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團隊管理與輔導(dǎo)人力資源部2014年3月目錄團隊管理個人輔導(dǎo)績效面談授權(quán)個人發(fā)展今日議程認識團隊-認識何謂團隊，與群伙的分別團隊建模原理–審視自己團隊的構(gòu)建程度團隊的發(fā)展階段–審視自己團隊的發(fā)展階段何謂團隊？小組內(nèi)討論：何謂團隊何謂團隊？主要區(qū)別：群伙團隊團隊有共同的目標，大家知道自己目標與共同目標的關(guān)系，要完成這共同目標，必須要大家合作才行，團隊成員是相互依存的。群伙里的成員只要完成自己的目標就行，不需要依賴他人。團隊建模原理-GRPI理論人際關(guān)系流程角色目標InterpersonalRelationshipProcessRoleGoal有些人天生就比他人更具團隊精神可以通過關(guān)注高效團隊的構(gòu)造塊來學(xué)習(xí)高效的團隊協(xié)作構(gòu)造塊：目標人際關(guān)系流程角色目標Goal?對團隊目標達成共識?制定聯(lián)合計劃來實現(xiàn)目標?明確績效指標構(gòu)造塊：目標（續(xù)）共同愿景：是否所有團隊成員都對他們要努力實現(xiàn)的目標抱有共同的愿景？目標清晰度：團隊的目標是否清晰明確？目標沖突：是否有任何團隊成員具有沖突的目標？目標承諾：團隊是否“擁有”其目標？是否每個團隊成員都將團隊目標視為自己的目標？最高級別的企業(yè)戰(zhàn)略、使命和政策部門級別的戰(zhàn)略、使命和政策團隊級別的戰(zhàn)略、使命和政策個體員工的目標

構(gòu)造塊：角色人際關(guān)系流程角色目標?任務(wù)已妥善安排給確定的角色?角色和個人技能相匹配?根據(jù)形勢需要靈活應(yīng)對Role構(gòu)造塊：角色角色清晰度：團隊成員在以下方面做得怎么樣：是否清楚自己的具體任務(wù)或工作職責？是否了解其他團隊成員的工作？是否感覺到有足夠的“發(fā)揮空間”來完成工作及彼此協(xié)作？角色沖突：

是否有任何團隊成員感到自己的職責與自身對團隊的職責之間存在沖突？構(gòu)造塊：角色高管團隊成員天然的三個角色：專業(yè)功能角色（財務(wù)、人力資源、市場、銷售、戰(zhàn)略等）總裁角色（每個人都像總裁一樣思考）戰(zhàn)略項目負責人角色（每個人都至少負責一個戰(zhàn)略項目）在高管團隊成員在會議中經(jīng)常要履行的四種角色：決策者咨詢者協(xié)調(diào)執(zhí)行者信息溝通者構(gòu)造塊：（促進團隊合作的）流程人際關(guān)系流程角色目標?有效的決策?雙向溝通?平等參與如何促進團隊合作Process構(gòu)造塊：（促進團隊合作的）流程溝通制定決策解決問題會議管理沖突管理計劃/組織/資源調(diào)配為特殊項目選擇團隊成員激勵成員的合作構(gòu)造塊：人際關(guān)系人際關(guān)系流程角色目標?深厚友情?相互信任?誠實溝通團隊守則InterpersonalRelationship構(gòu)造塊：人際關(guān)系增強人際關(guān)系的一個關(guān)鍵方面是營造開放和包容的環(huán)境。這意味著：重視和利用每個團隊成員為團隊帶來的各種獨特的技能、能力、經(jīng)驗、觀點和文化背景營造有利于分享不同觀點和做事方式的環(huán)境在團隊內(nèi)部建立信任和坦誠的溝通建立團隊守則練習(xí)：評估您的團隊請在小組里選一位組員的團隊做評估對象根據(jù)以上所介紹的理論，分析他/她的團隊在GRPI四個方面的優(yōu)勢和不足（請用提供的白板紙）審視自己團隊的GRPI.ppt做好準備向大組分享你們的見解團隊游戲：登月探險請看附件Lostonthemooncn.doc先分4組，再選組長，再進行游戲游戲介紹：你的宇宙飛船剛剛在月球上緊急著陸。你原定于200英里遠、位于月球有光線表面的母艦會合，但是，硬著陸摧毀了你的飛船，除下文列出的15件物品外，機上所有設(shè)備悉數(shù)被毀。機上人員的生存取決于能否與母艦會合，所以，你必須為這段200英里的旅途，從下文列表中選出最重要的物品。你的任務(wù)就是根據(jù)物品相對于生存的重要性，對這15件物品進行排序。請在最重要的物品后面寫上1，在第二重要的物品后面寫上2，依此類推，在最不重要的物品后面寫上15。團隊游戲：登月探險你小組分差美國航空航天局（NASA）分差11盒火柴2壓縮食品350英尺長的尼龍繩4降落傘綢5太陽能便攜式加熱器62支45口徑的手槍71箱奶粉82個重的氧氣罐9（月球星群）天體圖10自動氣脹式救生筏11磁羅盤125加侖水13信號彈14內(nèi)有注射針頭的急救箱15太陽能調(diào)頻接收傳送器總計個人得分0-25優(yōu)秀26-32良好33-45中等46-55及格56-70差71-112很差，可能做假，或者照搬地球上的邏輯游戲后的反思我們的團隊目標是什么？我們的團隊成員有分工嗎？有什么分工？分工明確嗎？我們的團隊在合作時用了什么方式使大家的智慧都能夠高效地產(chǎn)生作用，高效地溝通？有不同意見時，我們?nèi)绾谓鉀Q，如何決策？我們的團隊成員的激情和參與度如何？我們用了什么方式化解沖突？我們?nèi)绾翁岣叽蠹业膮⑴c度？團隊的發(fā)展階段Forming形成Storming震蕩Norming規(guī)范Performing實施Reforming重新形成形成期的典型行為禮貌小心、謹慎嘗試合作的邊界避免沖突避免承諾觀察他人Forming形成Storming震蕩Norming規(guī)范Performing實施Reforming重新形成形成期的管理者應(yīng)該：盡量分享業(yè)務(wù)、個人及團隊的信息促進開放的對話和溝通的機會明確目標及角色、制定架構(gòu)（G、R）鼓勵包容、尊重的態(tài)度（I）初步設(shè)定合作流程（P）震蕩期的典型行為意見沖突、各持己見競爭權(quán)利、樹立黨派相互挑戰(zhàn)、自我辯護Forming形成Storming震蕩Norming規(guī)范Performing實施Reforming重新形成震蕩期的管理者應(yīng)該：細化合作流程（P）維護共平、公正（I）建立團隊守則（I）鼓勵團隊精神（I）促進共同參與（P）規(guī)范期的典型行為相互尊重、相互信任發(fā)現(xiàn)各自的專長及優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)更合適的角色分工及合作方式相互支持，以大局為重Forming形成Storming震蕩Norming規(guī)范Performing實施Reforming重新形成規(guī)范期的管理者應(yīng)該：將問題都放到桌面上討論，鼓勵開誠布公給予有建設(shè)性的反饋修改角色分工及合作流程（R、P）授權(quán)實施期的典型行為高效、和諧，有默契團隊運作良好最佳的合作態(tài)度及流程Forming形成Storming震蕩Norming規(guī)范Performing實施Reforming重新形成實施期的管理者應(yīng)該：支持新的想法提供培訓(xùn)和發(fā)展的機會，提升團隊的能力授權(quán)并鼓勵團隊的自我評估重新形成期的典型行為新隊員的加入，老隊員的離開導(dǎo)致大家重新回到以前的形成期的行為Forming形成Storming震蕩Norming規(guī)范Performing實施Reforming重新形成練習(xí)：審視自己的團隊我的團隊到了哪個發(fā)展階段？我的團隊目前有什么障礙（請參考GRPI的分析）？我打算如何建設(shè)我的團隊？未來2個月提升我的團隊的效率及效力的行動計劃。在大組分享個人的分析。目錄團隊管理個人輔導(dǎo)績效面談授權(quán)個人發(fā)展議程輔導(dǎo)概述輔導(dǎo)技巧輔導(dǎo)一：績效評估面談輔導(dǎo)二：授權(quán)下屬輔導(dǎo)三：員工發(fā)展輔導(dǎo)（教練）的由來美國人添·高威，是他率先將教練（輔導(dǎo)）技術(shù)引入了企業(yè)界。40年來，教練技術(shù)在全球得到了快速而廣泛的傳播和發(fā)展。1971年，添·高威在暑期開設(shè)了網(wǎng)球和滑雪訓(xùn)練課程后來，體育教練——AT&T公司轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理——成為企業(yè)教練最早的教練技術(shù)的經(jīng)典之作——《網(wǎng)球的內(nèi)在競賽》，幫助學(xué)員克服表現(xiàn)欠佳的所有的思維定勢，在不同領(lǐng)域改善個人及專業(yè)表現(xiàn)的一種新的方式。新作——《工作的內(nèi)在競賽》著重于如何提高人們的能力繼而達到商業(yè)目標

這個故事對大家有什么啟示？。。。何謂輔導(dǎo)？“輔導(dǎo)”是指通過引導(dǎo)性的討論以及對實踐經(jīng)驗的分享，鼓勵員工自主發(fā)現(xiàn)，不斷尋找機會，發(fā)揮員工潛能，幫助他們獲得成就滿足。輔導(dǎo)員工（教練）發(fā)展的能力可以包括：

專業(yè)技能知識經(jīng)驗軟性技能（例如：如何影響他人）內(nèi)心世界（例如：角色定位、自我認知、個人特質(zhì)和價值觀）領(lǐng)導(dǎo)行為（領(lǐng)導(dǎo)風格）輔導(dǎo)的目的幫助員工高效運作

培養(yǎng)高技能員工建立事業(yè)氛圍基礎(chǔ)復(fù)制成功經(jīng)驗輔導(dǎo)的作用組織要想穩(wěn)健發(fā)展壯大，其重要保證是必須有良好的效益；即每個員工的績效都保持相對較高的水準?！嵘M織效益輔導(dǎo)不僅提高績效水平，而且對團隊的人員穩(wěn)定性和整體士氣與活力都起著至關(guān)重要的作用?！纳茍F隊士氣輔導(dǎo)能使員工的潛力得到極大的發(fā)揮，業(yè)務(wù)技巧和能力快速提升。——激發(fā)員工潛力對輔導(dǎo)（教練）存在的常見誤解太忙了，沒有時間進行輔導(dǎo)；輔導(dǎo)是經(jīng)理的工作之一嗎？由于下屬缺乏經(jīng)驗而導(dǎo)致績效下降；員工會被別人挖走；輔導(dǎo)、指導(dǎo)、心理咨詢和咨詢顧問有什么區(qū)別；平時更關(guān)注業(yè)務(wù)，輔導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理之間的角色是否有沖突；員工能力提升了，經(jīng)理會丟掉飯碗；……優(yōu)秀的輔導(dǎo)者過去有誰給過你非常有效的輔導(dǎo)，使你真正得到學(xué)習(xí)與發(fā)展？大組討論：他/她是什么樣的人？

有什么樣的特點？他/她做了哪些事情，特別有助于你的發(fā)展？優(yōu)秀輔導(dǎo)者需具備的技能和特質(zhì)真誠開誠布公地探討發(fā)展的需要及機會真心投入接納傾聽有效提問同理心（設(shè)身處地、感同身受、換位思考）公平正直建設(shè)性反饋，使被輔導(dǎo)者產(chǎn)生正面能量優(yōu)秀的輔導(dǎo)怎么做？優(yōu)秀的輔導(dǎo)以身作則，展現(xiàn)出希望他人做到的行為優(yōu)秀的輔導(dǎo)細心聆聽，并探尋事實、理由及事實背后的推斷，從而了解問題

優(yōu)秀的輔導(dǎo)提供信息、推動學(xué)習(xí)，產(chǎn)生真正的變化優(yōu)秀的輔導(dǎo)倡導(dǎo)承擔責任，鼓勵他人做對職業(yè)發(fā)展有意義的事優(yōu)秀輔導(dǎo)的原則身體力行，切勿言行不一先建立信任關(guān)系，再開展輔導(dǎo)增強優(yōu)勢，為積極改變積累能量珍視每個人的差異與獨特性輔導(dǎo)是個發(fā)現(xiàn)過程，多聆聽，少訓(xùn)導(dǎo)與他人互動時，抓住一切機會開展輔導(dǎo)促進改變的輔導(dǎo)對話質(zhì)疑無效的思維或行為指引新想法促進行為轉(zhuǎn)變設(shè)定挑戰(zhàn)性目標突破固有思維模式發(fā)揮自己與他人的最佳水平新的思維與行為模式實踐與研究個人發(fā)展計劃解凍改變固化總結(jié)一：輔導(dǎo)（教練）的角色鏡子：客觀反應(yīng)對方的想法和行為，不做任何假設(shè)和推測，尊重事實指南針：幫助對方明確自己的方向催化劑：促使對方更快地達成自己的目標鑰匙：

幫助對方找到打開成功之門的鑰匙總結(jié)二：輔導(dǎo)（教練）的信念每個人都是獨一無二的、有智慧的個體每個人都能夠為自己做出最好的選擇每個人都愿意做出改變只有當事人，才能找到解決問題的真正答案教練是個持續(xù)學(xué)習(xí)的過程議程輔導(dǎo)概述輔導(dǎo)技巧輔導(dǎo)一：績效評估面談輔導(dǎo)二：授權(quán)下屬輔導(dǎo)三：員工發(fā)展工作情景案例A：總經(jīng)理召開部門經(jīng)理會議，你是HR經(jīng)理，會議結(jié)束時，總經(jīng)理在門口遇見你，問你最近怎么樣？你說壓力特別大，快支撐不住了？如果您是總經(jīng)理，下一步會怎么問HR經(jīng)理？輔導(dǎo)技巧一：提問開放式問題—沒有既定答案，多過三個答案封閉式問題—已有既定答案，二選一各自的用途范例5W1H的運用What—開放探尋答案Why—本意探尋，容易引起防衛(wèi)和辯護工作情景案例A：有效提問框架發(fā)生了什么？還有呢？當時的情況是怎樣的？過去發(fā)生過這樣的事情嗎？這件事發(fā)生的原因是什么？接下來你計劃怎么做呢？需要什么樣的幫助嗎？……輔導(dǎo)技巧一：提問總結(jié)總結(jié)多用開放式提問少用封閉式提問盡量用最少的字發(fā)問工作情景案例B：小組練習(xí)您是公司的銷售總監(jiān)，在月度計劃會議上，您的下屬李經(jīng)理向您匯報了本月計劃的銷售目標是500萬，馬上到年底了，您心里很希望他們能夠承擔更高的指標以完成年度目標。聽完李經(jīng)理的報告后......

如果您是這位銷售總監(jiān)，接下來會怎么問？小組練習(xí)：提問3人一小組練習(xí)這個案例只能用開放式的提問方式找到解決問題的方法；不能用“Yes、No”這樣封閉式的問題或者直接告知的方式找出答案挑選一個小組面對全班，針對這個案例進行演練工作情景案例B：有效的提問方式

如果這個目標再高一點，會怎樣？對于增加的這部分目標，你有什么可能的想法？

你打算如何調(diào)整你的計劃呢？你計劃多長時間來完成這個調(diào)整呢？你需要安排什么人來完成這個計劃呢？輔導(dǎo)技巧二：聆聽聆聽時常犯的毛?。翰涣粜倪^早作結(jié)論批判對方的價值觀爭辯輔導(dǎo)技巧二：聆聽聆聽的關(guān)鍵：留心、理解留意對方姿勢面部表情眼睛聲音通過提問來加強理解我剛才聽到你說……我認為你說的是……我的理解是…….我重復(fù)一下剛才聽到的內(nèi)容……我們?nèi)绾螠贤ㄕZ調(diào)，語氣我們使用的文字非語言—肢體語言輔導(dǎo)技巧三：提供正面反饋正面反饋表揚員工優(yōu)點表揚員工工作價值說明工作的重要及其貢獻感謝員工付出努力輔導(dǎo)技巧三：提供正面反饋正面反饋（認可與贊美）的要點及時具體真誠——獲得信任的基礎(chǔ)表揚于人前輔導(dǎo)技巧四：提供建設(shè)性反饋建設(shè)性反饋（批評）以善意的態(tài)度指出問題所在提出具體、客觀的事實根據(jù)討論產(chǎn)生問題的原因讓下屬提出解決問題的方法雙方同意解決方法表示你對他的支持和信任輔導(dǎo)技巧四：提供建設(shè)性反饋建設(shè)性反饋（批評）的要點私下給對方尊嚴給對方以希望負面語言正面表達，如果…就更好了議程輔導(dǎo)概述輔導(dǎo)技巧輔導(dǎo)一：績效評估面談輔導(dǎo)二：授權(quán)下屬輔導(dǎo)三：員工發(fā)展評估的目的通過以下方法，激勵員工改善業(yè)績：就公司對員工的期望值達成一致討論他們的業(yè)績確定他們的強項和弱項給出正面評價，進行建設(shè)性的批評理順與合作同事之間的關(guān)系向他們提供必要的支持，其中包括發(fā)展和培訓(xùn)David犯的錯誤過于急躁沒有看著她，因此忽視了她的身體語言，她的肢體語言表明她不愉快想當然地認為一切進展順利沒有傾聽對方他的辦公桌成為他們之間的一個障礙拒絕考慮她的顧慮，如果某人向您表述他的感受，千萬不要說：“誰不是這樣？”總結(jié)：讓員工與你坦誠相見營造一種寬松的氛圍表揚和鼓勵詢問和傾聽讓被評估人有充裕的時間去暢談Emma犯的錯誤沒有肯定Tracy的成績她的批評使Tracy大吃一驚她的評述針對的是Tracy的個性而不是業(yè)績（“你太草率了”）沒有舉例證明她空泛的說法（“我就是對你不滿意……”）她的肢體語言咄咄逼人、讓人緊張她向Tracy談?wù)揟racy的表現(xiàn)，而不是讓Tracy自己去談總結(jié)：直面問題針對業(yè)績而不是個性使用積極的語言鼓勵員工自我評估不要對被評估人進行“突然襲擊”??！Don犯的錯誤討論缺乏結(jié)構(gòu)批評意見很含糊，我們可以經(jīng)常在實際評估過程中聽到下面這段對話：Don：你的廢品率很高。Alan：有多高？Don：很高。Alan：別人的比我更高。Don：我想是的。

他的注意力被對方分散了，關(guān)于廣告的話題，完全是為了轉(zhuǎn)移他的注意力即使當他開始回答正題時，他還是忘了總結(jié)并和Alan商定應(yīng)采取哪些行動總結(jié)：達成一致目標策劃面談內(nèi)容實事求是對可衡量的目標達成一致確定回顧日期策劃面談內(nèi)容—績效評估面談的總體結(jié)構(gòu)營造寬松的氛圍，確定評估面談議程評估面談的內(nèi)容如何進行面談進行探討常用的開放式的問題依次討論業(yè)績的每一個方面：一次只涉及一個方面主題和結(jié)論培訓(xùn)/發(fā)展管理者和評估人采取行動被評估人是否感到滿意角色扮演練習(xí)：不打無準備之仗！設(shè)想一下您將如何同以下這樣一位銷售人員進行一次評估面談，并將如何進行評估面談的準備工作。您將收集哪些信息？您準備提出哪些問題？您將怎樣對表現(xiàn)不好的員工提出批評？角色扮演練習(xí)：績效評估面談經(jīng)理背景情況簡介

您是某公司在伯切市的分店經(jīng)理，您手下有10個銷售人員。您馬上就要與其中的一個銷售人員進行一次評估面談。這個銷售人員加入你們公司只有1年多的時間，他工作很賣力，您和他之間的關(guān)系很好，盡管他是一個不和群的人。

他很有商業(yè)頭腦，在推銷方面干得很不錯。他的銷售業(yè)績在您手下的銷售人員當中是最好的。所以您開始不想采取任何措施去糾正他的缺點。然而問題總歸是要解決的。您知道他在同事當中的人緣不怎么樣。他總是想搶頭功，不大樂意去幫助他的同事。他很少參加小組會議，團隊合作精神較差。年底到了，您需要和她進行一次正式的績效評估面談。希望您在評估面談過程中，向他提出這個問題，并對改進措施達成一致。角色扮演練習(xí)：績效評估面談準備5分鐘，然后每三人一組，演練15分鐘目的和要求：在15分鐘內(nèi)盡可能多地對被評估人進行有效地提問和傾聽，最終達成一致的改進計劃15分鐘后，挑選出一組對全班進行分享議程輔導(dǎo)概述輔導(dǎo)技巧輔導(dǎo)一：績效評估面談輔導(dǎo)二：授權(quán)下屬輔導(dǎo)三：員工發(fā)展小組討論和分享如果你是杰夫，在剛才有關(guān)“授權(quán)”的錄像中，

你學(xué)到了

哪些要點？設(shè)定權(quán)限設(shè)定權(quán)限是很重要的，因為：

確定授權(quán)范圍，從而設(shè)定“安全保障”

在輔導(dǎo)過程中，輔導(dǎo)教練要進行控制，而不是干涉。正如約翰克里斯指出的那樣：“雖然她也可能會犯些小的錯誤，但總不至于犯代價巨大的錯誤?！痹陧椖窟^程中多次討論，確定任務(wù)各個階段

珍妮說：“我按步驟一步一步進行下來，直到需要最終決策前，再回來，和你討論下一步的行動和措施。”授權(quán)接受輔導(dǎo)的員工不能看上去就像是在馬戲團馴獸員指揮下的一只猴子，當然，如果他們遇到了麻煩的問題，必須向他們提供幫助，但是為了他們能夠真正地承擔職責，必須把實權(quán)分配給到他們手里要注意以下兩個方面的重要性：告訴其他相關(guān)員工，接受輔導(dǎo)的員工已經(jīng)獲得了您的授權(quán)，能代表您對某些情況進行處理—授權(quán)或授“權(quán)+責”向接受輔導(dǎo)并且獲得授權(quán)的員工提供資源，從而使該員工能夠?qū)嵤┠退ㄋ┕餐潭ǖ母鞣N行動—授權(quán)+提供資源議程輔導(dǎo)概述輔導(dǎo)技巧輔導(dǎo)一：績效評估面談輔導(dǎo)二：授權(quán)下屬輔導(dǎo)三：員工發(fā)展改變的原則1.需要有改變的原因2.行為的改變常常發(fā)生在當改變能夠幫助人們達成他們自己的目標時3.需要有自我評估的機會4.需要有適當?shù)母淖冇媱?.行為的改變需要不斷實踐而且也不是一蹴而就的6.持續(xù)不斷地得到支持對你是否能夠真正發(fā)生改變來說至關(guān)重要自我導(dǎo)向型的發(fā)展輔導(dǎo)原理實際情況理想狀況衡量差距改變的能量改變的決心目標設(shè)定設(shè)定可執(zhí)行的計劃來實現(xiàn)目標根據(jù)計劃采取行動根據(jù)目標衡量行動的結(jié)果你現(xiàn)在的狀況你想達到的狀況GROW的輔導(dǎo)步驟Goal發(fā)展Reality現(xiàn)實Options選擇Wrap-up行動步驟（1）——Goal你想討論的話題是…？你想達到的近期的目標是…？理想的情景是…？達到的成果和產(chǎn)出是…？如果覺得今天的輔導(dǎo)不虛此行，那么重要的是…？有什么你希望做的，而現(xiàn)在我們沒有進行的？再問一次，你希望我們的討論最后的產(chǎn)出