汽車營銷攻略知識講解

汽車營銷攻略中國汽車市場目前階段，恐怕是任何一個汽車發(fā)達(dá)國家都沒有經(jīng)歷過的。在這個市場上，各種資本成分的汽車公司并存，跨度幾十年的汽車車型并存，五花八門的營銷方式也同時(shí)并存。但是僅憑一點(diǎn)小聰明就能夠獲得驚人成績的時(shí)代還是逐漸遠(yuǎn)去了，營銷理念面臨著一次再認(rèn)識

1、汽車賣給誰2、4S店新布局3、賣車復(fù)雜化4、檢測經(jīng)銷商

董海洋一汽豐田汽車銷售公司副總經(jīng)理

〔標(biāo)題〕汽車應(yīng)該賣給誰

長期以來各汽車公司對外公布的銷售數(shù)字常常是銷售給經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，而不是通過經(jīng)銷商銷售實(shí)際銷售給消費(fèi)者的數(shù)字。一輛汽車生產(chǎn)出來以后，會經(jīng)歷從工廠到銷售公司，到經(jīng)銷商，再到消費(fèi)者這么一個被銷售的過程。汽車的銷售數(shù)字統(tǒng)計(jì)口徑一般分四種：1.從工廠到銷售公司的叫P2D（PlanttoDistributor）數(shù)字，這是工廠財(cái)務(wù)的數(shù)字。2.從銷售公司到經(jīng)銷商的稱為D2D（DeliverytoDealer）數(shù)字。3.從經(jīng)銷商到消費(fèi)者的則為D2C（DeliverytoCustomer）數(shù)字，也叫終端銷售數(shù)字。4.再細(xì)化，還有一個是上牌（Registration）數(shù)字。比如說，某一車型在北京銷售了一萬輛，但是一查北京的上牌數(shù)只有九千輛，剩余的一千輛是銷售到外地去了。中國汽車工業(yè)協(xié)會給各家汽車公司排名歷來都是使用的到達(dá)經(jīng)銷商那里的D2D數(shù)字，傳統(tǒng)上，汽車塞給了經(jīng)銷商就已經(jīng)算是銷售。

打通銷售管理鏈條如果一家汽車公司真正重視的是D2C最終銷售數(shù)字，那么這實(shí)際上是體現(xiàn)了一種新的汽車銷售管理思想。它將汽車銷售公司的注意力從經(jīng)銷商延伸到消費(fèi)者那里，并改變了長久以來形成的與經(jīng)銷商的“貓與老鼠”直接利益博弈關(guān)系，雙方形成了真正合作共贏的和諧關(guān)系。按照以往或者很多汽車公司至今還在使用的銷售管理模式，汽車銷售公司的銷售管理鏈條只到經(jīng)銷商這一段，它對經(jīng)銷商到消費(fèi)者這一段常常是不甚關(guān)心的。汽車銷售公司壓力也因此并不巨大。汽車從工廠來到銷售公司，由于工廠和銷售公司之間現(xiàn)在基本上都一體化了，也就不存在直接上的壓力，頂多增加一點(diǎn)應(yīng)付賬款。作為汽車銷售公司，只要把車壓給經(jīng)銷商就萬事大吉，就算完成業(yè)績了，因此強(qiáng)迫經(jīng)銷商拿車就是汽車銷售公司現(xiàn)在的銷售方式。為了達(dá)到這個目的，汽車銷售公司最關(guān)心的事情是經(jīng)銷商有沒有錢，通常采取的措施就是增加對經(jīng)銷店的融資，只要把銀行請來，幫它貸來款，它把款付給自己，自己把車推出去，銷售公司的銷售任務(wù)就完成了，怎么銷售給消費(fèi)者是經(jīng)銷商的事情。對此經(jīng)銷商常常無力拒絕。如果拒絕這款車，下一款可能更好的產(chǎn)品你就可能受到影響了。但是經(jīng)銷商真的需要銷售公司壓過來的那么多車嗎？它又如何能夠迅速把車壓給消費(fèi)者呢？如果產(chǎn)品在供不應(yīng)求的狀況下，銷售效率會獲得極大的提高。但是約束條件一改變，也就是供過于求的市場條件下，壓庫的結(jié)果是經(jīng)銷商到期銀行錢還不上，經(jīng)銷商承擔(dān)不了資金重軛，不得不降價(jià)套現(xiàn)還給銀行。廠家再來車的時(shí)候就出現(xiàn)了剪刀差，沒有增值反而減值，高買低賣，這樣經(jīng)銷商就不拿車了。廠家回過頭來必須進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，也就是降價(jià)，這樣就進(jìn)入了惡性循環(huán)。近年來汽車市場如此頻繁降價(jià)與這個問題直接相關(guān)。這種D2D的汽車銷售管理模式直接導(dǎo)致經(jīng)銷商贏利能力降低，從而使整個汽車銷售的供應(yīng)鏈不贏利，或者至少這個供應(yīng)鏈的贏利水平下降。另外，由于頻繁降價(jià)，所銷售汽車的品牌形象受損，結(jié)果是汽車生產(chǎn)廠家或者說銷售公司與經(jīng)銷商等之間形成了比較緊張的關(guān)系。所有這些對于一家汽車公司的長期發(fā)展都極為不利。中國汽車銷售的這種模式歷史悠久。最初汽車基本不是個人消費(fèi)，都是中央一級政府實(shí)行統(tǒng)購統(tǒng)銷，政府一塊采購，汽車銷售也都是利用各地方的機(jī)電公司、物資公司、生資、農(nóng)機(jī)、中汽貿(mào)和中汽貿(mào)地區(qū)性銷售公司，它們是最早的經(jīng)銷商，那時(shí)候汽車只要給了它們，汽車公司就算完成銷售。這就導(dǎo)致汽車公司上報(bào)給中國汽車工業(yè)協(xié)會的銷售數(shù)字也全是這種D2D數(shù)字，直到現(xiàn)在還是如此。中國很少有汽車銷售公司以最終銷售給用戶的數(shù)字為統(tǒng)計(jì)口徑。那么為什么不迅速轉(zhuǎn)變這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的批發(fā)給經(jīng)銷商的汽車銷售模式？大眾汽車現(xiàn)在表示汽車銷售的統(tǒng)計(jì)口徑發(fā)生變化，直接采取銷售給最終用戶的數(shù)字。是目前的銷售管理信息技術(shù)平臺，也就是IT網(wǎng)絡(luò)方面的原因嗎？并不是這樣，因?yàn)殚_發(fā)這樣一套數(shù)據(jù)采集和處理系統(tǒng)對目前的軟件供應(yīng)商來說，是再容易不過的了，而且投資也非常小。一般來說，經(jīng)銷商這邊給消費(fèi)者開了發(fā)票，那邊汽車銷售公司就能夠收到干凈準(zhǔn)確的D2C銷售信息。事實(shí)上，壓給經(jīng)銷商的數(shù)字與最終銷售的數(shù)字，兩個數(shù)字本身并沒有優(yōu)劣之分。比如一汽豐田汽車銷售公司內(nèi)部統(tǒng)計(jì)的銷售數(shù)字一直是以D2C為準(zhǔn)，但是上報(bào)給中汽協(xié)的則是P2D數(shù)字。關(guān)鍵在于能否在統(tǒng)計(jì)口徑變化的同時(shí)經(jīng)營觀也發(fā)生相應(yīng)變化，即以D2C數(shù)字作為考核自己銷售業(yè)績的唯一指標(biāo)，從而改變以往粗放型、推動型和強(qiáng)迫型的汽車銷售模式帶來的危害。解決的三條路徑解決之道表面上就是取消庫存。要做到這一點(diǎn)，必須從本質(zhì)上修正汽車銷售公司與經(jīng)銷商傳統(tǒng)上的那種檢查你控制你的貓鼠關(guān)系，不再將汽車壓給經(jīng)銷商，不再是“你必須把錢打過來，你必須完成計(jì)劃”，而是“你下訂單，我就生產(chǎn)；你不訂，我就減產(chǎn)?！蓖耆拷?jīng)銷商發(fā)出訂單，好像公司沒有什么作為了，實(shí)際卻是完全相反。經(jīng)銷商如何能夠下合理訂單，定多少，保持多少合理庫存？汽車生產(chǎn)和市場需求之間有一個遲滯效應(yīng)，大約兩個多月。工廠現(xiàn)在生產(chǎn)的車是一二個月以后需要的車。到時(shí)，市場高了就不夠；低了就會出現(xiàn)壓庫。經(jīng)銷商確定訂單的基礎(chǔ)有兩種，一個是用戶直接下的訂單，一個是經(jīng)銷店根據(jù)來店客人的規(guī)律下的建議訂單。它要求經(jīng)銷商必須要有很高的經(jīng)營能力，經(jīng)銷商的經(jīng)營能力不是自為的，這就意味著汽車銷售公司的營銷管理鏈條必須向下延伸到消費(fèi)者這個層面，不能被經(jīng)銷商這個層面障目。在變推動（push）經(jīng)銷商為由經(jīng)銷商拉動（pull）的同時(shí)，汽車銷售公司還必須了解最終用戶，只有跟用戶直接接觸的人，他們才知道用戶在想什么要什么。因此必須要關(guān)心比如品質(zhì)、價(jià)格、交期、服務(wù)等消費(fèi)者方面關(guān)心的信息，真正以用戶為第一，才能幫助經(jīng)銷商并和他們一起解決終端問題。更為重要的是，汽車銷售公司對待用戶的視野更加廣闊。對前者來說，用戶是一個一個具體的人；對后者來說，用戶是全國用戶的總和，它能夠知道全面掌握情況，能夠知己知彼，互相比較，從而能夠更準(zhǔn)確地幫經(jīng)銷商計(jì)算出最大庫存。這也能夠最大程度地避免那些因?yàn)榻?jīng)銷商對市場盲目樂觀或者僅僅追求銷售數(shù)字為目的的浮夸訂單出現(xiàn)。經(jīng)銷店里有很多國企，它們要的是數(shù)量，因?yàn)閿?shù)量而不是利潤出政績，或者利潤有其它來源。汽車公司給它們車，它們就低價(jià)拋。如果這種情況出現(xiàn)，一汽豐田汽車銷售公司的做法是組建地方的經(jīng)銷商協(xié)會，讓協(xié)會去處罰，同時(shí)給違規(guī)的經(jīng)銷商減少資源配置。由此，汽車公司與經(jīng)銷商的關(guān)系就從管理型發(fā)展為支持型。以一汽豐田汽車銷售公司為例，它從2005年初開始機(jī)構(gòu)重新設(shè)立，原來的經(jīng)銷商管理部已經(jīng)成為了經(jīng)銷商支援部，其中有企劃支援室和經(jīng)營支援室和地?fù)?dān)支援室，主要的工作是支援經(jīng)銷店，提高其銷售和營銷能力。為了更到位的支持經(jīng)銷商，一汽豐田正在嘗試實(shí)行大區(qū)制管理，把市場區(qū)別化，根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)營銷策劃，同時(shí)慢慢下放權(quán)力，資源配置、促銷甚至營銷費(fèi)用也逐步下放權(quán)力。這樣的話就變成了一個比較良性循環(huán)的銷售供應(yīng)鏈。這個過程就相當(dāng)于修渠的過程，汽車公司如果先修好渠，它的產(chǎn)品就直接的很快到達(dá)了用戶。而汽車公司把車壓給經(jīng)銷商的做法奉行的是中國人傳統(tǒng)的水到渠成的做法。就是不管汽車公司修的水渠什么樣，先把這個水往下放，靠水到渠成來解決銷售問題，這樣汽車公司完全處于被動狀態(tài)。一汽豐田已經(jīng)從這種嶄新的銷售模式中體會到了好處。今年一開始，一汽豐田根據(jù)實(shí)際市場狀況在北京地區(qū)就采取了通過供求關(guān)系來穩(wěn)定市場價(jià)格的做法。其結(jié)果是很理想的。今年上半年全國180多家經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況獲得良好的改善，新車銷售的毛利率保持穩(wěn)定。然而真正推行D2C銷售模式并非輕松。其一，用什么樣的手段去贏得消費(fèi)者？銷售成果的最終體現(xiàn)是最終消費(fèi)者決定的，這一點(diǎn)和國外的總統(tǒng)大選很相似，要贏得選民的信任僅有花言巧語是不夠的。銷售亦然，用戶對產(chǎn)品、銷售和服務(wù)過程的體驗(yàn)是非常重要的。其二，經(jīng)銷商的作用如何看待？這是一個經(jīng)營觀或者理念的問題。向用戶完成銷售的是經(jīng)銷商，所以用戶是第一位，那末經(jīng)銷商應(yīng)該是第二位的。所以銷售公司工作中心就是支持經(jīng)銷店。其三，如何才能更有力地支持經(jīng)銷商？這要求銷售公司和經(jīng)銷商一起應(yīng)該考慮如何提高經(jīng)銷店的店頭集客能力和店頭客戶對應(yīng)能力，也就是要有周密務(wù)實(shí)的零售策略。從管理店頭的來客組數(shù)開始，改善和強(qiáng)化零售能力。中國汽車銷售公司和它的經(jīng)銷商們現(xiàn)在必須要意識到這些，否則未來非常困難，不是競爭對手害了他們，而是自己害了自己。

〔標(biāo)題〕重定汽車4S店坐標(biāo)

汽車公司不能容忍經(jīng)營4S店的經(jīng)銷商大的越大，小的越小，產(chǎn)生嚴(yán)重的兩極分化。而是希望他們每個人經(jīng)營好自己的一塊責(zé)任田，實(shí)現(xiàn)共同富裕

從2001年起，由于汽車市場的超高速發(fā)展，在中國投資建設(shè)某一汽車品牌4S經(jīng)銷店成為一個炙手可熱的行當(dāng)，不管什么項(xiàng)目，不管什么品牌，只要獲得銷售許可，大量投機(jī)資金紛紛涌入。從達(dá)官貴人到豪商富賈，從一夜成名的暴發(fā)戶到沾親帶故的投機(jī)商人，常常為獲得一個4S店的名額而擠破汽車公司的門檻。汽車4s店已成為全國各大城市里獨(dú)特的風(fēng)景。所謂汽車4s店就是包括了整車銷售(Sales)、零配件(SpareParts)、售后服務(wù)(Services)、信息反饋(Survey)四項(xiàng)功能的汽車銷售服務(wù)店。它1999年開始在國內(nèi)出現(xiàn)，目前已經(jīng)是汽車特別是乘用車銷售的主要方式，它們構(gòu)成了中國汽車營銷的龐大網(wǎng)絡(luò)。但是現(xiàn)在，只要從事汽車分銷業(yè)務(wù)的一般都有很好的利潤的時(shí)代過去了，許多汽車品牌以4S店為主的營銷網(wǎng)絡(luò)或者渠道已經(jīng)出現(xiàn)了麻煩。有個統(tǒng)計(jì)數(shù)字，2004年，全國將近有5000家4S店共銷售了250萬輛乘用車，大概一家經(jīng)銷500臺。如果按照行業(yè)的平均傭金水平和服務(wù)吸收率來計(jì)算，一家經(jīng)銷店的銷售規(guī)模應(yīng)該達(dá)到600臺，才能保證有一個很好的投資回收期。從這個數(shù)字來看，中國有許多汽車品牌的4S店處于虧損狀態(tài)。這樣真正的危機(jī)就形成了，一個汽車品牌的銷售完全由一支不盈利的經(jīng)銷商隊(duì)伍來開展，必然導(dǎo)致隊(duì)伍軍心渙散，各自為政，自相殘殺。汽車公司失去了品牌忠誠和信賴的銷售渠道，就像沒有紀(jì)律和統(tǒng)一指揮的軍隊(duì)。如果汽車公司不能在這一問題上有清醒的認(rèn)識，并迅速制定解決的策略，這可能是一個品牌的悲劇的開始。汽車渠道暴露出來的這種怪現(xiàn)狀，或許是經(jīng)銷商憑一時(shí)的投機(jī)沖動、而缺乏營銷人才造成的結(jié)果，但是更有汽車公司布局方面的責(zé)任。如果廠家想收拾這個舊山河的話，必須在深刻認(rèn)識中國國情的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)向。

縮小經(jīng)銷網(wǎng)的基尼系數(shù)一個市場布置多少家4S店，是一家汽車公司設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)時(shí)首先要考慮的問題。解決的思路是先估算出市場的容量大小，然后再求出單店贏利所需要銷售的汽車數(shù)量。比如一家公司現(xiàn)在要求一個4S店的店鋪效率要平均達(dá)到1000臺，那么它就必須根據(jù)一個市場的容量以及自己的目標(biāo)市場份額來確定自己所需要的4S店數(shù)量。盡管目前各地區(qū)市場的乘用車保有量和每年新車上牌量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)還不完全和準(zhǔn)確，這對于研究渠道的布局影響并不大，通過與其他品牌渠道進(jìn)行實(shí)證調(diào)查就能很好地把握這一點(diǎn)。建設(shè)一個4S店，扣除土地費(fèi)用，基本上投資額相當(dāng)。如果一個地方4S店建設(shè)過密，那么一般而言，經(jīng)銷商的銷售就難如人意，也就很難收回投資?，F(xiàn)在嚴(yán)格控制渠道建設(shè)，這既是對投資人的利益保護(hù)也有助于穩(wěn)定經(jīng)銷商，使之不會發(fā)生出格之舉。在汽車公司的銷售管理鏈條還不能直達(dá)消費(fèi)者的時(shí)候，飽受庫存之痛的經(jīng)銷商最常見的出格之舉就是低價(jià)傾銷，或者是跨區(qū)銷售。盡管汽車是大宗物件，但是跨區(qū)銷售卻是司空見慣。中國地區(qū)間存在巨大的差異，同一產(chǎn)品，在西北銷得非常好，可它在廣東可能銷得就不好。廣東的經(jīng)銷商并不因此而不要陸地巡洋艦，它可能就直接把這種車發(fā)到西北去賣?？鄢\(yùn)費(fèi)，還能掙上一筆。所有的經(jīng)銷商都這樣在全國市場上找機(jī)會，市場一下子就亂了。汽車公司不能容忍經(jīng)營4S店的經(jīng)銷商大的越大，小的越小，產(chǎn)生嚴(yán)重的兩極分化。而是希望他們每個人經(jīng)營好自己的一塊責(zé)任田，實(shí)現(xiàn)共同富裕，也就是網(wǎng)絡(luò)的基尼系數(shù)很小。但是如果一家汽車公司現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)過剩，應(yīng)該怎么辦？奇瑞汽車2005年開始實(shí)行分網(wǎng)銷售――根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)力和能力，安排銷售不同的產(chǎn)品。這是解決渠道過剩的一種嘗試，但可能只適用于奇瑞本身的狀況。更為普遍的辦法可能是豐田汽車在歐洲實(shí)行的CDA模式。所謂CDA即用戶可駕駛范圍（CustomerDrivingArea）。假設(shè)以開車10分鐘的距離比如6公里為用戶可駕駛范圍，那么汽車公司在6公里的半徑內(nèi)就只設(shè)立一家4S店，原有的其它4S店變成服務(wù)站（Serviceoutlet），好象大醫(yī)院的小門診一樣。它的好處是能夠貫徹更少、更大、更好（fewer、bigger、better）的精神。原來消費(fèi)者可能在這個范圍內(nèi)要跑5家4S店，一個店一個報(bào)價(jià)會使他感到很困惑，反而干擾銷售；同時(shí)，由于只剩一家允許銷售，其它的成為維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，就能夠保證一家4S店的利潤?，F(xiàn)在剩下來的問題是一個局部的銷售半徑多大，以及那些投資了相同資金的4S店誰來做大誰來做小，都需要根據(jù)實(shí)際情況詳加研判。不過這已經(jīng)屬于細(xì)節(jié)問題。比如后者，選擇的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然是效率。只要廠商意志堅(jiān)決，沒有經(jīng)銷商能夠不服從大