如何做好企業(yè)財務運營管理

如何做好企業(yè)財務運營管理導語：據(jù)統(tǒng)計，中國新設立的企業(yè)中，有60%-70%能夠正常運作一年;到了五年的時候還能正常運作的企業(yè)急劇下降到了20%;到了十年的時候通常就只有5%的企業(yè)在繼續(xù)運轉(zhuǎn);而到了50年的時候這個比例就下降到了1%。為什么大多數(shù)的中國企業(yè)只能各領風騷三五年呢?我們所指的是預期收益而不是實際收益。我們只能預期未來的結(jié)果，而不能預先得知實際發(fā)生的情況。額外的收益將補償額外的風險，這就是為什么企業(yè)債券的利率高于國債利率的原因。財務管理中最根本的概念是貨幣具有時間價值，即今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。在經(jīng)濟學中這一概念是以時機本錢表示的。為了衡量財富或價值，我們使用時間價值的概念把工程未來的本錢和收益都以現(xiàn)值表示。如果收益現(xiàn)值大于本錢現(xiàn)值那么工程應予承受，反之那么拒絕。如果不考慮貨幣的時間價值，就無法合理地評估工程的未來收益和本錢。衡量財產(chǎn)或價值使用的是現(xiàn)金流而不是會計利潤?，F(xiàn)金流是企業(yè)所收到的并可用于再的現(xiàn)金。而按權責發(fā)生制核算的會計利潤是賺得的收益而不是手頭可用的現(xiàn)金。公司的現(xiàn)金流和會計利潤的發(fā)生往往是不同時的。例如，資本支出如新設備的購置將在幾年內(nèi)折舊，折舊費從利潤中扣減。但是，與這一支出相關的現(xiàn)金流那么是一次發(fā)生的?，F(xiàn)金的流出和流入反映了收益和本錢的真正發(fā)生時間。我們應當從增量上考慮，即比擬新工程上馬和新工程不上馬的現(xiàn)金流變動情況，更確切地說，應是稅后的增量現(xiàn)金流。5、納稅影響業(yè)務決策。評價新工程時，要考慮所得稅。政府也意識到稅收會影響公司的業(yè)務決策，因此可以在一定程度上用稅收來影響公司的支出。納稅對于公司確定財務結(jié)構也起著很重要的作用，稅法使債務融資優(yōu)于股票融資。如果某一產(chǎn)業(yè)利潤豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競爭將導致利潤下降到投資者要求的收益率。相反，如果某一行業(yè)所提供的利潤低于投資者要求的利潤率，那么此行業(yè)中將有廠商退出，由此會減少競爭，價格會相應上漲。由此看出，在競爭市場上極高的利潤不可能長時間持續(xù)存在。在這種情況下，我們使市場競爭減少的途徑有兩種：一是使產(chǎn)品具有獨特性，二是降低本錢。財務管理中心是集資金運籌、會計核算、預算控制、本錢管理為一體財務管理機構，根據(jù)管理的需要，將其職能進一步劃分為財務管理、資金管理及會計核算三局部：主要負責整個集團財務工作的規(guī)劃、指導和的建立，以及有關財務管理執(zhí)行情況的監(jiān)視。協(xié)助制定考核指標并組織實施，參與集團公司投資等重大經(jīng)濟活動的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團財務目標確實定和利潤分配方案的實施及財務分析，財經(jīng)信息研究;至于資金管理，公司現(xiàn)在實行的統(tǒng)收統(tǒng)支、劃撥備用金的集中報賬資金管理制度，適合規(guī)模較小的企業(yè)采用，在我們企業(yè)現(xiàn)有的條件下，可并入財務管理職能。但隨著集團公司規(guī)模的急劇膨脹，集團公司應建立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的資金運作方式。通過成立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，引入銀行運作機制，統(tǒng)一對集團資金的結(jié)算、融資等進行管理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸;負責提供公司的財務信息，編制合并的財務報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內(nèi)提供管理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規(guī)章制度，指導和監(jiān)視各分（子）公司的會計核算工作。在實現(xiàn)財務核算電算化根底上，建立“三統(tǒng)一分”為主要形式的運行機制，對下屬公司獨立核算部門實行財務機構統(tǒng)一，財務人員統(tǒng)一，資金運營統(tǒng)一和經(jīng)濟核算別離的新型管理制度，并仿效金融機構運作的功能，將信貸、結(jié)算、利率等內(nèi)容引入企業(yè)內(nèi)部。許多企業(yè)的事實證明，沒有有效監(jiān)視控制的放權搞活，只能導致管理失控和資產(chǎn)流失。實行“機構統(tǒng)一”后，將所屬部門的財務機構統(tǒng)歸到公司財務中心集中統(tǒng)一領導，各單位的財務機構為財務中心的派出機構。兩個層次，各司其職，集團公司的管理職能通過下達專項管理標準性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實和反應，集團公司專項管理標準性文件，綜合了集團多項職能，支撐著上下兩層財務機構的銜接和統(tǒng)一，形成集團母子公司上下貫穿，條塊結(jié)合的管理體制。集團公司財務中心負責管理和監(jiān)視整個集團資產(chǎn)運營的職責，負責集團資金籌措和調(diào)度管理，負責對資產(chǎn)投入公司的綜合財務信息及經(jīng)營狀況進行必要的監(jiān)控，負責集團各個子公司財務、會計核算中協(xié)調(diào)和制定符合自身實際情況的財務經(jīng)營政策等多項職能;各子公司財務部負責本公司內(nèi)“三統(tǒng)一分”財務運行機制和“三項重心”財務制度的全面落實和運作，負責與母公司職能銜接和統(tǒng)一。作為母子公司財務機構中間層，是由眾多項集團公司專項管理標準作為管理職能渠道來支撐，從而到達上下銜接的目的。財務中心根據(jù)基層經(jīng)營規(guī)模和核算需要，合理確定其財務機構的設置和核算形式，由財務中心一個口對財政、稅務、銀行辦理業(yè)務。實行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財務人員全部納入到財務中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對財務人員進行定期財務法規(guī)和專業(yè)知識培訓，經(jīng)考試合格后取得上崗資格。各基層單位需要財會人員時，由用人單位向財務中心申報，財務中心按用人單位的2倍數(shù)額提出人員，用人單位選擇以后，由財務中心與用人單位簽訂。財務人員按職稱、職務不同，能力不同，實行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務負責人，報經(jīng)會計師批準后，財務管理中心下文聘任。財務人原因業(yè)務技術等原因違背用人單位聘用的，由財務中心安排業(yè)務培訓，培訓期間只發(fā)根本生活工資。這就改變了下屬單位財務人員的附屬地位，使他們理直氣壯的擔起了各部門會計核算和財務管理的責任，發(fā)揮了應有的職能作用。本著財務管理以資金運營為重心的指導思想，公司應成立歸屬財務管理中心的資金結(jié)算中心——內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金進行籌資運營和監(jiān)控，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準在外開設賬戶，逃避監(jiān)視。這樣做，不僅集中了財務，而且加強了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率;同時內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調(diào)節(jié)存量;而且通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。在機構、人員、資金“三統(tǒng)一分”的根底上，集團公司將各下屬單位的會計核算一律單設會計賬簿，分別核算本錢，計算盈虧，具體工作由財務中心負責。這樣做，一方面實現(xiàn)了企業(yè)財務管理和會計核算方法的一致性和標準性，有效的防止了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬本錢，虛盈實虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實。另一方面，通過財務中心實行的標準化核算，維護了下屬單位的合法權益。改變傳統(tǒng)的根本上以記賬、核算、報賬為主，對企業(yè)的經(jīng)營活動只能做事后反映的財務管理方式。傳統(tǒng)機制