工程項目管理模式比較

工程項目管理模式比較（1）傳統(tǒng)項目管理方式（Traditional(general)managementapproach）這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采納國際詢問工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的項目均采納這種模式。這種模式的各方關系如圖1所示。圖1國際上傳統(tǒng)的項目管理模式該方式是基于建筑師、詢問工程師和承包商三者之間的相互制約的關系，業(yè)主選擇工程管理方式多數(shù)是依靠于詢問工程師的建議。待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件打算，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的選購 一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與詢問方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關管理工作均授權建筑師/詢問工程師進行。建筑師/詢問工程師和承包商沒有合同關系，但擔當業(yè)主托付的管理和協(xié)調(diào)工作。傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采納，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟識；可自由選擇詢問設計人員，對設計要求可進行限制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統(tǒng)項目管理模式的缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時簡單引起較多的索賠。（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach）模式又稱“邊設計、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主托付CM單位，以一個承包商的身份，實行有條件的“邊設計、邊施工”，即FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，干脆指揮施工活動，在肯定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采納“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設計和施工的沖突，使決策公開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設計圖紙完全完成后，才進行招標建設的連續(xù)建設生產(chǎn)方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主托付的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主干脆按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。這種模式的優(yōu)點是縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主運用的周期，節(jié)約建設投資，削減投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點是分項招標導致承包費高，因而要做好分析比較，仔細探討分項數(shù)目，選定最優(yōu)結合點。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設生產(chǎn)模式不同，一般的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。圖2連續(xù)建設模式和階段發(fā)包模式對比圖CM模式的兩種實現(xiàn)形式：圖3CM模式的兩種管理方式第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下CM經(jīng)理是業(yè)主的詢問和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。其次種形式稱為風險型建筑工程管理（“AtRisk”CM）方式。采納這種形式，CM經(jīng)理同時也擔當施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資限制，如最終結算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主全部，但CM公司由于額外擔當了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。美國通用CM合同條件合同條件是指合同中所包括的經(jīng)雙方協(xié)商達成一樣的有關具體規(guī)定，包括雙方的權利和義務、與合同有關人員的職責，以及合同的管理程序，等等。為了維護合同當事人雙方的利益，確保合同訂立的嚴密、完整和合理，目前在簽訂建設工程承包合同時，一般都趨向采納具有標準的、統(tǒng)一的格式和內(nèi)容的合同條件范本。美國通用CM合同條件，是指由美國建筑師學會（AmericanInstituteofArchitects，簡稱AIA）和美國總承包商協(xié)會(AssociatedGeneralContractorsofAmerica，簡稱AGC)共同制定的CM標準合同條件。該文件共有兩份，其中一份適用于CM/Non-Agency，被AIA定為“A121/CMc”，同時被AGC定為“AGC565”；另一份適用于CM/Agency的標準合同條件，被AIA定為“B801/Cma”，同時被AGC定為“AGC510”。（P39[2]）（3）設計-建立(Design-Build)方式設計-建立方式(D-B)是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。設計-建立模式是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。設計-建立總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家詢問設計公司進行設計，然后采納競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力氣完成一部分工程。圖4設計-建立模式的組織形式設計-建立模式是一種項目組織方式。此方式變更了建筑師、詢問工程師和承包商三者之間的制約關系，業(yè)主和設計-建立承包商親密合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本限制、進度支配等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使一個承包商對整個項目負責，避開了設計和施工的沖突，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關切的重點是工程按合同竣工交付運用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。（4）設計-管理（Design－Manage）模式設計-管理模式（Design－Manage）是指同一實體向業(yè)主供應設計和施工管理服務的工程管理方式。采納設計-管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內(nèi)的合同。設計--管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式（如圖5）：一是業(yè)主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計-管理公司負責設計并對項目的實施進行管理；另一種是業(yè)主只與設計-管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。圖5形式1圖6形式2（5）交鑰匙(EPC/TurnKeyMethod)模式交鑰匙模式是一種簡練的工程項目管理模式，是一種具有特別性的設計-建立方式，即由承包商為業(yè)主供應包括項目科研、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。采納此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責項目的設計與施工的實體——交鑰匙的承包商，該承包商對設計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責。項目的供應商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下實行競標的方式產(chǎn)生。EPC

(EngineeringProcurementConstruction)總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采納，是因為和其它項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：能充分發(fā)揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，削減管理費用；能有效地克服設計、選購 、施工相互制約和脫節(jié)的沖突，有利于設計、選購 、施工各階段工作的合理深度交叉；由于工程公司實行的是以項目管理為核心的原則，和強有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合限制；由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性特地機構，擁有一大批在這方面具有豐富閱歷的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術，可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領導小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠干脆進行項目管理無法實現(xiàn)的；從而達到業(yè)主所期望的最佳項目建設目標。但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參加建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終設計和細微環(huán)節(jié)的限制力，業(yè)主代表擔當監(jiān)理角色，工程設計可能會受分包商的利益影響，由于同一實體負責設計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。（6）BOT方式BOT（Build-Operate-Transfer）即建立-運營-移交模式。這種模式是80年頭在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建立的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，汲取國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT方式參加各方：主要參加方：a.政府b.項目公司c.金融機構其他參加方：a．詢問公司b．總承包商c．工程監(jiān)理公司d．運營公司e．開發(fā)公司f．代理銀行h．供應商圖7BOT模式典型結構框架BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以削減東道主國家的外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。但也有其不足之處，比如項目發(fā)起人必需具備很強的經(jīng)濟實力(大財團)，資格預審及招投標程序困難。（7）工程項目管理服務（PM）方式PM（ProjectManagement）是50年頭末、60年頭初起先逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業(yè)主方的項目管理、設計方的項目管理和施工方的項目管理等三個方面。其中“業(yè)主方的項目管理”是指項目管理詢問公司受業(yè)主的托付，采納科學的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質(zhì)量三大目標實施限制，并向業(yè)主供應合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務。項目管理詢問公司既不參加設計、也不參加施工活動，其基本屬性是向業(yè)主供應詢問。它受業(yè)主的托付，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問。工程項目管理服務（PM）方式，是依據(jù)合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性探討報告，進行可行性分析和項目策劃；在項目實施階段，為業(yè)主供應招標代理、設計管理、選購 、施工管理和試運行等服務，代表業(yè)主對工程項目進行平安、質(zhì)量、進度、費用、合同、信息管理和限制。項目經(jīng)理（ProjectManager）的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算限制、法律與行政障礙的解除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建立商的單獨合同，以使業(yè)主托付的活動順當進行。項目管理模式的各方關系如圖8。圖8項目經(jīng)理（8）管理承包（ManagementContracting）管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)主的專業(yè)詢問設計單位（如建筑師、工程師、測量師等）進行親密合作，對工程進行管理、協(xié)調(diào)和限制。施工、設備選購 由各施工承包商擔當。[3]圖9管理承包（9）更替型合同模式（NovationContract，Nc）業(yè)主在項目實施初期托付某一設計詢問公司進行項目的初步設計，一部分工作完成（達到全部設計要求的30％～80％）時，業(yè)主可起先招標選擇承包商，擔當全部未完成的設計與施工工作，規(guī)定承包商必需與原設計詢問公司簽訂設計合同，設計詢問公司成為設計分包商。優(yōu)點：既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設計工作的連貫性，在施工詳圖設計階段汲取承包商的施工閱歷，削減施工中設計的變更，為業(yè)主方減輕了風險。缺點：業(yè)主方必需在前期對項目有一個周到的考慮，設計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難。因而，在簽訂新合同時，要細心考慮新舊設計合同更替過程中的責任和風險的重新安排，以盡量削減糾紛。圖10更替型項目管理模式項目管理承包(PMC)概述（引入PMC的必要性）建設項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，須要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現(xiàn)，也就是說，須要有特地從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應當有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術；有相應的資質(zhì)、人才、閱歷，能夠為業(yè)主供應最優(yōu)秀的項目管理服務，能夠為業(yè)主創(chuàng)建最大限度的效益。項目類型對于工藝困難、設備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術不熟識的項目，引入PMC模式進行專業(yè)化項目管理，可保證項目順當實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設的項目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構或出口信貸建設的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目勝利，降低貸款風險；在一些缺乏建設項目管理閱歷的地區(qū)，引入PMC模式可確保項目勝利建成，同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。（2）項目管理承包(PMC)模式概況項目管理承包(ProjectManagementContractor)是目前較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術力氣雄厚、工程管理閱歷豐富的專業(yè)工程公司或是綜合性的詢問公司作為項目的項目管理承包商(ProjectManagementContractor)，與之簽訂項目管理承包合同。在這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商(PMC)進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司或是綜合性的詢問公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構有著良好的合作關系，在增加投資方信念上也會起到重要作用。項目管理承包（PMC）管理企業(yè)依據(jù)合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對于須要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應當依據(jù)合同約定擔當肯定的管理風險和經(jīng)濟責任。在項目管理承包模式下，業(yè)主不是干脆托付工程公司對各個建設項目進行總承包，而是依據(jù)如下的程序來管理項目：首先，業(yè)主托付一家有相當實力的工程公司對項目進行全面的管理承包，也即“PMC”。其次，在項目定義階段，PMC單位代表業(yè)主對項目進行前期階段的管理工作，負責項目建設方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或幫助業(yè)主進行融資；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或削減項目風險；負責組織或完成基礎設計；確定全部技術方案、專業(yè)設計方案；確定設備、材料的規(guī)格和數(shù)量；做出相當精確的估算，并編制出工程設計、選購 和建設的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商。再次，在項目實施階段，PMC單位業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在該階段，PMC代表單位應剛好向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。（3）PMC項目管理組織機構設置PMC項目管理組織機構采納項目管理單位與建設單位共同對建設項目進行管理的方式，建設單位派出一名現(xiàn)場代表（業(yè)主代表）對工程項目進行宏觀管理和對重大事項做出確定，項目管理單位派出管理隊伍對工程項目進行微觀管理，并剛好向現(xiàn)場代表匯報。PMC項目管理模式的特點建設項目的實施是一個困難的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，須要采納與之相適應的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。隨著科學技術和建設事業(yè)的不斷發(fā)展，建設項目的規(guī)模越來越大，技術性、系統(tǒng)性越來越強，困難程度也越來越高。因此，業(yè)主一般都不干脆管理建設項目，而是由特地從事項目管理承包的組織來完成。這種組織具有與項目管理承包相應的機構、功能、程序、方法和技術，具有相應的資質(zhì)、人才和閱歷，能夠幫助業(yè)主在前期策劃、可行性探討、項目定義、支配、融資方案，以及設計、選購 、施工、試運行等整個實施過程中有效地限制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的勝利實施。這種管理模式與其它項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：實行以項目管理為核心的原則和強有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合限制；長期從事項目管理的永久性特地機構，擁有一大批在這方面具有豐富閱歷的優(yōu)秀人才，擁有先進的項目管理集成信息技術，可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領導小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠干脆進行項目管理無法實現(xiàn)的，能有效地彌補業(yè)主項目管理學問與閱歷的不足。PMC模式具備的優(yōu)勢1）可以提高建設期整個項目的管理水平，確保項目勝利建設。擔當PMC的工程公司，專業(yè)從事某項工程建設和管理，其項目管理閱歷和技術實力均強于項目業(yè)主臨時組織的基建指揮部。2）有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。PMC模式一般從設計起先到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎設計起先，就可以本著節(jié)約的理念進行限制，從而降低項目選購 、施工及后續(xù)階段的投資，以費用節(jié)約的目的。達到3）有利于精簡業(yè)主方面的建設管理機構。工程建設期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構幫助業(yè)主進行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機構。4）有利于項目的系統(tǒng)化技術支持和售后服務。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。5）在工程建設項目中引入項目管理承包(PMC)模式時，尤其須要留意以下幾個基本關鍵的因素：①高效率的團隊：須要組建由有豐富工程管理閱歷的人才和專業(yè)技術人員組成的高素養(yǎng)、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷依據(jù)工程實際狀況調(diào)整、完善、充溢各類人員。②有效的界面管理：采納PMC的項目通常是大型綜合項目，須要有效處理業(yè)主、承包商、設計方、供貨方等多方面的關系。PMC通過界面管理程序確認相關各方面的界面關系、信息資料傳遞方式、各自的責任以及各界面的工作程序，并依據(jù)項目進展狀況不斷檢查、確認和更新。③與政府的合作：剛好取得各級政府的批準和支持對項目的進展至關重要，PMC必需實行主動有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關系，并努力尋求項目審批更快捷的途徑。4項目管理承包商的主要工作項目管理承包商的主要工作內(nèi)容是采納PMC模式對項目建設進行全面管理，項目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：（1）作為業(yè)主的代表，全面幫助業(yè)主進行項目的管理工作；（2）幫助業(yè)主確保整個項目的勝利建設；（3）確定項目選用的標準規(guī)范，負責編制基礎工程設計；（4）編制整個工程招標書，組織評標，并向業(yè)主舉薦中標人；（5）編制各項費用估處；（6）負責多項目選購 服務及部分長期設備訂貨；（7）打算初步設計，并取得政府相關部門的批準；（8）對業(yè)主的融資活動供應支持；（9）在項目執(zhí)行階段，對分包商及具體工程設計、選購 和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。項目管理承包模式是項目管理公司受業(yè)主的托付，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主供應項目管理承包服務。項目管理公司具有很強的項目管理實力，它能有效地彌補業(yè)主項目管理學問與閱歷的不足。對于大中型項目，業(yè)主一般都不干脆找尋EPC承包商，而是通過招標，首先選擇有閱歷、有競爭力的工程公司或項目管理公司，作為項目管理承包商，即PMC。再由項目管理承包商代表業(yè)主組織招標和評標，選擇EPC工程總承包商，或者分包商，并對其進行全過程的管理工作。項目管理公司一般采納收取“服務費＋獎罰＋目標管理收益分成”的方法與業(yè)主簽訂管理總承包合同。項目管理的組織形式1）業(yè)主：項目業(yè)主為有效進行工程實施管理，可托付PMC單位成立工程項目管理部，作為負責管理本工程項目的代表機構，具體履行工程合同建設中的業(yè)主職責和權限，依據(jù)合同和項目建設管理大綱對承包人、監(jiān)理工程師、本合同工程的組織實施進行管理。2）監(jiān)理：項目建設監(jiān)理單位?，F(xiàn)場設置工程建設監(jiān)理部，依據(jù)項目管理部的授權和監(jiān)理合同協(xié)議書具體履行工程施工監(jiān)理的職責和權限。3）設計：項目設計單位。由業(yè)主依據(jù)托付勘測設計合同對其約束，并要求現(xiàn)場派駐設計代表負責技術交底、設計變更、技術服務等有關事項。承包人監(jiān)理工程師公室設計代表4）施工：各承包人相互獨立又相互協(xié)調(diào)。所謂獨立系指各單位依據(jù)所獲得的工程內(nèi)容，單獨成立一個完整的現(xiàn)場機構獨立工作；所謂協(xié)調(diào)系指各單位目標一樣，依據(jù)合同談判承諾可通過項目管理部對其之間的協(xié)調(diào)、協(xié)作等方式來滿意和確保實現(xiàn)工程總體目標的須要。承包人監(jiān)理工程師公室設計代表項目總體機構框圖工程工程建設處綜合部承包人監(jiān)理工程師設計代表內(nèi)設機構項目管理部合同部工程部業(yè)主在工程項目建設過程中，項目業(yè)主可把工作重心僅放在征地拆遷、三通一平的前期工作當中，發(fā)揮主動的干預和統(tǒng)一指揮的協(xié)調(diào)的作用。而項目具體運作過程中的招標、工程建設實施管理工作全部由托付管理單位(PMC)全面實施管理。在具體實踐過程中，業(yè)主可充分體會到這種管理的優(yōu)勢，體現(xiàn)了專業(yè)機構、專業(yè)人士來管理項目，使工程項目的開展和運作過程有序得當，符合項目的客觀規(guī)律，避開給項目造成巨大的損失。而項目業(yè)主自己在項目具體實施過程當中只需派少許的人員和托付管理承包單位取得聯(lián)系，可以通過托付單位的管理工作報告、工程簡報和工程快報等不同途徑，了解和駕馭