管理學(xué)第十章

第十章激勵第一頁，共五十四頁。學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.理解激勵的含義和實質(zhì)2.了解激勵的構(gòu)成要素3.熟悉激勵的過程模式4.掌握內(nèi)容型激勵理論和過程型的激勵理論的主要觀點及應(yīng)用5.了解有效激勵的方法及應(yīng)用重點：內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論難點：激勵理論的運用第二頁，共五十四頁。引導(dǎo)案例：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬討論題:1.這次慶功會開“砸了”的原因何在？涉及到物質(zhì)獎勵與精神獎勵的關(guān)系嗎？2.如何評價用杯子達(dá)成金字塔這種既有紀(jì)念意義又省錢的創(chuàng)意？3.紀(jì)念品價值低就會適得其反，與“千里送鵝毛，禮輕情義重”是何關(guān)系？第三頁，共五十四頁。第一節(jié)激勵概述

充分調(diào)動員工的工作積極性，是管理者十分重要的工作內(nèi)容，是實施科學(xué)管理的關(guān)鍵。第四頁，共五十四頁。一、激勵的含義1．激勵的含義與本質(zhì)激勵是對人的一種刺激，是促進(jìn)和改變?nèi)说男袨榈囊环N有效的手段。激勵的過程就是管理者引導(dǎo)并促進(jìn)工作群體或個人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過程。每一個人都需要激勵，在一般情況下，激勵表現(xiàn)為個體將外界所施加的推動力或吸引力轉(zhuǎn)化為自身的動力，使得組織的目標(biāo)變?yōu)閭€人的行為目標(biāo)?？梢詮囊韵氯齻€方面來理解激勵這一概念。（1）激勵是一個過程。

（3）激勵具有時效性。（2）激勵過程受內(nèi)外因素的制約。第五頁，共五十四頁。[管理小故事10.1]

鴨子只有一條腿

某城市有個著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受顧客的喜愛，特別是他的老板，更是倍加賞識，不過這個老板從來沒有給予過廚師任何鼓勵，使得廚師整天悶悶不樂。有一天，老板有客從遠(yuǎn)方來，設(shè)宴招待貴賓，點了數(shù)道菜，其中一道是老板最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事，然而，當(dāng)老板挾了一條鴨腿給客人時，卻找不到另一條鴨腿，他便問身后的廚師說：“另一條腿到哪里地去了?”廚師說：“老板，我們家里養(yǎng)的鴨子都只有一條腿!”老板感到詫異，但礙于客人在場，不便問個究竟。飯后，老板便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚，鴨在正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。廚師指著鴨子說：“老板，你看，我們家的鴨子不全都是只有一條腿嗎?”老板聽后，便拍掌吵醒鴨子，鴨子當(dāng)場被驚醒，都站了起來。老板說：“鴨子不全是兩條腿嗎?”廚師說：“對!對!不過，只有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀!”第六頁，共五十四頁。2.激勵的要素構(gòu)成激勵的要素主要包括：（1）動機(jī)。（2）需要。（5）激勵的實質(zhì)過程。（4）行為。（3）外部刺激。第七頁，共五十四頁。激勵的過程激勵是一個非常復(fù)雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求），然后引起實現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過努力后使欲望達(dá)到滿足。激勵過程如下圖所示。第八頁，共五十四頁。反饋內(nèi)在需要外在刺激心理緊張動機(jī)產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的行為目標(biāo)實現(xiàn)需要滿足反饋內(nèi)在需要外在刺激心理緊張動機(jī)產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的行為目標(biāo)實現(xiàn)需要滿足反饋內(nèi)在需要外在刺激心理緊張動機(jī)產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的行為目標(biāo)實現(xiàn)需要滿足第九頁，共五十四頁。（1）需要（2）動機(jī)。（4）需要、動機(jī)、行為和激勵的關(guān)系。（3）行為。第十頁，共五十四頁。第二節(jié)激勵理論激勵員工的工作積極性的途徑主要有三條：一是通過對員工的需要的滿足、引導(dǎo)來激勵其積極性；二是通過設(shè)置富有吸引力且實現(xiàn)可能性大的工作目標(biāo)，來激勵員工工作積極性；三是通過一定的管理方式，不斷強(qiáng)化員工的行為，從而激勵員工的工作積極性。因此激勵理論大致可劃分為三類：一是內(nèi)容型激勵理論；二是過程型激勵理論；三是行為改造型理論。第十一頁，共五十四頁。一、內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論認(rèn)為，需求是激勵的基礎(chǔ)和前提，所以激勵的關(guān)鍵在于辨別人的需求并予以滿足。馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、ERG理論、成就需要理論第十二頁，共五十四頁。（一）雙因素理論美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格(FrederickHerzberg)和助手們對于9個企業(yè)中的203名工程師、會計師調(diào)查訪問的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)50年代后期提出了的一種需要理論——雙因素論（two-factortheory）。該理論一反以泰勒的科學(xué)管理思想為代表的傳統(tǒng)認(rèn)識，即激發(fā)人的積極性主要靠金錢的觀念，激勵人的工作積極性主要應(yīng)該是從內(nèi)部、從工作本身進(jìn)行。第十三頁，共五十四頁。1.雙因素理論的基本內(nèi)容赫茨伯格認(rèn)為，在實際工作中，存在兩類不同的因素（保健因素和激勵因素），對激發(fā)員工的工作熱情、提高勞動效率起著不同的作用。那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工的因素叫保健因素(hygienefactor)；那些能調(diào)動員工工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵員工的因素叫激勵因素(motivationfactor)。第十四頁，共五十四頁。赫茨伯格認(rèn)為，使員工感到滿意的因素，即激勵因素與工作本身密切相關(guān)。這類因素的改善，或者說這類需要的滿足，往往能給職工以很大程度上的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們的積極性。激勵因素主要有：(1)工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快；(2)工作上的成就感；(3)由于良好的工作成績而得到的獎勵；(4)對未來發(fā)展的期望；(5)工作職務(wù)上的責(zé)任感；(6)提升。第十五頁，共五十四頁。使員工感到不滿意的因素往往與工作條件或環(huán)境密切相關(guān)。這類因素處理不當(dāng)，或者說，這類需要得不到基本的滿足，會導(dǎo)致職工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷職工的積極性；反之，這一類因素處理得當(dāng)，則能防止職工產(chǎn)生不滿情緒．由于這類因素帶有預(yù)防性質(zhì)，所以被稱作保健因素。赫茨伯格認(rèn)為，這類因素主要有以下10個：(1)公司的政策和行政管理；(2)技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)；(3)與監(jiān)督者個人之間的關(guān)系；(4)與上級之間的關(guān)系；(5)與下級之間的關(guān)系；(6)薪金；(7)工作安全性；(8)人的生活；(9)工作環(huán)境；(10)地位。這些外在因素沒有激勵人的工作積極性的作用，但帶有預(yù)防性質(zhì)，處理得好，這些因素可以保證人的工作積極性不受削弱。第十六頁，共五十四頁。保健因素激勵因素金錢監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與行動人際關(guān)系工作本身賞識進(jìn)步成長的可能性責(zé)任成就第十七頁，共五十四頁。赫茨伯格的新見解與傳統(tǒng)認(rèn)識區(qū)別傳統(tǒng)觀點滿意不滿意激勵因素赫茨伯格的觀點保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意第十八頁，共五十四頁。赫茨伯格曾根據(jù)1735個數(shù)據(jù)繪出了滿意與不滿意因素比較圖，可供管理工作者參考。第十九頁，共五十四頁。2.需要層次理論與雙因素理論的簡單比較赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論表面看差別很大，而實際上，它們是密切相關(guān)的，只是它們的側(cè)重點不同?！靶枰獙哟巍闭撫槍θ祟惖男枰蛣訖C(jī)而雙因素理論則側(cè)重滿足人的需要的目標(biāo)或誘因第二十頁，共五十四頁。表10—2馬斯洛和赫茨伯格激勵理論比較理論歸屬需要內(nèi)容馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論1自我實現(xiàn)的需要艱巨的富有挑戰(zhàn)性的工作成就、工作的進(jìn)展、職務(wù)2尊重的需要提升、賞識、地位3社交的需要人際關(guān)系、組織的方針、管理監(jiān)督的性質(zhì)4安全的需要監(jiān)督的性質(zhì)、工作條件、職業(yè)保障5生理的需要薪金、個人生活第二十一頁，共五十四頁。3.對雙因素理論的評價在所有的內(nèi)容型激勵理論中雙因素理論受到的批評是最多的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是赫茨伯格采用的研究方法有一定的局限性，人們往往把滿意的因素歸因于自己，而把不滿意的因素歸因于外部因素；二是調(diào)查對象僅限于從事腦力勞動的工程師和會計師們，并且樣本量也過小，因此結(jié)論是否具有普遍性需要進(jìn)一步證實；三是對員工的滿意度并沒有一個適用的標(biāo)準(zhǔn)，而滿意度和生產(chǎn)率之間的密切關(guān)系只是一種假設(shè)，有待深入研究；四是某種因素是保健因素還是激勵要素是因人、因時、因地而異，不能完全一概而論。盡管雙因素理論受到很多批評，但在管理實踐中依然很流行。它提出保健因素，防止不滿情緒削弱積極性，提出激勵因素，調(diào)動積極性的思想，在管理工作中都具有實際意義。

第二十二頁，共五十四頁。（二）阿爾德弗ERG理論ERG理論就是生存、相互關(guān)系、成長需要理論，是耶魯大學(xué)教授阿爾德弗（ClaytonAlderfer）根據(jù)已有的實驗和研究，于70年代初提出來的，它系統(tǒng)地闡述了一個需要類型的新模式，發(fā)展了馬斯洛、赫茨伯格的需要理論。奧爾德弗把人的需要歸為以下三類：1.生存需要(Existence)2.相互關(guān)系需要(Relationship)3.成長需要(Growth)第二十三頁，共五十四頁。該理論認(rèn)為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。這一理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發(fā)意義。同時，ERG理論還認(rèn)為，一個人可以同時有一個以上的需要。第二十四頁，共五十四頁。（三）麥克利蘭的成就需要激勵理論從本世紀(jì)50年代初期開始，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維·麥克利蘭（DavidC.McClelland），集中研究了人在生理和安全需要得到滿足后的需要狀況，特別對人的成就需要進(jìn)行了大量的研究，從而提出了一種新的內(nèi)容型激勵理論——成就需要激勵理論。成就需要激勵理論的主要特點是：它更側(cè)重于對高層次員工的研究，如他所研究的對象主要是生存、物質(zhì)需要都得到相對滿足的各級經(jīng)理、政府職能部門的官員以及科學(xué)家、工程師等高級人才。由于成就需要激勵理論的這一特點，它對于企業(yè)管理以外的科研管理、干部管理等具有較大的實際意義。第二十五頁，共五十四頁。麥克利蘭認(rèn)為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，對權(quán)力的需要、合群的需要和成就的需要成為一個人最主要的需要。成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。第二十六頁，共五十四頁。該理論認(rèn)為，具有較高的權(quán)力欲的人，對施加影響和控制表現(xiàn)出很大的興趣，這樣的人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出爭辯、健談、強(qiáng)有力，直率和頭腦冷靜，并且善于提出問題和要求。也常喜歡教訓(xùn)別人，并樂于講演。第二十七頁，共五十四頁。該理論認(rèn)為，有成就需要的人，對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣，他們也擔(dān)心失敗，他們樂意甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)，他們敢于冒風(fēng)險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對付冒險，絕不以迷信和僥幸心理對付未來，而是對問題善于分析和估計。具有高成就需要的人的特點是：（1）事業(yè)心強(qiáng)，敢冒一定風(fēng)險；（2）把個人成就看得比金錢更重要，從成就中得到的鼓勵超過物質(zhì)鼓勵的作用，把報酬只看作是衡量成就大小的工具。（3）具有強(qiáng)烈的希望獨立自主和自由的高權(quán)力需要，而對友誼交往的需要則相對比較低。組織中這類人越多越好，組織可以通過教育和培訓(xùn)培養(yǎng)他們。第二十八頁，共五十四頁。該理論還認(rèn)為，具有歸屬和社交需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間的社會交往中得到歡樂和滿足，并總是設(shè)法避免因被某個組織或社會團(tuán)體拒之門外而帶來的痛苦。他們喜歡保持一種融洽的社會關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，隨時準(zhǔn)備安慰和幫助危難中的伙伴。合群需要是人們追求他人的接納和友誼的欲望。合群需要欲望強(qiáng)烈的人渴望獲得他人贊同，高度服從群體規(guī)范，忠實可靠。第二十九頁，共五十四頁。二、過程型激勵理論過程型激勵理論是指著重研究人從動機(jī)產(chǎn)生到采取行動的心理過程。它的主要任務(wù)是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)測和控制人的行為。這類理論表明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為，須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯(lián)系。過程型激勵理論主要有：期望理論、公平理論等。第三十頁，共五十四頁。（一）期望理論美國心理學(xué)家維克多?弗魯姆（VictorVroom）在1964年出版的《工作于激勵》一書中提出了期望理論（expectancytheory）。這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得報酬之間的因果關(guān)系，說明激勵過程并選擇合適行為達(dá)到最終報酬目標(biāo)的理論。第三十一頁，共五十四頁。該理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們實現(xiàn)自己的目標(biāo)、滿足自己某些方面的需要?；居^點是，人們在預(yù)期的行動將會有助于實現(xiàn)某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以實現(xiàn)這個目標(biāo)。即：激勵力量（F）=期望值(E)×效價(V),用公式表示為：M=V·E其中：激勵力量(MotiveForce)——用M表示，是衡量激勵水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，是某一目標(biāo)或某一措施所產(chǎn)生的推動被激勵者作出績效的努力程度。期望值——用E表示，是指被激勵者對于經(jīng)過努力能夠達(dá)到某種目標(biāo)的期望概率。效價——用V表示，是被激勵者所預(yù)計的行為結(jié)果所帶來的滿足和不滿足的程度。第三十二頁，共五十四頁。期望值（E）可通俗地理解為：被激勵者對自己經(jīng)過努力能夠達(dá)到某種目標(biāo)的可能性大小的主觀估計。期望是一種概率，其數(shù)值范圍由0到l，即0≤E≤l。當(dāng)E＝0時，人無動力可言；當(dāng)E>0時，人的行為就有了—定的動力；當(dāng)E＝l時，就是個人認(rèn)為實現(xiàn)某一目標(biāo)有絕對把握，如果這個目標(biāo)有一定的效價，則這個目標(biāo)對人的行為的激發(fā)力量就會很強(qiáng)。第三十三頁，共五十四頁。效價（V）可通俗地理解為：被激勵者主觀所意識到的、實現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)致的結(jié)果對自己需要的滿足程度。效價的值可以是正值，也可以是0或負(fù)值。當(dāng)一個人對達(dá)到某種目標(biāo)或成果抱著無所謂態(tài)度時，效價值為0；當(dāng)一個人認(rèn)為某一結(jié)果不是更好時，效價值為負(fù)值；而當(dāng)一個人希望達(dá)到某一目標(biāo)時，效價值就為正值；當(dāng)一個人強(qiáng)烈希望達(dá)到某—目標(biāo)時，效價值就很高了。在人的行為發(fā)生中，效價值愈高，行為動力就愈大。一個行為目標(biāo)的效價值，主要取決于這個目標(biāo)實現(xiàn)后所帶來的數(shù)種結(jié)果能在多大程度上滿足人的需要。個人對某一目標(biāo)的重視程度與評價高低。第三十四頁，共五十四頁。從公式我們可以看出，促使人們做某種事的激勵力依賴于效價和期望值這兩個因素。效價和期望值越高，激勵力就越大。公式同時還表明，在進(jìn)行激勵時要處理好三個方面的關(guān)系，這三個關(guān)系也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。第一，努力與績效的關(guān)系。第二，績效與獎勵的關(guān)系。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。第三十五頁，共五十四頁。（二）公平理論美國心理學(xué)家、管理學(xué)家，斯達(dá)西·亞當(dāng)斯（J.StaceyAdams）在其1965年出版的《社會交換中的不公平》一書中提出了公平理論（equitytheory）。公平理論認(rèn)為，人是社會人，一個人的工作動機(jī)不僅受其報酬絕對值的影響，也受到相對報酬的影響。人們都會把自己所作的貢獻(xiàn)和所得的報酬，與一個和自己條件相當(dāng)?shù)娜耍ㄍ?、同行、親友、鄰居等）的貢獻(xiàn)與報酬進(jìn)行比較，在比較的基礎(chǔ)上，感受自己是否享受公平的待遇，并根據(jù)比較結(jié)果決定以后的行為。如果一個人的內(nèi)心感受是公平的，其工作積極性即激勵水平就高，反之，激勵水平則低。第三十六頁，共五十四頁。第三十七頁，共五十四頁。在圖中，“0”是英文“Outcome”(報酬)的第一個字母，代表報酬；“I”是英文“Input”(貢獻(xiàn))的第一個字母，代表貢獻(xiàn)。O所代表的報酬，既包括物質(zhì)的報酬，如工資、獎金和實物等，也包括精神上的報酬，如榮譽和地位等。O所代表的報酬可視為“產(chǎn)出”。I所代表的貢獻(xiàn)可視為“投入”，一般包括努力的程度、工作成效、個人的學(xué)歷、工齡、經(jīng)驗和職務(wù)等第三十八頁，共五十四頁。比較的結(jié)果有三種可能：（1）感到報酬公平。當(dāng)企業(yè)員工經(jīng)過比較感到相對值相等時，其心態(tài)就容易平衡。有時盡管他人的結(jié)果超過了自己的結(jié)果，但只要對方的投入也相應(yīng)的大，就不會有太大的不滿。他會認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。（2）感到報酬不足。在比較中，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的報酬相對低了，就會感到不公平，他們就會設(shè)法去消除不公，并有可能采取以下的措施來求得平衡：一是曲解自己或他人的付出或所得；二是采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；三是采取某種行為改變自己的付出或所得；四是選擇另外一個參照對象進(jìn)行比較；五是辭去工作。員工感到不公平時，工作的積極性往往會下降。（3）感到報酬多了。當(dāng)員工感到自己相對于他人而言，報酬高于合理水平時，多數(shù)人認(rèn)為不是什么大問題，他們可能會認(rèn)為這是自己的能力和經(jīng)驗有了提高的結(jié)果。但有關(guān)研究也證明，處于這種不公平的情況下，工作積極性不會有多大程度的提高，而有些人也會有意識地減少這種不公。例如：通過付出更多的努力來增加自己的投入；有意無意曲解原先的比率；設(shè)法使他人減少投入或增加產(chǎn)出。第三十九頁，共五十四頁。公平理論表明公平與否是源于個人的感覺。人們在心理上通常會低估他人的工作成績，高估別人的得益，由于感覺上的錯誤，就會產(chǎn)生心理不平衡。這種心態(tài)對組織和個人都很不利。所以對管理者來說應(yīng)有敏銳的洞察力來體察員工的心情，如確有不公，則應(yīng)盡快解決，如是個人主觀的認(rèn)識偏差，也有必要進(jìn)行說明解釋，做好思想工作；對員工來說，一定要擺正心態(tài)，心態(tài)不好，就會處處感到不公平，最終受害的是還是自己第四十頁，共五十四頁。三、行為改造型理論（一）強(qiáng)化理論如果說以上各種理論側(cè)重于研究人們的心理活動對行為的影響，那么由美國行為科學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的強(qiáng)化理論(Reinforcementtheory)則是側(cè)重于探討如何修正人們的行為,使其朝著組織所希望的方向進(jìn)行。該理論認(rèn)為人的行為是其后果的函數(shù)，如果這種后果對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使員工的行為符合組織目標(biāo)。第四十一頁，共五十四頁。強(qiáng)化指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到改變某種行為的目的。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，在管理實踐中有如下幾種類型。1.正強(qiáng)化(positivereinforcement)。2.負(fù)強(qiáng)化(negativereinforcement)。3.不強(qiáng)化。4.懲罰。第四十二頁，共五十四頁。[管理小故事10.2]

漁夫、蛇和青蛙

一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫為青蛙感到難過，便決定救這只青蛙。他靠近了蛇，輕輕地將青蛙從蛇口中拽了出來，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了，青蛙也顯得很快樂，漁夫滿意地笑了?？蓭追昼娨院?，那條蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前……第四十三頁，共五十四頁。[分析]

這個小故事要告訴大家的是：激勵是什么？激勵就是讓人們很樂意去做那些他們感興趣的又能帶來最大利益的事情。當(dāng)然，關(guān)鍵是要用合適、正確的方法去引導(dǎo)，并讓他們做好。第四十四頁，共五十四頁。（二）歸因理論歸因理論（Attributiontheory）是由美國心理學(xué)家凱利等人提出。歸因是指人們對他人或自己的行為進(jìn)行分析，確認(rèn)其性質(zhì)或推論其原因的過程。第四十五頁，共五十四頁。1.歸因的類型。一般可分為情境歸因和個人傾向歸因。情境歸因是指將某種行為或結(jié)果歸結(jié)為社會條件等外部環(huán)境因素造成的；個人傾向歸因是指將行為的發(fā)生歸結(jié)于個人主觀的因素而引起的。2.歸因的標(biāo)準(zhǔn)。正確的歸因，應(yīng)根據(jù)自己或他人行為的一貫性、一致性與特殊性等原則進(jìn)行。一貫性是指某種行為的發(fā)生不是偶然的；一致性是將某種行為與他人進(jìn)行對比，考察其是否具有一致性（相同性）；特殊性是指考察某種行為時，要分析是否有特殊的背景或條件。3.成功失敗的歸因。美國心理學(xué)家韋納認(rèn)為，成功與失敗可以歸納為四個原因，即努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。大量的心理學(xué)研究結(jié)果表明，一般人都具有這樣的歸因傾向——將成功歸結(jié)于內(nèi)因（努力、能力），將失敗歸結(jié)于外因（任務(wù)難度、機(jī)遇），在管理實踐中，應(yīng)注意克服這種歸因傾向的不足。第四十六頁，共五十四頁。歸因理論提出了人人在對他人的行為進(jìn)行判斷和解釋過程中所遵循的一些規(guī)律，在管理過程中，管理者和員工對行為的歸因也不可避免地受到這些規(guī)律的影響。管理者要認(rèn)識到員工是根據(jù)他們對事物的主觀知覺而不僅僅是客觀現(xiàn)實作出反應(yīng)的。員工對于薪水、上級的評價、工作滿意度、自己在組織中的位置和成就等方面的知覺與歸因正確與否，對于其潛力的發(fā)揮和組織的良好運作是有重要影響的；同時，管理者在對員工的行為進(jìn)行判斷和解釋時也應(yīng)該盡量避免歸因中的偏見和誤差。第四十七頁，共五十四頁。大網(wǎng)與網(wǎng)眼]

[一個人看見獵人用網(wǎng)捕鳥，覺得有趣。他研究了一陣，發(fā)現(xiàn)最后把鳥卡住的不是整張網(wǎng)，而是一個小網(wǎng)眼，這使他感到奇怪：既然最后把鳥卡住的只是一個小網(wǎng)眼，那為什么還需要一張大網(wǎng)呢?于是他用繩子做了一個小圓圈，用它來代替網(wǎng)，結(jié)果，這個“聰明人”一只鳥也沒有捕到。舉網(wǎng)提綱，振裘持領(lǐng)，綱領(lǐng)既理，毛目自張。事實上，每一種激勵法就像個網(wǎng)眼，而各種方法一起才構(gòu)成一張激勵之網(wǎng)。單靠一種方法是難以產(chǎn)生作用的，只有各種方法綜合使用，才不至于掉入“聰明人”的思維陷阱之中。第四十八頁，共五十四頁。第三節(jié)激勵的方法與藝術(shù)

獎勵無定式，只有找到最佳的方法，你才能