戰(zhàn)略管理第三章行業(yè)及競爭分析

第三章行業(yè)及競爭分析第一頁，共六十一頁。

戰(zhàn)略制定這項工作是一項分析推動型工作，它的完成不能僅靠管理者的個人觀點，良好的直覺和創(chuàng)造性思維。對公司要制定和實施的戰(zhàn)略所作的判斷，必須直接來自于對公司外部環(huán)境和內部形勢的實事求是的分析。其中有兩個最重要的方面：（1）行業(yè)及競爭環(huán)境（這是單業(yè)務公司“外部環(huán)境”的核心）；（2）公司的競爭能力、資源、內部優(yōu)勢和劣勢以及市場地位。行業(yè)及競爭分析通常指的是從戰(zhàn)略的角度評價審查公司的宏觀環(huán)境或商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的重要相關層面?？疾煨袠I(yè)及競爭分析的各種技術手段就是本章的主要內容。第二頁，共六十一頁。對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考關鍵問題1、行業(yè)的首要經(jīng)濟特性是什么？2、競爭的情形如何？五種競爭力量各自的實力如何？3、行業(yè)變革的驅動因素有哪些？它們有何影響力？4、競爭地位最強/最弱的公司分別是誰？5、下一步誰有可能會采取什么樣的戰(zhàn)略行動？6、決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關鍵因素有哪些？7、公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得超過年均水平的盈利前景如何？對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角度進行思考關鍵問題1、公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運作效果如何？2、公司的資源強勢和弱勢分別在何處？公司面臨的機遇和威脅有哪些？3、公司相對競爭對手的成本地位如何？4、公司的競爭地位如何？5、需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？從現(xiàn)實的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇？公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大？最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么？關鍵問題它同公司的形勢是否有著很好的一致性？它是否會有助于建立某種競爭優(yōu)勢？它是否有助于提高公司的業(yè)績水平？

戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導致好的戰(zhàn)略抉擇第三頁，共六十一頁。

對這些的問題的答案實際就構建了公司對外部環(huán)境的理解，同時也形成了公司將其戰(zhàn)略同變化的行業(yè)環(huán)境和競爭現(xiàn)狀匹配起來的基礎和根據(jù)。行業(yè)及競爭分析要很有洞察深度地回答以下7個問題：7、從平均水平之上的贏利前景這個角度來看，行業(yè)的吸引力有多大？1、行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？2、行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？3、行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響？4、競爭地位最強/最弱的公司分別有哪些？5、行業(yè)中下一個競爭行動將是什么？采取這一行動的又將是哪一家公司?6、決定競爭成敗的關鍵因素是什么？第四頁，共六十一頁。第三章行業(yè)及競爭分析第一節(jié)行業(yè)的經(jīng)濟特性第五頁，共六十一頁。

因為行業(yè)之間在其特征和結構方面有著很大的差別，所以行業(yè)及競爭分析往往首先要從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性。為了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定義為：行業(yè)是由一些公司構成的群體，它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性，以至我們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋€買方群體而展開激烈的競爭。問題1:行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？第六頁，共六十一頁。

考察某一行業(yè)的經(jīng)濟特性時所要考慮的基本因素:1、市場規(guī)模。2、競爭角逐的范圍（當?shù)匦?、區(qū)域性、全國性、國際性、還是全球性）。3、市場增長速度以及行業(yè)在成長周期是目前所處的階段（初期發(fā)展階段、快速成長和起飛階段、早期成熟階段、飽和和停滯階段、還是下降階段）。4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)?！袠I(yè)是被眾多的小公司所細分還被幾家大公司所壟斷。5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到達購買者的分銷渠道的種類。8、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新及推出的新產(chǎn)品其技術變革的速度。9、競爭對手的產(chǎn)品服務是強差別化的，弱差別化的還是同一的、無差別化的。10、行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等高面的規(guī)模經(jīng)濟。11、行業(yè)中的某些活動是不是有學習及經(jīng)驗效應方面的特色，從而單元成本會隨累積產(chǎn)量的增長而降低。12、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。13、必要的資源以及進入和退出的難度。14、行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下。第七頁，共六十一頁。

如果學習和經(jīng)驗的強大經(jīng)濟性所帶來的結果是隨著累積產(chǎn)量的增加而產(chǎn)品單位成本定額降低，那么，成為最大產(chǎn)量生產(chǎn)商的戰(zhàn)略就可以產(chǎn)生這樣一種競爭優(yōu)勢：成為行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)商。

由于行業(yè)的經(jīng)濟特性對公司的戰(zhàn)略制定有很大的影響，因此對行業(yè)的經(jīng)濟特性進行研究就有著重要的意義。第八頁，共六十一頁。例:在半導體等行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)中的學習和經(jīng)驗效應非常明顯，累計產(chǎn)量增加一倍，單位生產(chǎn)成本往住會降低20%左右。這樣，在經(jīng)驗由前效應為20%的情況下，如果第一批100萬件產(chǎn)品的單位成本為100美元，那么產(chǎn)品達到200萬件時，單位成本就是80美元（80%100美元）。

下圖所示，經(jīng)驗曲線效應越大，累積產(chǎn)量最大的公司所獲得成本優(yōu)勢就越大。經(jīng)驗曲線效應比較（累計產(chǎn)量每增加一倍，成本遞減率分別為10%、20%、30%）$1單位成本成本遞減10%成本遞減20%成本遞減30%100萬單位200萬單位400萬單位800萬單位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%第九頁，共六十一頁。第三章行業(yè)及競爭分析第二節(jié)競爭的五種力量模型第十頁，共六十一頁。

深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉,并確定各個競爭力量的強大程度，這是行業(yè)及競爭分析的一個重要組成部分。這一分析有著非常重要的意義：因為如果管理者不能對行業(yè)的競爭特點了如指掌，就不可能制定出戰(zhàn)略。問題2：競爭是什么樣的？各個競爭者的力量有多大？第十一頁，共六十一頁。競爭壓力來自：供應商行使其談判權力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力

提供替代產(chǎn)品行業(yè)中的公司關鍵投入的供應商現(xiàn)有廠商之間的競爭競爭壓力來自各個競爭廠商對市場地位及競爭優(yōu)勢的追逐購買者潛在的新進入者波特五種競爭力量模型競爭壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購買者青睞其產(chǎn)品所作的市場努力競爭壓力來自：新競爭廠商進入本行業(yè)所造成的威脅競爭壓力來自：購買者行使其談判權力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力第十二頁，共六十一頁。1.

當競爭廠商的數(shù)目增加時,當競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗衡的程度提高時,競爭會加劇。2.當產(chǎn)品的需求增長緩慢時,競爭的強度通常會增加。3.

當行業(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價或使用其他競爭武器增加產(chǎn)量時,競爭往往會加劇。4.

當顧客轉換品牌的成本比較低的時候,競爭就會加劇。5.

當一個或多個競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動加強自己的競爭地位時，競爭就會加劇。6.

競爭的激烈程度與某一成功的戰(zhàn)略所取得回報的規(guī)模成正比提高。某一市場機會的回報越大，行業(yè)中的某些競爭廠商就越有可能積極地采用某種戰(zhàn)略來抓住這個市場機會。7.當退出某項業(yè)務比繼續(xù)在該業(yè)務中參與競爭的成本高的時候,競爭往往會加劇。行業(yè)的退出成本越高,就越能阻止現(xiàn)有競爭廠商退出并盡力參與行業(yè)的競爭,即使這樣做可能贏利不高甚至招致虧損。8.

如果從公司的戰(zhàn)略展望、戰(zhàn)略意圖、目標體系、戰(zhàn)略、資源以及公司的發(fā)源國度來看,公司的多樣性越大,競爭的多變性和不確定性就會越大。9.

當行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司，并采取積極的,以雄厚資金為后盾的行動將其新近購并的競爭廠商轉變成主要的市場參與者之時。競爭往往會加劇。一、現(xiàn)有廠商之間的競爭第十三頁，共六十一頁。二、潛在進入者

潛在進入者，可以是一個新辦的企業(yè)，也可能是一個采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。這個新進入者對本行業(yè)的威脅的大小取決于該企業(yè)進入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價（又叫進入壁壘）以及進入新行業(yè)后原有企業(yè)反應的強烈程度。第十四頁，共六十一頁。進入壁壘的高低主要取決于以下因素：1.規(guī)模經(jīng)濟——若行業(yè)內原有企業(yè)的生產(chǎn)都以達到一定的規(guī)模，新進入者若以較小的規(guī)模進入該行業(yè)就將處于成本上的劣勢地位，若以較大規(guī)模進入該行業(yè)則風險較大。2.不能獲得技術和專業(yè)訣竅——許多行業(yè)所必需的技術能力和技能往往不易為新進入者得到。缺乏關鍵的專利和技術上熟練的職工以及不能使用復雜的生產(chǎn)制造技術往往會阻止進入。行業(yè)中的現(xiàn)有廠商都非常謹慎地保護技術訣竅,如果新進入者不能獲得這種專有知識,那么它們就會缺乏一種與現(xiàn)有競爭對手展開同水平競爭的能力。第十五頁，共六十一頁。進入壁壘高低的主要因素3.學習和經(jīng)驗曲線效應——如果單位成本的降低其原因部分或絕大部分來自產(chǎn)品生產(chǎn)的經(jīng)驗和其他學習曲線利益,那么,新進入者與那些有著更多訣竅的廠商競爭時就會有成本劣勢。4.品牌偏好與客戶忠誠——產(chǎn)品的購買者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠誠度很高就意味著：一個潛在新進入者必須建立一個分銷及特約經(jīng)銷網(wǎng),然后愿意并有能力花足夠的資金用于產(chǎn)品廣告和產(chǎn)品促銷來克服客戶的品牌忠誠,然后建立自己的客戶群。要超越克服轉換成本壁壘,新進入者必須給予購買者一定的價格折讓或者給予額外的質量和服務。所有這一些都意味著,新進入者的利潤率比較低。第十六頁，共六十一頁。進入壁壘高低的主要因素5.資源要求——成功進行某一市場所需的總資本投入額和其他資源條件越高,符合條件的進入者就越有限,包括營運資本、設備、技術等。6.與規(guī)模無關的成本劣勢——現(xiàn)有廠商可能擁有潛在進入者不可企及的成本優(yōu)勢。這些優(yōu)勢可能有：可以獲取最好的最便宜的原材料,可以獲得專利和專有技術,擁有學習及經(jīng)驗曲線效應所帶來的利益,現(xiàn)有廠商的生產(chǎn)工廠和設備在幾年前就以低成本建立,選址有利,購買成本低。第十七頁，共六十一頁。進入壁壘高低的主要因素7.分銷渠道——在消費品領域,潛在進入者可能面臨獲取分銷渠道的障礙。批發(fā)分銷商往往不愿意承攬尚未為顧客認知的產(chǎn)品?，F(xiàn)有生產(chǎn)商對分銷渠道控制得越嚴密,潛在新進入者的進入就越難。8.管理政策——政府中介機構可能通過許可證限制甚至阻止進入。在受政府管理的行業(yè),如:有線電視、通訊、電氣設施、廣播電視、白酒零售以及鐵路,市場進入都是受政府控制的。9.關稅及國際貿易方面的限制——國家政府通常用關稅和貿易限制條款(反傾銷條例、當?shù)鼗约百Q易額度)來提高外國廠商的進入壁壘。第十八頁，共六十一頁。

實際上，某一地域市場上最有可能的進入者往往是那些尋求擴張其市場范圍的公司。如果某一家公司在這個地域市場上已經(jīng)有了穩(wěn)固的地位，那么它就有足夠的資源能力和競爭能力來克服和跨越進入一個有吸引力的新地域市場所遇到的壁壘。在評價進入的潛在威脅時，我們必須考察：（1）各個潛在進入者所遇到的進入壁壘——新辦公司、其他行業(yè)中的潛在進入者、想進入其他地域市場的本行業(yè)既有競爭廠商；（2）新進入者利潤前景的吸引力有多大。高利潤是吸引新進入者的“一塊磁鐵",鼓勵它們準備必需的資源去超越壁壘。第十九頁，共六十一頁。三、來自替代品的競爭壓力

替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，園珠筆可部分的代替鋼筆。

來自于替代產(chǎn)品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素：(1)是否可以獲得價格上有吸引力的替代品；(2)在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何；(3)購買者轉向替代品的難度。第二十頁，共六十一頁。容易獲得并且價格上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力,替代品會給行業(yè)中的廠商定出一個不使已有客戶轉向替代品并冒銷售額被侵蝕的風險的最高價格。同時,這個最高價格也限制了行業(yè)中競爭廠商可以在不降低成本的情況下所獲得的利潤。替代品的易得性會不可避免地剌激顧客去比較彼此的質量、性能和價格。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本行業(yè)中客戶轉向替代品的難度和成本。最常見的轉換成本有：可能的額外價格、可能的設備成本、測試替代品質量和可靠性的時間和成本、斷絕老供應關系建立新供應關系的成本、轉換時獲得技術幫助的成本、職員培訓成本。

因此,一般來說,替代品的價格越低,替代品的質量和性能越高,用戶的轉換成本越低,替代品所帶來的競爭壓力就越大。第二十一頁，共六十一頁。四、供應商的權力1.一旦供應商所提供的產(chǎn)品是一種標準商品,可以通過開放市場由大量具有巨大生產(chǎn)能力的供應商提供,那么與供應商相關的競爭壓力一般就會最小。如果存在很好的供應替代品,而且用戶的供應轉換既無難度代價又不高,那么供應商的談判地位就會處于弱勢。2.如果供應商所供貨的行業(yè)是其大客戶的話,那么供應商通常在產(chǎn)品供應的價格及其他項目上的優(yōu)勢也會隨之減少。3.如果供應商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品成本的很大的比例,從而對該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關重要的作用,或者對該行業(yè)的產(chǎn)品質量有著明顯的影響,那么供應商就對供應商和客戶行業(yè)之間的競爭過程就有著重大的影響。當少數(shù)幾家大供應商控制供貨產(chǎn)品從而擁有定價優(yōu)勢時,尤其如此。4.用戶轉向替代供應產(chǎn)品的難度越大或者成本越高,一家供應商(或一個供應商群)的談判優(yōu)勢就越明顯。5.如果從供應商獲得配件比自己生產(chǎn)制造要便宜,那么供應商的權力也會擴大。第二十二頁，共六十一頁。五、購買者的權力1.一般來說，大批量采購使購買者擁有相當?shù)膬?yōu)勢，從而可以獲得價格折讓和其他一些有利條款。2.即使購買者的采購量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的談判優(yōu)勢:

如果購買者轉向競爭品牌或替代品的成本相對較低——一旦購買者在滿足其需求時擁有靈活度,可以轉換品牌或者可以從幾家賣方廠商采購,購買者就可以擴大與賣方廠商的談判空間。

如果購買者的數(shù)量較小——購買者的數(shù)量越小,賣方廠商在失去已有客戶時尋找替代客戶就越不容易。由于可能失去一個客戶,所以一個賣方廠商往往更加愿意給讓一種或多種折讓。如果購買者對賣方廠商的產(chǎn)品、價恪和成本了如指掌——購買者所擁有的信息越多,它們所處的地位就越強。如果購買者后向整合到賣方廠商所在業(yè)務領域的威脅很大——像Compell'sSoup等公司都后向整合進入金屬罐生產(chǎn)行業(yè).其目的就在于在從其他有力的金屬罐生產(chǎn)商購買金屬罐時獲得一種談判權力。對是否購買產(chǎn)品有決策權——對于PC機來說,英特爾的芯片和微軟的軟件起著至關重要的作用,它們使得PC機對用戶頗具吸引力,所以PC機制造商在購買英待爾的芯片和微軟的軟件時其購買權力就被大大抹殺了。第二十三頁，共六十一頁。

要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：（1）盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；（2）影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；（3）建立強大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度，深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結構，管理者就不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助于做到這一點的有力工具。第二十四頁，共六十一頁。[小結]競爭性市場的原則：1.在競爭性市場的原則情況下，新進入者所帶來的威脅程度就會加強：進入壁壘很低，合格的潛在進入者很多，現(xiàn)有的公司不能或者不愿意進行激烈的反抗以抵御潛在新進入者攫取市場份額的努力，新進入者有望獲得誘人的利潤。2.替代品所帶來的競爭威脅在下列情況下會很強大：替代品很容易獲得而且其定價很誘人，購買者認為替代品具有可比或者更好的特色，購買者的轉換成本很低。3.一旦某個競爭廠商群體的供應商擁有足夠的談判權力，能夠使某些競爭廠商處于以下列因素為基礎的競爭劣勢——它們所能夠定出的價格，它們所供應的商品的質量和性能，或者它們交貨的可靠度，那么這些供應商就會成為一種強大的競爭力量。4.購買者能夠在價格、質量、服務或者其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么，購買者就會成為一種強大的競爭力量。5.公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。第二十五頁，共六十一頁。第三章行業(yè)及競爭分析第三節(jié)行業(yè)變革的驅動因素第二十六頁，共六十一頁。

行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客或者購買者）改變他們的行動：一個行業(yè)中的驅動因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境主要的基本原因。問題3：行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？它們會造成什么影響？第二十七頁，共六十一頁。行業(yè)變革的驅動因素：1、行業(yè)長期增長率的變化2、產(chǎn)品買主以及買主的產(chǎn)品使用方式的變化3、產(chǎn)品革新4、技術變革5、營銷革新6、大廠商的進入或退出7、技術訣竅的擴散8、行業(yè)的日益全球化9、成本和效率的變化10、購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品偏好(或標準化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好)11、管理當局的影響力和政府政策的變化12、社會關注點、態(tài)度和生活方式的變化13、不確定性和商業(yè)風險的降低第二十八頁，共六十一頁。驅動因素與戰(zhàn)略關系

對一個行業(yè)的驅動因素作良好的分析是制定良好戰(zhàn)略的前提條件。如果不能敏銳地洞察在以后的一年或三年之后存在什么樣的外部因素會給公司的業(yè)務帶來最大的潛在變革,那么,管理者根本無法為制定與新環(huán)境絲絲入扣的戰(zhàn)略作好充分的準備。同樣地,如果管理者不清楚各個驅動因素的意義,或他們的觀點很不完整或不能切中要害,那么他們所制定的戰(zhàn)略就難以對驅動因素及其對行業(yè)所產(chǎn)生的影響做出積極的反應。所以,驅動因素分析就絲毫不容輕視,它對戰(zhàn)略的制定有著實際價值,它是管理者有關業(yè)務去向和如何應付變革的思維基礎。第二十九頁，共六十一頁。環(huán)境掃描技術

公司的管理者可以用環(huán)境掃描這項技術來洞悉出那些可能會發(fā)展成為驅動因素的萌芽中的變化趨勢和變化的線索。1.環(huán)境掃描指的是仔細地研究和解釋社會、政治、經(jīng)濟、生態(tài)及技術事件的變化從而準確確定將要成為驅動因素的萌芽趨勢和環(huán)境。2.環(huán)境掃描的任務就是準確確定各種首例事件、觀點及經(jīng)營策略,然后探索其未來5——20年的意義。環(huán)境掃描的目的和價值在于:提高管理者對那些可能會對行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重要影響、帶來機會和威脅的潛在發(fā)展形勢的自覺性。3.環(huán)境掃描可以通過以下工作得以完成：監(jiān)測和研究當前的種種事件,設計行動方案，采用德爾菲法(一種在一群知識淵博的專家中尋找一致看法的方法)。雖然環(huán)境掃描法有著主觀性,但它仍有自己的優(yōu)點,主要在于：它有助于管理者延長規(guī)劃的時間跨度,將未來機會或威脅的模糊信號轉換成清晰的戰(zhàn)略問題(然后開始尋找其戰(zhàn)略答案),從戰(zhàn)略的角度思考周圍環(huán)境中的未來變化趨勢。第三十頁，共六十一頁。第三章行業(yè)及競爭分析第四節(jié)行業(yè)內的戰(zhàn)略集團第三十一頁，共六十一頁。

提示行業(yè)中各競爭公司的競爭地位的一個方法是戰(zhàn)略群體圖。這個分析工具架起了行業(yè)整體分析和行業(yè)中公司地位個體分析之間的橋梁。問題4：市場最強/最弱的公司分別是誰？第三十二頁，共六十一頁。1.辯析行業(yè)中將各個廠商區(qū)別開來的因素——典型的變量有價格或質量區(qū)間（高、中、低），地理覆蓋面（當?shù)?、區(qū)域、全國、全球），垂直一體化程度（無、全部、全線），產(chǎn)品線寬度（寬、窄），對分銷渠道的應用（一個、一些、全部），服務程度（無附加服務、有限服務、全線服務）。2.按上述差別化特征將各個廠商列于一張雙變量圖之上。3.把大致落在相同戰(zhàn)略空間內的廠商歸為同一個戰(zhàn)略群。4.給每一個戰(zhàn)略群畫一個圓,使其半徑與各個戰(zhàn)略群所占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比。

繪制戰(zhàn)略群體圖以確定哪一個公司屬于哪一個戰(zhàn)略群其過程如下：第三十三頁，共六十一頁。

在行業(yè)的整個戰(zhàn)略空間下分配各個戰(zhàn)略群的位置時必須遵循一些指導原則。第一，被選定作為群體圖兩個坐標軸的兩個變量.不應該具有強相關性。第二，被選定作為群體的坐標鈾的變量應該能體現(xiàn)、各個競爭廠商之間所定位的競爭目的之間較大的差異，區(qū)別開來的那些差異。然后用這些差異特征作為坐標軸變量,作為判斷哪一家廠商屬于哪一個戰(zhàn)略群體的依據(jù)。第三，作為坐標鈾的變量沒有必要非得是數(shù)量性變量或連續(xù)性變量,它們可以是離散變量,或是按類別界定的。第四，圖形上各個圓圈的半徑必須與該戰(zhàn)略群體中各個公司的聯(lián)合銷售額成正比,以便反映每一個戰(zhàn)略群的相對規(guī)模。第五，如果比較合適的競爭變量不只有兩個可以用作圖形的坐標軸,那么就可以多繪制幾幅圖從不同的角度反映行業(yè)中的競爭地位相互關系。第三十四頁，共六十一頁。戰(zhàn)略群體圖可以給出什么信息

一般來說，群體圖上，戰(zhàn)略群體之間相距越近，成員之間的競爭越激烈。同一戰(zhàn)略集團中廠商是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的成員廠商。一般來說，群體圖上兩個相距甚遠的戰(zhàn)略群內的成員廠商幾乎沒有競爭可言。第三十五頁，共六十一頁。小型獨立行會珠寶商全國性、區(qū)域性及當?shù)匦孕袝痰昊颉熬拧敝閷毶痰辏ù蠹s有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany’s和Cartier）名仕百貨商店高級百貨商店全國性珠寶連鎖Carlyle&Co.Gorclon’s當?shù)刂閷毶蹋ù蠹s有1000家店）信用珠寶商Kay’sBush’s連鎖店J.C.PenneySears分銷展銷商ServiceMerchandise優(yōu)惠零售商Mervyn’sCohoes(N.Y.)Marshall’s折讓零售商凱馬蒂塔吉特沃瑪特VentrueSaksFifthAvenueNeimanMarcusNordstrrom’sLord&Taylor商業(yè)區(qū)分店零售商MacysJorclanDillard’sBloomingdale’sMayMarshallFieldsRich’sDayton-HudsonLazarusParsian高價格/質量/形象中

低專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，手表）全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，瓷器和水晶，手表，禮物）各種有限的商品零售商種類廣泛的零售商珍寶零售業(yè)競爭者9幅戰(zhàn)略群體簡圖第三十六頁，共六十一頁。第三章行業(yè)及競爭分析第五節(jié)理解競爭對手的戰(zhàn)略第三十七頁，共六十一頁。

問題5：行業(yè)中競爭廠商最可能采取的戰(zhàn)略行動會是什么？

力求更加深刻地理解您的競爭對手比了解您自己甚至會更加重要。第三十八頁，共六十一頁。競爭范圍戰(zhàn)略意圖市場份額目標競爭地位/形勢戰(zhàn)略姿態(tài)競爭戰(zhàn)略·當?shù)亍^(qū)域·全國

·全球·成為占統(tǒng)治地位的領導者·打敗現(xiàn)有行業(yè)領導者，取得行業(yè)的領導地位·成為行業(yè)領導者的一員（前5名）·在行業(yè)排名中上升一兩個位置·打敗某個具體的競爭對手（不一定是行業(yè)領導者）·維持公司現(xiàn)有的地位·活下去就行了·既通過購并又通過公司內部的增長來實現(xiàn)公司積極的擴張?！ねㄟ^內部的增長實現(xiàn)擴張（從競爭對手那里攫取市場份額）?！ねㄟ^購并實現(xiàn)公司的擴張?！ぐ殉脂F(xiàn)有的市場份額（通過擁有和行業(yè)一樣的增長速度）。

·如果有必要獲得短期的利潤目標（重視盈利水平，而不是銷量），就放棄市場份額?！ぴ絹碓綇姶?，蒸蒸日上?！す舅_立的市場地位很好，有能力維持現(xiàn)有的地位。·在行業(yè)的競爭廠商之間處于中游的位置。·正在追逐一個與以前不一樣的市場地位（盡力從一個弱勢的位置轉移到一個更強勢的市場位置上去）?！ぶ匦露ㄎ灰粋€公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。

·主要是進攻型·主要是防守型·進攻和防守的組合·積極的風險承擔者·保守的跟隨者·竭盡全力追求低成本領導地位?！せ旧鲜蔷劢褂谀骋粋€市場之上——高價位——低價位——地域——有著特殊需求的購買者——其他市場點·所追求的差別化的基礎——質量——服務——技術卓越性——產(chǎn)品寬度——形象和聲譽——為購買者所支付的價格提供更多的價值——其他屬性 競爭對手分析圖第三十九頁，共六十一頁。1.估計誰將成為主要的行業(yè)競爭廠商

如果一家公司能夠不斷地獲得有關競爭對手更多更好的信息,那么,在其他條件相同的情況下,該公司就擁有一個能夠取得競爭勝利的更好的優(yōu)勢。

現(xiàn)在,誰是主要的行業(yè)競爭廠商,這一點通常是明顯的。但是,這些主要的行業(yè)競爭廠商在將來未必就依然很強大。長久以來占據(jù)行業(yè)領導地位的競爭廠商可能會很快滑落到行業(yè)的平庸之列。而有些小公司可能會迅速成長為強有利的競爭對手。要取得一定的市場地位,公司現(xiàn)在的地位是有利還是不利取決于如下這個問題:公司業(yè)績改善或惡化的潛在原因是什么。一般來說,一家公司維持其現(xiàn)有市場地位的安全系數(shù)是下面幾個因素的函數(shù):面臨市場驅動因素及競爭壓力時所表觀出來的脆弱性,公司是處于競爭優(yōu)勢還是處于競爭劣勢,以及公司是不是很可能成為其他行業(yè)競爭廠商所發(fā)起的進攻性行動的目標。第四十頁，共六十一頁。2.預測競爭對手的下一輪行動

這是競爭對手分析中最難也是最有用的一關。具體研究一家公司的戰(zhàn)略意圖,監(jiān)測其在市場上的表現(xiàn),確定其改善公司財務業(yè)績所面臨的壓力可以獲取這家公司下一步行動的線索。一家公司繼續(xù)實施當前戰(zhàn)略的可能性取決于該公司當前的業(yè)績表現(xiàn),以及繼續(xù)實施當前戰(zhàn)略的前景。屢遭挫敗的競爭廠商由于其業(yè)績表現(xiàn)很差,所以它們會推出新的戰(zhàn)略行動(不管是進攻性的還是防御性的),積極進取的競爭廠商有著雄心勃勃的戰(zhàn)略意圖,有著強大的實力,很可能會追求新興的市場機會,充分利用和“盤剝”弱一點的競爭廠商。第四十一頁，共六十一頁。第三章行業(yè)及競爭分析第六節(jié)競爭成功的關鍵因素第四十二頁，共六十一頁。

一個行業(yè)的關鍵成功因素(KSF)指的那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素—特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務成果。問題6：競爭成功的關鍵因素是什么？回答下面三個問題有助于確認行業(yè)的關鍵成功因素:3.行業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施?1.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么?2.行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么——它需要什么樣的資源和競爭能力?第四十三頁，共六十一頁。常見的幾種關鍵成功因素：1.與技術相關的關鍵成功因素(1)

科學研究技能(在下面這些領域中尤為重要:制藥行業(yè)、藥品行業(yè)、空間探測以及其他一些高科技行業(yè))(2)

在產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和過程中進行有創(chuàng)造性的改進的技術能力(3)產(chǎn)品革新能力(4)

在既定技術上的專有技能運用英特網(wǎng)發(fā)布信息、承接定單、送貨或提供服務的能力第四十四頁，共六十一頁。2.與制造相關的關鍵成功因素(1)低成本生產(chǎn)效率(獲得規(guī)模經(jīng)濟,取得經(jīng)驗曲線效應)(2)固定資產(chǎn)很高的利用率（在資本密集型/高固定成本的行業(yè)中尤為重要)(3)低成本的生產(chǎn)工廠定位(4)能夠獲得足夠的嫻熟勞動力(5)勞動生產(chǎn)率很高(對于勞動力成本很高的商品來說尤為重要)(6)成本低的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品工程(降低制造成本)(7)能夠靈活地生產(chǎn)一系列的模型和規(guī)格的產(chǎn)品照顧顧客的定單常見的幾種關鍵成功因素第四十五頁，共六十一頁。3.與分銷相關的關鍵成功因素(1)強大的批發(fā)分銷商/特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(或者擁有通過英特網(wǎng)建立起來的電子化的分銷能力)(2)能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間(3)擁有公司自己擁有的分銷渠道和網(wǎng)點(4)分銷成本低(5)送貨很快常見的幾種關鍵成功因素第四十六頁，共六十一頁。4.與市場營銷相關關鍵成功因素(1)快速準確的技術支持(2)禮貌的客戶服務(3)顧客定單的準確滿足(定單返回很少或者沒有出現(xiàn)錯誤)(4)產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬(5)商品推銷技巧(6)有吸引力的款式/包裝(7)顧客保修和保險(對于郵購零售、大批量購買以及新推出的產(chǎn)品來說尤為重要)精明的廣告常見的幾種關鍵成功因素第四十七頁，共六十一頁。5.與技能相關的關鍵成功因素常見的幾種關鍵成功因素(1)

勞動力擁有卓越的才能〈對于專業(yè)型的服務,如會計和投資銀行,這一點尤為重要)(2)

質量控制訣竅(3)

設計方面的專有技能(在時裝糊民裝行業(yè)尤為重要,對于低成本的制造也是一個關鍵的成功因素)(4)

在某一項具體的技術上的專有技能(5)

能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(6)

能夠使最近構想出來的產(chǎn)品快速地經(jīng)過研究與開發(fā)階段到達市場上(7)

組織能力(8)

卓越的信息系統(tǒng)(對于航空旅游業(yè)、汽車出租業(yè)、信用卡行業(yè)和住宿業(yè)來說是很重要的)(9)

能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應(簡捷的決策過程,

將新產(chǎn)品推向市場的時間很短)(10)能夠嫻熟地運用英恃網(wǎng)和電子商務的其他側面來做生意(11)擁有比較多的經(jīng)驗和訣竅第四十八頁，共六十一頁。6.其他類型的關鍵成功因素常見的幾種關鍵成功因素(1)在購買者中間擁有有利的公司形象/聲譽(2)總成本很低(不僅僅是在制造中)(3)便利的設施選址〈對于很多的零售業(yè)務都很重要)(4)公司的職員在所有與顧客打交道的時候都很禮貌、態(tài)度和藹可親(5)能夠獲得財務資本(對那些最新出現(xiàn)的有著高商業(yè)風險的新興行業(yè)和資本密集型行業(yè)來說是很重要的)(6)專利保護第四十九頁，共六十一頁。

關鍵成功因素隨著行業(yè)的不同而不同,甚至在相同的行業(yè)中,也會因行業(yè)驅動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化。對于某個特定的行業(yè)來說,在某一特定時候,極少有超過三、四個關鍵成功因素。甚至在這三、四個關鍵成功因素之中,其中也有一兩個占據(jù)較重要的地位。因此,公司管理者不能將那種不夠重要的因素列為關鍵成功因素的清單之上--確定KSF的目的是判斷何為重要何為不重要,如果包含那些只起了一丁點作用的某些因素,就會破壞管理層對這些關鍵因素的聚焦。第五十頁，共六十一頁。第三章行業(yè)及競爭分析第七節(jié)行業(yè)的吸引力第五十一頁，共六十一頁。

行業(yè)及競爭分析的最后一步是利用前六個問題的答案得出有關行業(yè)的相對吸引性或行業(yè)非吸引性.包括近期的和遠期的,公司的管理者需要考慮的一些重要因素包括:問題7：行業(yè)是否有吸引力?

獲取平均水平之上的盈利其前景如何?1.行業(yè)的成長潛力。2.當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力量將會增強還是減弱?3.行業(yè)的盈利水平受到當前主要驅動因素的影響是有利還是不利?4.公司在行業(yè)中的競爭地位如何？公司的競爭地位將增強還是衰落?第五十二頁，共六十一頁。5.公司利用實力比較弱的公司的脆弱點的潛力（這樣也許可以將一個沒有吸引人的行業(yè)形勢轉變成一個有著不薄回報的公司機會）

6.公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響。

7.公司競爭能力在行業(yè)關鍵成功因素上的匹配程度如何.8.行業(yè)未來的風險和不確定性程度。

9.整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴重程度。

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