟網(wǎng)站等信息交流工具隨時(shí)監(jiān)控商品價(jià)格、服務(wù)水平、售后服務(wù)等；中國對價(jià)格較敏感五、購買者的討價(jià)還價(jià)能力

不同商家出貨量和庫存周轉(zhuǎn)率的巨大差別，同一供應(yīng)商對不同商家具有“供應(yīng)價(jià)格和銷量相關(guān)”等討價(jià)還價(jià)能力四，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力1.實(shí)體零售2.網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購風(fēng)潮三,替代品的替代能力

PARTONE:1號店外，內(nèi)部環(huán)境及資源的整合外部環(huán)境1五力模型PARTONE:1號店外，內(nèi)部環(huán)境及資源的整合內(nèi)部環(huán)境11實(shí)物資源2技術(shù)資源3組織資源4無形資產(chǎn)（人力，創(chuàng)新，名譽(yù)資源）

資源基礎(chǔ)觀1供應(yīng)鏈管理能力2覆蓋全國的倉儲(chǔ)和自配送能力3核心競爭能力

①系統(tǒng)和平臺(tái)②采購上，擁有龐大的采購團(tuán)隊(duì)③物流系統(tǒng)④配送⑤顧客關(guān)系管理模塊

PARTONE:1號店外，內(nèi)部環(huán)境及資源的整合資源的整合1

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

文化建設(shè)

配套體系建設(shè)雙核心團(tuán)隊(duì)招兵買馬，誠信為本

企業(yè)使命八字箴言誠信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新供應(yīng)商伙伴關(guān)系物流體系支付體系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系CONTENTPartOnePartTwoPartThreePartFour2023/4/22PARTTWO：中國電商發(fā)展環(huán)境行業(yè)規(guī)模：2014年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模12.3萬億元，增長21.3%行業(yè)結(jié)構(gòu)：B2B電子商務(wù)占比超七成，網(wǎng)購占比提升明顯市場規(guī)模：2014年網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模達(dá)到2.8萬億增長48.7%未來預(yù)期：移動(dòng)購物推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)購物市場快速發(fā)展，在線旅游和O2O發(fā)展迅速市場結(jié)構(gòu)：B2C占比持續(xù)增大，2014年達(dá)到45.8%移動(dòng)購物占比：2014年中國移動(dòng)購物交易額在中國網(wǎng)絡(luò)購物整體市場中占比33.0%，2016年將超PC端信用支付物流123PARTTWO:中國電商發(fā)展環(huán)境的劣勢2CONTENTPartThree

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41低價(jià)沖量2電商頑疾3物流虧損嚴(yán)重4工作人員素質(zhì)不高，服務(wù)不盡人心PARTTHREE:1號店處于下風(fēng)3京東怎么做？PARTTHREE:1號店處于下風(fēng)31市場定位精準(zhǔn)，找準(zhǔn)投資快速發(fā)展2低價(jià)策略配以品質(zhì)保證3自建物流體系，縮減成本，提升服務(wù)質(zhì)量PARTTHREE:1號店處于下風(fēng)：京東如何做34大膽創(chuàng)新的商業(yè)模式CONTENTPartFour沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略

1未來如何整合資源

3沃爾瑪接盤1號店2PARTFOUR:沃爾瑪在中國4PARTFOUR:沃爾瑪在中國沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略1沃爾瑪?shù)氖姑禾焯斓蛢r(jià)，為客戶省錢，以使人們過上更加美好的生活2沃爾瑪自身的定位：全球領(lǐng)先的多渠道零售商，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模與利潤最大化3總體戰(zhàn)略：慢慢開店，發(fā)現(xiàn)問題，補(bǔ)救問題，向三四線城市進(jìn)攻，進(jìn)軍電子商務(wù)市場，實(shí)行線下線上結(jié)合Step1996Step05Step02Step03Step04將來在二三線城市地區(qū)開設(shè)這一高端零售業(yè)態(tài)

2012年，沃爾瑪宣布增加對中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號店的投資1996進(jìn)軍中國：于深圳開設(shè)Walmart購物廣場及山姆會(huì)員店2007收購廣州好又多2010年，沃爾瑪再次低調(diào)進(jìn)軍中國電子商務(wù)市場PARTFOUR:沃爾瑪在中國沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略42，1號店吸引的原因1在中國遇到的問題A.一號店擁有北上廣武成五大倉儲(chǔ)中心，有自己的配送中心，能夠自主配送B.有龐大的采購團(tuán)隊(duì)，上千個(gè)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源，涵蓋國內(nèi)外3：優(yōu)秀的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神4：擁有一定的消費(fèi)群體和市場①中國零售市場極其復(fù)雜，地方性龍頭企業(yè)壟斷店面位置、本地供應(yīng)鏈等現(xiàn)象屢見不鮮②在實(shí)體店位置選擇以及租金上，沃爾瑪其實(shí)并不占優(yōu)勢③中心城市沃爾瑪進(jìn)入時(shí)間稍晚④政策限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國難以發(fā)揮作用，跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大影響了其低價(jià)策略的實(shí)施。：對于沃爾瑪來說，1號店的線上服務(wù)正好可以彌補(bǔ)其實(shí)體店的不足。保存一號店的名號是沃爾瑪本土化的戰(zhàn)略

PARTFOUR:沃爾瑪在中國沃爾瑪接盤一號店4PARTFOUR:沃爾瑪在中國沃爾瑪如何整合資源41沃爾瑪內(nèi)部已經(jīng)明確在2013年至2015年陸續(xù)關(guān)閉100家不盈利的門店2從一二線城市戰(zhàn)略收縮，并展開在三四線城市的全面布局3達(dá)到對1號店的控股，沃爾瑪正在借助資本之手加快在中國的電子商務(wù)布局速度5