技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告

機(jī)密BeijingH&JVanguardManagementConsultingCo.,Ltd.1技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第1頁目錄診療概況關(guān)鍵問題匯總問題分析診療結(jié)論2技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第2頁項目背景梳理企業(yè)發(fā)展歷程企業(yè)文化特色戰(zhàn)略定位與發(fā)展思緒戰(zhàn)略定位：五院將改制成集團(tuán)企業(yè)全資空間飛行器子企業(yè)，與集團(tuán)企業(yè)建立規(guī)范母子企業(yè)體制

今后三年發(fā)展思緒是：以型號任務(wù)為中心，以改革促發(fā)展，不停提升關(guān)鍵競爭力，推進(jìn)市場化，產(chǎn)業(yè)化，國際化，大幅度提升經(jīng)濟(jì)效益。中國空間技術(shù)研究院（簡稱五院），成立于1968年，隸屬于中國航天科技集團(tuán)，經(jīng)過35年發(fā)展，已經(jīng)發(fā)射50多顆各類航天飛行器，尤其是近年發(fā)展，星船返回。一箭多星，地球同時定點(diǎn)等尖端技術(shù)已經(jīng)到達(dá)世界先進(jìn)水平，當(dāng)前五院正在實施產(chǎn)業(yè)化，集約化，國際化發(fā)展戰(zhàn)略，努力創(chuàng)建國際一流宇航企業(yè)，以新姿態(tài)出現(xiàn)在二十一世紀(jì)五院歷史發(fā)展成功過程中形成了獨(dú)特文化特點(diǎn)：1、堅持以質(zhì)量管理為關(guān)鍵和嚴(yán)，細(xì)，慎。實工作作風(fēng)2、發(fā)揚(yáng)“兩彈一星”精神和“四個尤其”航天作風(fēng)3、準(zhǔn)軍事化行政管理氣氛3技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第3頁咨詢診療階段，工作過程介紹診療目標(biāo)診療投入系統(tǒng)地分析和判斷五院在當(dāng)前經(jīng)營發(fā)展中，經(jīng)營管理，組織文化管理，人力資源管理等方面存在哪些問題。歸納問題，經(jīng)過系統(tǒng)分析和驗證，找出產(chǎn)生問題根源對當(dāng)前問題進(jìn)行深入問題界定，同時探討處理問題思緒與詳細(xì)方案組織和參加8位高級干部，27位中基主要領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行單獨(dú)訪談，訪談包括高層中層，基層管理代表三個層面，搜集整理相關(guān)訪談錄近5萬字咨詢項目中，總共投入六位咨詢師，共閱讀和分析五院提供資料7類，1260頁相關(guān)文件和制度組織兩次中小型型有針對性研討會議4技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第4頁調(diào)研方式設(shè)計主要活動設(shè)計問題：內(nèi)部討論，其它市場/業(yè)行相關(guān)經(jīng)驗借鑒與五院領(lǐng)導(dǎo)溝通定性研究：一對一深訪基層情況了解消費(fèi)者座談會定量研究：診療問卷定量調(diào)查明確關(guān)鍵問題獲取相關(guān)數(shù)據(jù)匯總呈文定義和選擇目標(biāo)細(xì)分市場調(diào)研方法被訪者條件范圍覆蓋專員訪談統(tǒng)計，被訪談人數(shù)（1§3人）調(diào)查問卷搜集與匯總工作年限在3年以上，對企業(yè)發(fā)展有一定了解?；鶎庸芾硪陨下毼蝗藛T在過去一年中最少負(fù)責(zé)過一件獨(dú)立工作，對業(yè)務(wù)工作比較熟悉年紀(jì)在23歲以上院領(lǐng)導(dǎo)，總工綜合管理層實體部總設(shè)，總測總裝5技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第5頁項目進(jìn)展情況6月28日6月30日——7月5日7月6日——15日分析問題出現(xiàn)真正根源，明細(xì)處理重點(diǎn)資料搜集，整理內(nèi)部研討、人員組織召開項目開啟會議項目正式立項進(jìn)入調(diào)研進(jìn)行深入訪談問題分析資料與制度研究專題研討會深度訪談匯報撰寫完成組織專題研討兩次調(diào)研三周訪談33人次（所相關(guān)鍵部門各級領(lǐng)導(dǎo)）研究1000余頁文字明確目標(biāo)界定問題確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計前資源準(zhǔn)備當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顟B(tài)設(shè)計與實施7月16日——28日7月6日——15日診療咨詢方案設(shè)計6技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第6頁內(nèi)外部宏觀問題梳理外部宏觀環(huán)境內(nèi)部競爭分析關(guān)鍵人才關(guān)鍵能力國際形勢發(fā)生改變，中國國防投資增加軍方采購體制逐步由計劃配置向市場配置轉(zhuǎn)變，招投標(biāo)模式出現(xiàn)行業(yè)內(nèi)部和外部競爭者不停增多事業(yè)單位模式向企業(yè)單位模式轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)市場化需要，行政多頭管理現(xiàn)象影響組織整體效率計劃經(jīng)濟(jì)下全國資源整合變成企業(yè)獨(dú)自整合外部人才資源和部分設(shè)備資源五院整體人員中一線人員少于非一線生產(chǎn)技術(shù)人員，同時收入差異不大，缺乏激勵作用整體競爭意識和危機(jī)意識冷淡行政管理服務(wù)職能缺失，管理職能重視做什么而極少關(guān)注做結(jié)果關(guān)鍵技術(shù)老化，創(chuàng)新與繼承問題沒有處理人才培養(yǎng)機(jī)制欠缺，關(guān)鍵人才晉升路徑僵化，造成關(guān)鍵人才后備不足，內(nèi)部文化建設(shè)重視形象標(biāo)識，文化建設(shè)表面化，造成缺乏凝聚力項目人才結(jié)構(gòu)搭配不合理，人才高消費(fèi)現(xiàn)象存在7技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第7頁五院總體評價——優(yōu)勢關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備含有國際競爭實力國家（政府、軍隊）政治、信息、經(jīng)濟(jì)等資源做為強(qiáng)大后盾十一名院士，60名科技帶頭人，10000余名高素質(zhì)職員人才隊伍“中國航天人”民族自豪感，“以天下為己任”責(zé)任感，四個尤其文化氣氛準(zhǔn)軍事化行政管理模式，為各項政令實現(xiàn)提供保障各級人員對五院管理提升，效率提升，管理水平提升有較強(qiáng)認(rèn)同感8技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第8頁我們經(jīng)?？吹剑?/2）：1、勉勵無私貢獻(xiàn)與“正當(dāng)利己”觀念沖突2、收入分配上經(jīng)常受到平均主義思想影響1、管理工作中行政色彩濃厚、計劃觀念根深蒂固。“機(jī)關(guān)常發(fā)文件，但不來工作現(xiàn)場處理問題”2、工作中“后墻不倒，有他們撐著！”，職員危機(jī)意識、市場意識、創(chuàng)新意識、成本意識和競爭意識欠缺1、存在顯著“官本位”意識，服務(wù)意識差，“機(jī)關(guān)干部收入高，責(zé)任小，工作沒有壓力，我也希望去”2、管理工作中“人治”大于“法治”現(xiàn)象屢見不鮮，處理問題效率取決于人際關(guān)系，政出多門、制度檢驗監(jiān)督機(jī)制沒有形成觀念沖突市場意識淡薄官本位人治多于法制9技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第9頁我們經(jīng)?？吹剑?/2）1、人員配置和崗位定編主要依據(jù)各級管理干部主觀認(rèn)識，沒有基于戰(zhàn)略進(jìn)行合理人力資源配置規(guī)劃。2、機(jī)關(guān)隊伍后勤隊伍龐大，管理干部百分比過大。3、未建立完善培訓(xùn)管理體系、素質(zhì)測評體系、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系，人力資源開發(fā)功效弱化1、技術(shù)任職資格評定嚴(yán)謹(jǐn)，控制嚴(yán)格，但行政管理崗位提升依據(jù)主觀較松。2、技術(shù)教授（操作類、工藝類、設(shè)計類）成長較慢，依靠年頭評定多于依靠技能評定。3、各級技術(shù)人員資格標(biāo)準(zhǔn)建立簡單，操作中非科學(xué)化指標(biāo)影響技術(shù)人員成長。1、不重視績效考評過程中溝通和反饋，考評結(jié)果與薪酬掛鉤力度較小，造成考評流與形式。2、評定內(nèi)容和指標(biāo)統(tǒng)一化，難以科學(xué)評定不一樣工作崗位特點(diǎn)人員。3、缺乏科學(xué)定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，考評工作主觀隨意性大4、個人收入主要依靠職稱、年資，型號發(fā)放，不利于科技創(chuàng)新人力資源規(guī)劃不足人員發(fā)展機(jī)會少晉升路徑狹窄考評定性，薪酬激勵弱化10技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第10頁詳細(xì)表現(xiàn)：自豪感、使命感、責(zé)任感與日常感受脫節(jié)工作有些人忙，有些人閑?！懊γλ溃e閑死”只有在參觀時候才有自豪感，不過日常工作節(jié)奏很遲緩，讓人著急工作責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)，想負(fù)擔(dān)責(zé)任，但沒有機(jī)會，審批復(fù)雜好像事情有些人管，不過接口部分無人管11技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第11頁培訓(xùn)體系——希望提升，不過機(jī)會極少當(dāng)前培訓(xùn)體系不能滿足需求和五院未來發(fā)展需要上崗后簡單進(jìn)行制度培訓(xùn)后就一直工作，一直沒有充電提升機(jī)會。。。培訓(xùn)內(nèi)容共性多，個性化少，沒有針對崗位培訓(xùn)。。。培訓(xùn)對實際工作幫助不大，參加培訓(xùn)是完成任務(wù)。。。即使沿襲師父帶徒弟形式，不過質(zhì)量和數(shù)量差異大，不能形成整體戰(zhàn)斗力。。。我被提拔為管理干部，只參加過一次院里組織項目管理培訓(xùn)，日常基本上都是靠自學(xué)。。。每個崗位應(yīng)該參加什么培訓(xùn)，培訓(xùn)提升和評定應(yīng)該怎樣做。。。12技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第12頁五院在管理變革中面臨問題與迷惑（1/2）怎樣轉(zhuǎn)變整個企業(yè)市場意識實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加，最終提升企業(yè)實力面對國際競爭，引入高效能管理模式，優(yōu)化現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)管理創(chuàng)新怎樣建立有效激勵機(jī)制，競爭淘汰人力資源管理體系，實現(xiàn)持久關(guān)鍵團(tuán)體個人價值連續(xù)創(chuàng)造實現(xiàn)科學(xué)用人機(jī)制改革，激活各類人員，樹立憂患意識，市場意識，提升企業(yè)關(guān)鍵競爭力經(jīng)營管理相對微弱，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心意識不強(qiáng)，以經(jīng)濟(jì)效益為關(guān)鍵體制和機(jī)制沒有建立起來，產(chǎn)業(yè)化沒有形成，產(chǎn)業(yè)鏈條延伸不夠，自主開拓能力較弱，如何突出主業(yè)，充分利用院人才，技術(shù)與資源優(yōu)勢，開發(fā)軍民兩用資源與技術(shù)，培育新技術(shù)增加點(diǎn)，當(dāng)前取得國際化還沒有得到實質(zhì)性進(jìn)展與同規(guī)模同類企業(yè)比較，與客戶和國家需求還有很大差距，沒有真正建立適應(yīng)多型號，小批量要求型號研制體系，研制流程設(shè)置和與生產(chǎn)組織方式不盡合理，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置層次和界面多，效率低，集約化程度不高，產(chǎn)品保障管理沒有處理長壽命高可靠問題，低層次質(zhì)量問題仍有發(fā)生，質(zhì)量管理不規(guī)范，質(zhì)量意識有待提升，以元器件為主型號物資供應(yīng)保障供給對型號研制和集約沒有有效改進(jìn)，導(dǎo)航型號技術(shù)隊伍缺乏骨干和型號領(lǐng)導(dǎo)干部，獨(dú)立專業(yè)測試隊伍有待盡快建立13技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第13頁五院在管理變革中面臨問題與迷惑（2/2）怎樣轉(zhuǎn)變整個企業(yè)市場意識實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加，最終提升企業(yè)實力面對國際競爭，引入高效能管理模式，優(yōu)化現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)管理創(chuàng)新怎樣建立有效激勵機(jī)制，競爭淘汰人力資源管理體系，實現(xiàn)持久關(guān)鍵團(tuán)體個人價值連續(xù)創(chuàng)造實現(xiàn)科學(xué)用人機(jī)制改革，激活各類人員，樹立憂患意識，市場意識，提升企業(yè)關(guān)鍵競爭力面對日益激烈國際國內(nèi)環(huán)境，五院怎樣建立既符合企業(yè)特點(diǎn)，又符合當(dāng)代企業(yè)特點(diǎn)激勵機(jī)制，實現(xiàn)和促進(jìn)院體制和機(jī)制改革，帶動科技創(chuàng)新，以適應(yīng)五院久遠(yuǎn)發(fā)展要求，應(yīng)該引入什么樣管理機(jī)制，市場管理模式，實現(xiàn)個人，團(tuán)體，組織三方利益共同體，合理獲益，共同發(fā)展長久計劃經(jīng)濟(jì)影響下，用人觀念，用人標(biāo)準(zhǔn)都受到傳統(tǒng)影響，這么思維慣性一直延續(xù)到現(xiàn)在，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下用人機(jī)制是“用其能，人能進(jìn)能出”，這些觀念引入是科學(xué)打破平均主義，處理冗員問題關(guān)鍵，同時輔助以引導(dǎo)憂患意識，市場意識，這么，人才整體素質(zhì)提升，最終實現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵競爭力之一—人提升14技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第14頁經(jīng)過調(diào)研，中基層管理干部對管理需求與認(rèn)識與五院高層基本一致累計反應(yīng)問題最多三項，詳見《員工意見與提議匯報》中基層管理者調(diào)研和訪談88％74％63％“人員沒有出口，晉升路徑狹窄機(jī)關(guān)人員冗員嚴(yán)重”工作效率低工作沒有危機(jī)感一線人員和后勤支持人員收入差異不大結(jié)論1、五院中高層整個團(tuán)體思想意識統(tǒng)一，為管理變革奠定了主要基礎(chǔ)2、上下齊心都熱切期待著五院領(lǐng)導(dǎo)加大改革力度并取得成功15技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第15頁目錄診療概況關(guān)鍵問題匯總問題分析診療結(jié)論16技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第16頁人力資源四個步驟沒有做到位制約了五院人力資源管理水平提升招募和選拔適當(dāng)人在適當(dāng)崗位上引導(dǎo)適當(dāng)人在崗位產(chǎn)生高績效以及晉升路徑明確經(jīng)過內(nèi)部公平外部競爭薪酬留住關(guān)鍵人才經(jīng)過有效培養(yǎng)和培訓(xùn)形成含有關(guān)鍵競爭力專業(yè)能力團(tuán)體人員招聘形式僵化、選人標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對什么樣子人產(chǎn)生高績效不明確當(dāng)前現(xiàn)實狀況關(guān)鍵技術(shù)崗位收入和普通其它人員收入差異不大整體薪酬擁有外在競爭性，不過內(nèi)在公平性不足培訓(xùn)體系和內(nèi)容僵化，不能適應(yīng)新形式需要,培訓(xùn)與實際工作脫節(jié)，費(fèi)時費(fèi)勁，效果不好晉升路徑狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重缺乏考評標(biāo)準(zhǔn)形成主觀，績效考評常常無效1、人力資源體系支持企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)2、經(jīng)過內(nèi)部選、用、育、留四個關(guān)鍵步驟實現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵能力——人提升我們希望17技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第17頁日常管理中我們經(jīng)?？吹胶吐牭浆F(xiàn)象選用留育1、人才沒有出口，多出人員流不出去，嚴(yán)重影響在職人員工作主動性，行政職能機(jī)構(gòu)人員過多，需要精簡人員，而不是簡單機(jī)構(gòu)合并3、即使考評設(shè)計了多方面，不過基本上都是定性考評，極難實現(xiàn)量化一樣都是部門責(zé)任人，不一樣部門考評內(nèi)容卻相同，極難反應(yīng)不一樣部門負(fù)責(zé)人真是工作情況4、管理干部培訓(xùn)應(yīng)該多長時間參見一次，個人不是非常清楚，不過好像以前有，現(xiàn)在已經(jīng)三年了，沒有外出學(xué)習(xí)過管理知識5、從領(lǐng)導(dǎo)干部到員工，多數(shù)人市場意識缺乏，危機(jī)意識淡薄，行政管理部門服務(wù)意識不足2、關(guān)鍵人才隊伍后備力量缺乏，關(guān)鍵技術(shù)人才老化，新人才技術(shù)，經(jīng)驗方面欠缺，負(fù)擔(dān)重?fù)?dān)令人擔(dān)心6、內(nèi)部人員，人治代替法制現(xiàn)象比較普遍，管理人情化現(xiàn)象依然存在7、即使企業(yè)有些人員調(diào)配制度和規(guī)范，不過一直以來極少有些人流動，不適當(dāng)走不了，適當(dāng)人才要不來。8、后勤部門人員太多，審批事項卻只能一個行政領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)，造成假如他外出，或者不同意，我們就只能夠等現(xiàn)象。9、企業(yè)搞競聘活動，在個人看來其實是形式主義，就一個人競選，有什么作用，主要是晉升標(biāo)準(zhǔn)沒有規(guī)范10、。。。18技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第18頁目錄診療概況關(guān)鍵問題匯總問題分析診療結(jié)論19技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第19頁五院人力資源管理關(guān)鍵問題沒有建立分層分類人力資源管理體系晉升體系沒有建立人力資源管理不系統(tǒng)，關(guān)鍵技能缺乏，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要1、五院當(dāng)前各類人才使用人力資源管理策略和方法單一，沒有針對戰(zhàn)略價值不一樣人才采取不一樣人力資源政策2、缺乏整體人力資源崗位價值排序，造成相關(guān)資源配給依據(jù)3、關(guān)鍵關(guān)鍵人才薪酬缺乏競爭力1、晉升崗位標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有建立2、晉升程序和規(guī)范缺乏公開性和透明性，競聘上崗形式化3、晉升渠道單一和狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重1、績效考評主體不明確，考評主觀沒有量化，績效管理循環(huán)沒有形成2、管理者考評培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，造成考評執(zhí)行水平參差不一3、薪酬分配依然沿用傳統(tǒng)人事分配標(biāo)準(zhǔn)，沒有系統(tǒng)結(jié)合薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)4、薪酬與考評結(jié)合形式化，造成激勵效果減弱20技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第20頁特點(diǎn)：1、以服從為基礎(chǔ)人力資源管理2、工作范圍和職責(zé)嚴(yán)格界定3、安小時和暫時工作支付薪酬4、強(qiáng)調(diào)行政管理服從，極少有創(chuàng)新特點(diǎn)：1、以外聘、合作為主人力資源2、勉勵小團(tuán)體業(yè)績管理為主3、團(tuán)體為關(guān)鍵采取年薪制，為知識付酬各類人才使用人力資源管理策略和方法單一，

沒有針對戰(zhàn)略價值不一樣人才采取不一樣人力資源政策唯一性普遍性低價值高價值關(guān)鍵人才通用人才獨(dú)特人才輔助人才特點(diǎn)：1、以責(zé)任為基礎(chǔ)人力資源管理2、競爭性高薪為能力付酬3、授權(quán)管理，可以因人設(shè)崗4、勉勵和允許犯錯誤現(xiàn)實狀況：1、以生產(chǎn)率等關(guān)鍵指標(biāo)為基礎(chǔ)人力資源管理2、薪酬不具備競爭性收入隨職稱或者行政級別發(fā)放3、除了最關(guān)鍵人才，極少給予負(fù)擔(dān)責(zé)任機(jī)會4、勉勵創(chuàng)新，不過更要嚴(yán)謹(jǐn)特點(diǎn)：1、以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)人力資源管理2、外部招募，注重短期效果，去留影響不大3、以績效為主薪酬發(fā)放現(xiàn)實狀況：1、以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)人力資源管理體系2、內(nèi)部招聘，人才流動極少3、以績效為主薪酬發(fā)放形式現(xiàn)實狀況：1、內(nèi)部聘用為主人力資源2、以評價個人業(yè)績?yōu)橹骺冃Ч芾?、依據(jù)職位和職稱或者行政級別現(xiàn)實狀況：1、以服從為基礎(chǔ)人力資源管理2、以生產(chǎn)率為主績效管理形式3、內(nèi)部招聘，人才流動少4、工作范圍和職責(zé)嚴(yán)格界定21技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第21頁缺乏整體人力資源崗位價值排序價值創(chuàng)造價值評價價值分配明確企業(yè)創(chuàng)造要素價值定位，依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)進(jìn)行排序定位準(zhǔn)確誰創(chuàng)造了企業(yè)價值等理念,重視20/80標(biāo)準(zhǔn)以職業(yè)化、專業(yè)化和規(guī)范化為基礎(chǔ)任職資格體系明確以業(yè)績績效為關(guān)鍵績效管理任職資格建立要以高績效模型研究和分析分層分類執(zhí)行不一樣價值分配標(biāo)準(zhǔn),以各種價值分配形式：機(jī)會，薪資，獎金，紅利，培訓(xùn)，晉升分權(quán)機(jī)制與手冊，組織權(quán)利與經(jīng)濟(jì)利益分享等形式實現(xiàn)利益共同體薪酬收入基本收益，效益等形成發(fā)放原則不一樣，組合形成協(xié)力1、企業(yè)戰(zhàn)略定位含糊，造成創(chuàng)造價值定位含糊，所以價值排序要素權(quán)重含糊，而無法進(jìn)行準(zhǔn)確價值定義2、明確關(guān)鍵人才之后，資源向其傾斜，不過實際上收到傳統(tǒng)平均主義影響1、沒有建立以高績效為標(biāo)竿行為規(guī)范任職資格體系，即使有規(guī)范職務(wù)說明書，不過操作性差，是以最低工作標(biāo)準(zhǔn)來制訂2、以德能勤績?yōu)殛P(guān)鍵人力資源評價體系3、評價過程形式化，無效勞動多1、沒有以分層分類建立不一樣人力資源管理體系，分配標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容單一化，物質(zhì)化2、沒有形成各種分配形式組合3、薪酬收入基本收益，效益等發(fā)放依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)都是基于崗位和職稱，難以形成激勵協(xié)力22技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第22頁五院職員平均年收入在市場中居于較高位置，但關(guān)鍵人才收入?yún)s缺乏競爭力一級四級五級六級七級三級二級市場中同級別平均年收入五院各級人員平均年收入工資級別1、現(xiàn)行收入體系難以對關(guān)鍵崗位人員產(chǎn)生持久吸引力2、基礎(chǔ)收入給企業(yè)增加無須要管理成本4萬元12萬元18萬元4萬4千7萬9千23技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第23頁五院人力資源管理關(guān)鍵問題沒有建立分層分類人力資源管理體系晉升體系沒有建立人力資源管理不系統(tǒng)，關(guān)鍵技能缺乏，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要1、五院當(dāng)前各類人才使用人力資源管理策略和方法單一，沒有針對戰(zhàn)略價值不一樣人才采取不一樣人力資源政策2、缺乏整體人力資源崗位價值排序，造成相關(guān)資源配給依據(jù)3、關(guān)鍵關(guān)鍵人才薪酬缺乏競爭力1、晉升崗位標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有建立2、晉升程序和規(guī)范缺乏公開性和透明性，競聘上崗形式化3、晉升渠道單一和狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重1、績效考評主體不明確，考評主觀沒有量化，績效管理循環(huán)沒有形成2、管理者考評培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，造成考評執(zhí)行水平參差不一3、薪酬分配依然沿用傳統(tǒng)人事分配標(biāo)準(zhǔn)，沒有系統(tǒng)結(jié)合薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)4、薪酬與考評結(jié)合形式化，造成激勵效果減弱24技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第24頁1、對崗位技能標(biāo)準(zhǔn)往往在老員工腦子中，難以復(fù)制形成技能要求規(guī)范2、不一樣崗位需要不一樣技能要求，不過技能要求標(biāo)準(zhǔn)一致沒有建立晉升崗位標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有系統(tǒng)建立知識與經(jīng)驗技能素質(zhì)行為個性價值觀內(nèi)驅(qū)力知識結(jié)構(gòu)學(xué)歷背景廣度與深度知識與經(jīng)驗互補(bǔ)技能結(jié)構(gòu)：人際關(guān)系技能處理問題能力協(xié)作能力信息管理能力學(xué)習(xí)能力其它特殊技能行為模塊行為要項行為標(biāo)準(zhǔn)：完成工作活動行為總和建立標(biāo)準(zhǔn)定級評價渠道引導(dǎo)晉升體系建立關(guān)鍵點(diǎn)1、主要還是以職責(zé)和工作范圍界定工作而沒有以標(biāo)準(zhǔn)化工作行為來引導(dǎo)這指導(dǎo)活動2、行為標(biāo)竿沒有建立一帶一制度往往形成被培訓(xùn)人員水平參差不齊現(xiàn)象1、不一樣素質(zhì)配合在不一樣崗位上產(chǎn)生不一樣績效，所以需要建立和完善素質(zhì)模型2、不一樣素質(zhì)特點(diǎn)人只要學(xué)歷具備，就能夠安排在崗位上3、不一樣級別和不一樣崗位人員素質(zhì)不一樣，需要標(biāo)準(zhǔn)1、以知識和經(jīng)驗為制訂崗位標(biāo)準(zhǔn)，難以真正指導(dǎo)選聘，例職稱評定模式2、知識內(nèi)涵建立單一，僅僅是學(xué)歷教育，理論多于實踐應(yīng)用25技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第25頁晉升程序和規(guī)范缺乏公開性和透明性，競聘上崗形式化建立標(biāo)準(zhǔn)定級評價渠道引導(dǎo)晉升體系建立關(guān)鍵點(diǎn)定級評價包含內(nèi)容任職資格定級新員工定級正式員工定級升降保級破格升級運(yùn)作流程資格取消資格轉(zhuǎn)換員工經(jīng)過任職資格進(jìn)行初始定級，并與薪酬級別掛鉤結(jié)合普通按照累計評定，升級，降級，保級結(jié)果，業(yè)績符合標(biāo)準(zhǔn)方可進(jìn)行資格評定經(jīng)過關(guān)鍵事件法來對在專業(yè)領(lǐng)域中帶來特殊成就人員給予破格升級上崗工作后確定工作等級，升級前進(jìn)行資格評定經(jīng)過關(guān)鍵事件法來對企業(yè)重大事故直接責(zé)任人進(jìn)行取消晉升資格1、崗位晉升憑年限、資歷2、競聘上崗形式化，人才缺乏也沒有各類人才計劃，造成惡性循環(huán)。3、競聘候選人才少，評價方法不是參考崗位標(biāo)準(zhǔn)完成情況，而是現(xiàn)場答辯水平和能力4、調(diào)研中，執(zhí)行晉升程序和標(biāo)準(zhǔn)因“人”而異（非人才，而是部門領(lǐng)導(dǎo)干部）5、晉升依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不充分，各單位執(zhí)行不一。6、晉升人員審批標(biāo)準(zhǔn)含糊，強(qiáng)調(diào)平衡性多于策略性26技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第26頁晉升渠道單一和狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重初入者有經(jīng)驗者監(jiān)督者管理者領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)骨干教授高級教授建立標(biāo)準(zhǔn)定級評價渠道引導(dǎo)晉升體系建立關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)：建立各種職業(yè)跑道，形成管理者隊伍，技術(shù)序列隊伍有豐富經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)工人隊伍1、當(dāng)前已經(jīng)建立各種渠道：專業(yè)技術(shù)稱號（總共7類）型號技術(shù)職位（總共7個級別）型號技術(shù)管理職位（總共5個級別）預(yù)研技術(shù)職位（總共5個級別）專業(yè)技術(shù)職位（總共3個級別）行政管理職位（總共7個級別）技能崗位（總共6個級別），不過執(zhí)行各類標(biāo)準(zhǔn)簡單，形成“一網(wǎng)撈魚群”現(xiàn)象，造成專業(yè)技術(shù)形同虛設(shè)2、行政管理崗位職位晉升標(biāo)準(zhǔn)愈加含糊，責(zé)任輕，權(quán)利大“吸引”晉升路徑，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重3、文化宣傳導(dǎo)向引導(dǎo)不力，企業(yè)內(nèi)部依然存在“干得好就當(dāng)官”保守觀念27技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第27頁五院人力資源管理關(guān)鍵問題沒有建立分層分類人力資源管理體系晉升體系沒有建立人力資源管理不系統(tǒng)，關(guān)鍵技能缺乏，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要1、五院當(dāng)前各類人才使用人力資源管理策略和方法單一，沒有針對戰(zhàn)略價值不一樣人才采取不一樣人力資源政策2、缺乏整體人力資源崗位價值排序，造成相關(guān)資源配給依據(jù)3、關(guān)鍵關(guān)鍵人才薪酬缺乏競爭力1、晉升崗位標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有建立2、晉升程序和規(guī)范缺乏公開性和透明性，競聘上崗形式化3、晉升渠道單一和狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重1、績效考評主體不明確，考評主觀沒有量化，績效管理循環(huán)沒有形成2、管理者考評培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，造成考評執(zhí)行水平參差不一3、薪酬分配依然沿用傳統(tǒng)人事分配標(biāo)準(zhǔn)，沒有系統(tǒng)結(jié)合薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)4、薪酬與考評結(jié)合形式化，造成激勵效果減弱28技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第28頁績效考評主體不明確，考評主觀沒有量化，績效管理循環(huán)沒有形成誰來考考什么怎樣考1、上級主管考評，述職時候類似民主評議2、基層職員考評基本上都是部門負(fù)責(zé)人考評，而非最了解情況組長或者最基層管理者現(xiàn)實狀況我們希望1、考“德能勤績”四個方面為主考評2、季度考評主要以業(yè)績?yōu)橹?，不過正向激勵很小3、年度考評內(nèi)容主要是態(tài)度感性認(rèn)識，考評缺乏客觀1、定時（不定時）由人力資源部門組織各部門考評開始，各部門領(lǐng)導(dǎo)打分，成績匯總給人事部人力資源部匯總平衡，最終得出考評成績2、反應(yīng)考評過程“形式主義”，考評程序和過程缺乏監(jiān)督1、針對不一樣崗位工作性質(zhì)和服務(wù)目標(biāo)確定考評主體2、主要考核人權(quán)重應(yīng)該給予明確，同時考評者之間關(guān)系相互獨(dú)立，相對全方面1、以經(jīng)營業(yè)績?yōu)殛P(guān)鍵考評內(nèi)容，同時輔之以態(tài)度行為考評2、建立分層分類各類考評參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)(任職資格體系）1、經(jīng)過日常評定統(tǒng)計，做為考評依據(jù)，降低認(rèn)為主觀考評成份2、經(jīng)過正態(tài)分布形式實現(xiàn)內(nèi)部人員激勵29技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第29頁管理者考評培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，造成考評執(zhí)行水平參差不一人數(shù)總量高層管理者中層管理者基層管理者42％66％70％各級人員對管理或者考評方法培訓(xùn)需求小于5次大于10次大于10次在管理過程中和考評執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題次數(shù)（每年）小于2次小于5次小于3次每年管理培訓(xùn)平均次數(shù)現(xiàn)象——————1、培訓(xùn)高層不支持2、各部門考評經(jīng)常出現(xiàn)問題3、安排培訓(xùn)沒有些人來4、考評認(rèn)識不統(tǒng)一結(jié)論：1、觀念認(rèn)識上和重視程度多于對績效方法迷惑2、對整體人力資源績效管理缺乏深刻認(rèn)識30技術(shù)研究院人力資源管理診斷報告第30頁薪酬分配依然沿用傳統(tǒng)人事分配標(biāo)準(zhǔn)，沒有系統(tǒng)結(jié)合薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)：五院平均工資：6.38萬元基本工資崗位企業(yè)76％福利：6％年度獎勵型號獎勵12％動態(tài)收益靜態(tài)收益當(dāng)代企業(yè)中薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)傳統(tǒng)國有企業(yè)薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)五院現(xiàn)實狀況1、基于業(yè)績評價為主要依據(jù)發(fā)放2、基于素質(zhì)，能力（責(zé)任與權(quán)利）建立等級為依據(jù)發(fā)放3、基于企業(yè)文化和潛力評價為依據(jù)發(fā)放1、基于職務(wù)，職稱責(zé)任大小發(fā)放2、基于崗位、責(zé)任和職權(quán)定義為發(fā)放依據(jù)3、基于人均年資和職位、職稱，職權(quán)標(biāo)準(zhǔn)享受1、基于職務(wù)，職稱責(zé)任大小發(fā)放2、基于崗位、責(zé)任和職權(quán)定義為發(fā)放依據(jù)3、基于人均年資和職位、職稱，職權(quán)標(biāo)準(zhǔn)享受結(jié)論1、沒有采