二級建造師管理考試重點

二建管理考試重點

第一章

本章為考試重點章節(jié)

本章的命題規(guī)律主要體現(xiàn)在：

1.區(qū)分建設(shè)工程項目各參與方對項目管理的目標和任務(wù)是一個命題點

2.區(qū)分施工總承包方、施工總承包管理方、建設(shè)項目工程總承包的特點是很

好的命題點。

3.區(qū)分組織工具中的項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）、合同結(jié)構(gòu)

圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖的概念與功能是每年必考的

內(nèi)容。

4.職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用。

5.有關(guān)施工組織設(shè)計的內(nèi)容，其命題點就是區(qū)分施工組織總設(shè)計、單位工程

施工組織設(shè)計與分部（分項）工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容、編制依據(jù)和編制程序。

6.項目目標動態(tài)控制的四種糾偏措施的應(yīng)用與運用動態(tài)控制原理控制施工進

度、施工成本、施工質(zhì)量的方法是比較好的命題點。

7.根據(jù)施工方項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)限、責(zé)任。

8.建設(shè)工程施工風(fēng)險管理的工作流程。

9.建設(shè)工程項目實施的幾個主要階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)是需要掌握的

內(nèi)容，而且需要分清某一任務(wù)應(yīng)該屬于哪一階段的工作。

10.建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法可以說是很重要的內(nèi)容，一定要掌握。

2Z101010施工方的項目管理

由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒

有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。

練習(xí)：

1.項目管理的核心任務(wù)是項目的（）o

A.組織協(xié)調(diào)

B.目標控制

C.合同管理

D.風(fēng)險管理

答案：B

2Z101011掌握建設(shè)工程項目管理的類型

一、建設(shè)工程項目管理的概念

建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目

控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制

前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而

言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施

期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。

練習(xí)：L在建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵中，“項目策劃”指的是目標控制前的一系

列（）0

A.施工組織設(shè)計工作

B.計劃和協(xié)調(diào)工作

C.組織和管理工作

D.籌劃和準備工作

答案：D

二、建設(shè)工程項目營理的類型

按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾

種類型：

（1）業(yè)主方的項目管理；

（2）設(shè)計方的項目管理；

（3）施工方的項目管理；

（4）供貨方的項目管理；

（5）建設(shè)項目工程總承包方的項目管理等。

投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于

業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管

理。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有

多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡

稱EPC承包）等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。

三、業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)

業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目

標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指

的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入

生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。項目

的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響

項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的

規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。

項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一

面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進度往往需要增加投資，欲提

高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質(zhì)量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)

了目標之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可

縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。

建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項

目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和

保修期，如圖2Z101011所示。招投標工作分散在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段和

施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。

業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階

段、設(shè)計階塔、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表

2Z101011所示。

業(yè)主方項目管理的任務(wù)表2Z101011

設(shè)計前的動用前

設(shè)計粉段修工階段保修期

鹿備階段滁備階段

安全代理

投資控制

進度控制

質(zhì)量控制

創(chuàng)明HI

信息管理

坦統(tǒng)和協(xié)兩

時佃

決簸階段設(shè)計格備設(shè)計階段施5段動用前準保修階段

段―

I

I

埼

編

編

初

技

施

動

保

發(fā)

施

—

工

步

術(shù)

修

制

制

制

工

用

收

設(shè)

設(shè)

期

雙

設(shè)

可

圖

開

計

計

結(jié)

設(shè)

目

計

行

始

束

計

建

任

性-

議

務(wù)

研-

書

書

究-

報

告

項目決策階段

實德階段

(1)安全管理；

(2)投資控制；

(3)進度控制；

(4)質(zhì)量控制；

(5)合同管理；

(6)信息管理；

(7)組織和協(xié)調(diào)。

表2Z101011有7行和5列，構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)。其中安全管理是項

目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、

進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)利益。

練習(xí)：1.編制可行性研究報告屬于建設(shè)工程全壽命周期的()的工作。

A.使用階段

B.決策階段

C.設(shè)計階段

D.實施階段

答案：B

四、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)

設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益

和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標

和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現(xiàn)與設(shè)計工作

密切相關(guān).

設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但它也涉及設(shè)計前的準備階

段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：

（1）與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；

（2）設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；

（3）設(shè)計進度控制；

（4）設(shè)計質(zhì)量控制；

（5）設(shè)計合同管理；

（6）設(shè)計信息管理；

（7）與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

練習(xí)：1.甲單位擬新建一電教中心，經(jīng)設(shè)計招標，由乙設(shè)計院承擔(dān)該項目設(shè)計

任務(wù)。下列目標中，不屬于乙設(shè)計院項目管理目標的是（）。

A.項目投資目標

B.設(shè)計進度目標

C.施工質(zhì)量目標

D.設(shè)計成本目標

答案：C

五、供貨方項目管理的目標和任務(wù)

供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益

和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目

標和供貨的質(zhì)量目標。

供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)

計階段、動用前準備階段和保修期。

供貨方項目管理的主要任務(wù)包括：

（1）供貨的安全管理；

（2）供貨方的成本控制；

（3）供貨的進度控制；

（4）供貨的質(zhì)量控制；

（5）供貨合同管理；

（6）供貨信息管理；

（7）與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

六、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標和任務(wù)

建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于

項目的利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投

資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。

建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前

的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

建設(shè)項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：

（1）安全管理；

（2）投資控制和總承包方的成本控制；

（3）進度控制；

（4）質(zhì)量控制；

（5）合同管理;

（6）信息管理；

（7）與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

2Z101012掌握施工方項目管理的目標和任務(wù)

施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益

和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標

和施工的質(zhì)量目標。

施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階

段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉

的，因此施工方的項目管理工作也涉及設(shè)計階段。

一、施工方項目管理的任務(wù)包括：

（1）施工安全管理；

（2）施工成本控制；

（3）施工進度控制；

（4）施工質(zhì)量控制；

（5）施工合同管理；

（6）施工信息管理；

（7）與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

施工方是承擔(dān)施工任務(wù)的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管

理方、分包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務(wù)的參

與方。當施工方擔(dān)任的角色不同，其項目管理的任務(wù)和工作重點也會有差異。

練習(xí)：

1.下列項目管理工作中，屬于施工方項目管理任務(wù)的有（）。

A.施工質(zhì)量控制

B.施工成本控制

C.施工進度控制

D.分包單位人員管理

E.施工安全管理

答案：ABCE

二、施工總承包方的管理任務(wù)

施工總承包方（GC,GeneralContractor）對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任

務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任，它的主要管理任務(wù)如下。

（1）負責(zé)整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的

組織等。

（2）控制施工的成本（這是施工總承包方內(nèi)部的管理任務(wù)）。

（3）施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承

擔(dān)的施工任務(wù)以外，還負責(zé)組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的

分包施工單位的施工（業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也

可能與施工總承包方簽約，不論采用何種合同模式，施工總承包方應(yīng)負責(zé)組織和

管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例），并為分包施工單位提

供和創(chuàng)造必要的施工條件。

（4）負責(zé)施工資源的供應(yīng)組織。

（5）代表施工方與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和

協(xié)調(diào)等。分包施工方承擔(dān)合同所規(guī)定的分包施工任務(wù)，以及相應(yīng)的項目管理任務(wù)。

若采用施工總承包或施工總承包管理模式，分包方（不論是一般的分包方，或由

業(yè)主指定的分包方）必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服

從其總體的項目管理。

練習(xí)：

1.某工程項目施工采用施工總承包模式，其中電氣設(shè)備由業(yè)主指定的分包單位

采購和安裝，則在施工中該分包單位必須接受（）的工作指令，服從其總體的

項目管理。

A.業(yè)主

B.設(shè)計方

C.施工總承包方

D.項目監(jiān)理方

答案：C

三、施工總承包管理方的主要特征

施工總承包管理方（MC,ManagingContractor）對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)

施工任務(wù)組織的總的責(zé)任，它的主要特征如下：

（1）一般情況下，施工總承包管理方不承擔(dān)施工任務(wù)，它主要進行施工的

總體管理和協(xié)調(diào)。如果施工總承包管理方通過投標（在平等條件下競標），獲得

一部分施工任務(wù)，則它也可參與施工。

（2）一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合

同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。但若施工總承包管理方應(yīng)業(yè)主方的要求，協(xié)

助業(yè)主參與施工的招標和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定業(yè)主方也可

能要求施工總承包管理方負責(zé)整個施工的招標和發(fā)包工作。

（3）不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選

定的分包方，施工總承包管理方都承擔(dān)對其的組織和管理責(zé)任。

（4）施工總承包管理方和施工總承包方承擔(dān)相同的管理任務(wù)和責(zé)任，即負

責(zé)整個工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。

因此，由業(yè)主方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的認可，否則施工總承包管

理方難以承擔(dān)對工程管理的總的責(zé)任。

（5）負責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造

必要的施工條件。

（6）與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。

練習(xí)：

1.某建設(shè)工程項目施工采用施工總承包管理模式，其中的二次裝飾裝修工程由

建設(shè)單位發(fā)包給乙單位。在施工中，乙單位應(yīng)該直接接受（）的工作指令。

A.建設(shè)單位

B.設(shè)計單位

C.施工總承包管理企業(yè)

D.施工承包企業(yè)

答案：C

四、建設(shè)項目工程總承包的特點

工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極

推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，

提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措

施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際

工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新

形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于‘走出去’的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際

承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我

國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。

建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生

產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由

于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。

建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其

核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為

項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定

總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。

2Z101020施工管理的組織

一、系統(tǒng)的概念

建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征，如：

（1）建設(shè)項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目；

（2）建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各

階段的工作任務(wù)和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周

期持續(xù)時間長；

（3）一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至許多許多個單位共同完成，它

們的合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。

因此，在考慮一個建設(shè)工程項目的組織問題或進行項目管理的組織設(shè)計時，

應(yīng)充分考慮上述特征。

二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系

影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種：

（1）人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；

（2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。

結(jié)合建設(shè)工程項目的特點，其中人的因素包括：

（1）建設(shè)單位和該項目所有參與單位（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位

等）的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；

（2）該項目所有參與單位（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的生產(chǎn)

人員的數(shù)量和質(zhì)量。

其中方法與工具包括：

（1）建設(shè)單位和所有參與單位管理的方法與工具；

（2）所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具（設(shè)計和施工的方法與工具等）。

系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是

組織論的一個重要結(jié)論。如果把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目

標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定

性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。

控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，

其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先

應(yīng)分析其組織方面存在的問題。

三、組織論和組織工具

組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程

組織（見圖2Z101020-2）,它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)

科。

職能組以結(jié)構(gòu)

圖2ZIO1O2O-2組織論的基本內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各

管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員

可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。

組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職

能分工。

組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可

反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。圖2Z101020-2

中的物質(zhì)流程組織對于建設(shè)工程項目而言，指的是項目實施任務(wù)的工作流程組

織，如：設(shè)計的工作流程組織可以是方案設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)

計，也可以是方案設(shè)計、初步設(shè)計（擴大初步設(shè)計）、施工圖設(shè)計；施工作業(yè)也

有多個可能的工作流程。

組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：

（1）項目結(jié)構(gòu)圖；

（2）組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）；

（3）工作任務(wù)分工表；

（4）管理職能分工表；

（5）工作流程圖等。

練習(xí)：

1.下列組織工具中，能夠反映一個組織系統(tǒng)中各工作部門或管理人員之間指令

關(guān)系的是（）0

A.組織分工

B.組織結(jié)構(gòu)模式

C.工作流程組織

D.項目結(jié)構(gòu)模式

答案：B

2.下列屬于動態(tài)關(guān)系的是（）。

A.組織結(jié)構(gòu)模式

B.組織分工

C.工作流程組織

D.WBS

答案：C

2Z101021掌握項目結(jié)構(gòu)分析

一、項目結(jié)構(gòu)圖

項目結(jié)構(gòu)圖（ProjectDiagram,或稱WBS---WorkBreakdownStructure）

是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映

組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作任務(wù)（或第一層、

第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。

項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點并參考以下原則

進行：

（1）考慮項目進展的總體部署；

（2）考慮項目的組成；

（3）有利于項目實施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目

進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；

（4）有利于項目目標的控制；

（5）結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。

練習(xí)

1.對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解所采用的組織工具是（）0

A.項目結(jié)構(gòu)圖

B.組織結(jié)構(gòu)圖

C.合同結(jié)構(gòu)圖

D.工作流程圖

答案：A

二、項目結(jié)構(gòu)的編碼

每個人的身份證都有編碼，最新版編碼由18位數(shù)字組成，其中的幾個字段分

別表示地域、出生年月日和性別等。交通車輛也有編碼，表示城市和購買順序等。

編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基

礎(chǔ)工作。

一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、

方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如：

（1）項目的結(jié)構(gòu)編碼；

（2）項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼；

（3）項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；

（4）項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；

（5）項目的投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）；

（6）項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼；

（7）項目進展報告和各類報表編碼；

（8）合同編碼;

（9）函件編碼;

（10）工程檔案編碼等。

以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：投資項編碼（業(yè)主方）/成本

項編碼（施工方）服務(wù)于投資控制工作/成本控制工作；進度項編碼服務(wù)于進度

控制工作。

項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進

行編碼。項目結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信

息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖

和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。

2Z101022掌握施工管理的組織結(jié)構(gòu)

一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式

常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。

這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設(shè)項目管理中運

用。

（-）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

（-）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

練習(xí)：

1.線性組織結(jié)構(gòu)模式的特點之一是（）。

A.組織內(nèi)每個工作部門可能有多個矛盾的指令源

Bo組織內(nèi)每個工作部門有橫向和縱向兩個指令源

C.能促進組織內(nèi)管理專業(yè)化分工

D.組織內(nèi)每個工作部門只接受一個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)

答案：D

二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖

對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖

（DOBS圖，DiagramofOrganizationalBreakdownStructure）,或稱項目管

理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系

統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工

作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)

系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，

但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。

練習(xí)：

1.對一個項目的管理組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的形式表示就形成（）。

A.項目結(jié)構(gòu)圖

B.項目管理結(jié)構(gòu)圖

C.工作流程圖

D.項目組織結(jié)構(gòu)圖

答案：D

2Z101023熟悉施工管理的工作任務(wù)分工

業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢

單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分

工表。

為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用（投資或成本）

控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行

詳細分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控

制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或

主管人員的工作任務(wù)。

-、工作任務(wù)分工

每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文

件的一部分。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施各

階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和

組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目

經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分

工表。

二、工作任務(wù)分工表

在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責(zé)，

由哪些工作部門（或個人）配合或參與。無疑，在項目的進展過程中，應(yīng)視必要

性對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。

練習(xí)：

1.編制施工管理任務(wù)分工表，涉及到的事項有：①確定工作部門或個人的工作

任務(wù)；②項目管理任務(wù)分解：③編制任務(wù)分工表。正確的編制程序是（）。

A.①②③

B.②①③

C.③①②

D.②③①

答案：B

2Z101024熟悉施工管理的管理職能分工

管理職能的內(nèi)涵

管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程即：

（1）提出問題；

（2）籌劃——提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析;

（3）決策；

（4）執(zhí)行；

（5）檢查。

這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的

表述，但其內(nèi)涵是類似的。

業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢

單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自

的項目管理職能分工表。

管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各

工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。

2Z101025熟悉施工管理的工作流程組織

如圖2Z101020-2所示，工作流程組織包括：

（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計

變更等流程；

（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；

（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作

流程，外立面施工工作流程等。

一、工作流程組織的任務(wù)

每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個

主要的工作流程組織：

（1）設(shè)計準備工作的流程；

（2）設(shè)計工作的流程；

（3）施工招標工作的流程；

（4）物資采購工作的流程；

（5）施工作業(yè)的流程；

（6）各項管理工作（投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管

理等）的流程；

（7）與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。

這也就是工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。

工作流程圖應(yīng)視需要逐層細化，如投資控制工作流程可細化為初步設(shè)計階段

投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作

流程圖等。

業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨

單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。

二、工作流程圖

工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可

用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用矩形

框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。也可用兩個

矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者。

2Z101030施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法

施工組織設(shè)計是對施工活動實行科學(xué)管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)

術(shù)安排的雙重作用。它體現(xiàn)了實現(xiàn)基本建設(shè)計劃和設(shè)計的要求，提供了各階段的

施工準備工作內(nèi)容，協(xié)調(diào)施工過程中各施工單位、各施工工程、各項資源之間的

相互關(guān)系。

2Z101031熟悉施工組織設(shè)計的內(nèi)容

一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容

施工組織設(shè)計的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的實際特點、施工條件和技術(shù)水平進行

綜合考慮，一般包括以下基本內(nèi)容：

1.工程概況

（1）本項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)地點、結(jié)構(gòu)特點、建設(shè)期限、分批交付使

用的條件、合同條件；

（2）本地區(qū)地形、地質(zhì)、水文和氣象情況；

（3）施工力量，勞動力、機具、材料、構(gòu)件等資源供應(yīng)情況；

（4）施工環(huán)境及施工條件等。

2.施工部署及施工方案

（1）根據(jù)工程情況，結(jié)合人力、材料、機械設(shè)備、資金、施工方法等條件,

全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；

（2）對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技

術(shù)經(jīng)濟評價，選擇最佳方案。

3.施工進度計劃

（1）施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排，采用計劃的形式,

使工期、成本、資源等方面，通過計算和調(diào)整達到優(yōu)化配置，符合項目目標的要

求；

（2）使工序有序地進行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達到既定目

標,在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準備計劃。

4.施工平面圖

施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。它把投人的各

種資源、材料、構(gòu)件、機械、道路、水電供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)、生活活動場地及各種

臨時工程設(shè)施合理地布置在施工現(xiàn)場，使整個現(xiàn)場能有組織地進行文明施工。

5.主要技術(shù)經(jīng)濟指標

技術(shù)經(jīng)濟指標用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設(shè)計文件的技術(shù)經(jīng)

濟效益進行全面評價。

二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容

根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：

（1）施工組織總設(shè)計；

（2）單位工程施工組織設(shè)計；

（3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計）。

（-）施工組織總設(shè)計的內(nèi)容

施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工程項目為對象（如一個工廠、一個機場、一

個道路工程（包括橋梁）、一個居住小區(qū)等）而編制的。它是對整個建設(shè)工程項

目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。施工組織總設(shè)計的主

要內(nèi)容如下：

1.建設(shè)項目的工程概況；

2.施工部署及其核心工程的施工方案；

3.全場性施工準備工作計劃；

4.施工總進度計劃；

5.各項資源需求量計劃；

6.全場性施工總平面圖設(shè)計；

7.主要技術(shù)經(jīng)濟指標（項目施工工期、勞動生產(chǎn)率、項目施工質(zhì)量、項目施工

成本、項目施工安全、機械化程度、預(yù)制化程度、暫設(shè)工程等）。

練習(xí)：

1.對整個建設(shè)工程項目的施工進行戰(zhàn)略部署，并且是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和

經(jīng)濟綱要的文件是（）0

A.施工總平面圖

B.施工組織總設(shè)計

c.施工部署及施工方案

D.施工圖設(shè)計文件

【答案】B。本題考核的是施工組織總設(shè)計的內(nèi)容。施工組織總設(shè)計是對整個

建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。

（二）單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容

單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、

一座橋等）為對象編制的，在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位

根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的施工活動，是施工單位編制

分部（分項）工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組

織設(shè)計根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不

同。對于簡單的工程，一般只編制施工方案，并附以施工進度計劃和施工平面圖。

單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：

1.工程概況及施工特點分析；

2.施工方案的選擇；

3.單位工程施工準備工作計劃；

4.單位工程施工進度計劃；

5.各項資源需求量計劃；

6.單位工程施工總平面圖設(shè)計；

7.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；

8.主要技術(shù)經(jīng)濟指標（工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度等。

練習(xí)：

1.單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容有（）。

A.工程概況及施工特點分析

B.施工方案的選擇；

C.施工總進度計劃

D.各項資源需求量計劃

E.單位工程施工總平面圖設(shè)計

【答案】ABDE

（三）分部（分項）工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容

分部（分項）工程施工組織設(shè)計（也稱為分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計，或稱

分部（分項）工程施工設(shè)計）是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工

藝、新技術(shù)施工的分部（分項）工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)

件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的，其內(nèi)容具體、詳細，

可操作性強，是直接指導(dǎo)分部（分項）工程施工的依據(jù)。分部（分項）工程施工

組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：

1.工程概況及施工特點分析；

2.施工方法和施工機械的選擇；

3.分部（分項）工程的施工準備工作計劃；

4.分部（分項）工程的施工進度計劃；

5.各項資源需求量計劃；

6.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；

7.作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。

練習(xí)：

1.分部（分項）工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容有（）o

A.建設(shè)項目的工程概況

B.施工方法的選擇

C.施工機械的選擇

D.勞動力需求量計劃

E.安全施工措施

答案：BCDE

2Z101032熟悉施工組織設(shè)計的編制方法

一、施工組織設(shè)計的編制原則

在編制施工組織設(shè)計時，宜考慮以下原則：

1.重視工程的組織對施工的作用；

2.提高施工的工業(yè)化程度；

3.重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；

4.重視工程施工的目標控制；

5.積極采用國內(nèi)外先進的施工技術(shù)；

6.充分利用時間和空間，合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性;

7.合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。

二、施工組織總設(shè)計和單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù)

（-）施工組織總設(shè)計的編制依據(jù)

主要包括：

1.計劃文件；

2.設(shè)計文件；

3.合同文件；

4.建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料；

5.有關(guān)的標準、規(guī)范和法律；

6.類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。

（二）單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù)

主要包括：

1.建設(shè)單位的意圖和要求，如工期、質(zhì)量、預(yù)算要求等；

2.工程的施工圖紙及標準圖；

3.施工總組織設(shè)計對本單位工程的工期、質(zhì)量和成本的控制要求；

4.資源配置情況；

5.建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣象資料，如工程地質(zhì)勘測報告、地形圖

和測量控制等；

6.有關(guān)的標準、規(guī)范和法律；

7.有關(guān)技術(shù)新成果和類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。

三、施工組織總設(shè)計的編制程序

施工組織總設(shè)計的編制通常采用如下程序：

1.收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點

和施工條件的調(diào)查研究；

2.計算主要工種工程的工程量；

3.確定施工的總體部署；

4.擬訂施工方案；

5.編制施工總進度計劃；

6.編制資源需求量計劃；

7.編制施工準備正作計劃；

8.施工總平面圖設(shè)計；

9.計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。

應(yīng)該指出，以上順序中有些順序必須這樣，不可逆轉(zhuǎn)，如：

（1）擬訂施工方案后才可編制施工，洼進度計劃（因為進度的安排取決于

施工的方案）；

（2）編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃（因為資源需求量計

劃要反映各種資源在時間上的需求）。

但是在以上順序中也有些順序應(yīng)該根據(jù)具體項目而定，如確定施工的總體部

署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進行。

單位工程施工組織設(shè)計的編制程序與施工組織總設(shè)計的編制程序非常類似,

此不贅述。

練習(xí)

1.下列有關(guān)施工組織設(shè)計的表述，正確的有（）o

A施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排

B單位工程施工組織設(shè)計是指導(dǎo)分部分項工程施工的依據(jù)

C只有在編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃

D對于簡單工程，可以只編制施工方案及施工進度計劃和施工平面圖

E只有在編制施工總進度計劃后才可制訂施工方案

答案：ABCD

2Z101040建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制

2Z101041掌握項目目標的動態(tài)控制方法

由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目

進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著

情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的

方法論。

一、動態(tài)控制原理

項目目標動態(tài)控制的工作程序如下（圖2Z101041T）：

It儀計V%9實際優(yōu)

收

蛆

實

*

敢

州

ft|2ZI0I0III幼點控制取理圖

1.項目目標動態(tài)控制的準備工作：

將對項目的目標（如投資/成本、進度和質(zhì)量目標）進行分解，以確定用于

目標控制的計劃值（如投資/成本、進度和質(zhì)量標準等）。

2.在項目實施過程中（如設(shè)計過程中、招投標過程中和施工過程

（1）收集項目目標的實際值，如實際投資/成本、實際施工進度和施工的

質(zhì)量狀況等；

（2）定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；

（3）通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施

進行糾偏。

3.如有必要（即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現(xiàn)），進

行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。

由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量的數(shù)據(jù)處理，當項目的規(guī)模比較大時，數(shù)

據(jù)處理的量就相當可觀。采用計算機輔助的手段可高效、及時而準確地生成許多

項目目標動態(tài)控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本的比較報表，計劃進度

與實際進度的比較報表等，將有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。

練習(xí)：

1.某建設(shè)工程項目經(jīng)理部根據(jù)目標動態(tài)控制原理，將項目目標進行了分解，那

么在項目目標實施過程中，首先應(yīng)進行的工作是（）。

A.確定目標控制的計劃值

B.定期比較目標的計劃值與實際值

C.分析比較結(jié)果，采取糾偏措施

D.收集目標的實際完成值

答案：D

二1項目目標動態(tài)控制的糾偏措施

項目目標動態(tài)控制的糾偏措施（圖2Z101041-2）主要包括：

-----1—疳健

----4懺理十他（包括介同搭.整“

承HH標動態(tài)軌肌

的糾偏措施

|舛箔卅他|

|?？ㄕ鄣膢

圖2Z1010I12動態(tài)控制的劌偏措施

1.組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相

應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項

目管理班子人員等；

2.管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的

問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化

合同管理等；

3.經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相

應(yīng)的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；

4.技術(shù)措施，分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原因而影響項目

目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機

具等。

當項目目標失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術(shù)措施，而忽略可能或應(yīng)

當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結(jié)論是：組織是目標能否實現(xiàn)

的決定性因素。應(yīng)充分重視組織措施對項目目標控制的作用。

練習(xí)：

1.在應(yīng)用動態(tài)控制原理控制建設(shè)工程項目目標時，調(diào)整項目管理班子人員屬于

（）措施。

A.組織

B.合同

C.經(jīng)濟

D.技術(shù)

答案：A

2.下列屬于進度糾偏的管理措施的是（）。

A.調(diào)整進度管理的方法和手段

B.強化合同管理

C.改變施工方法

D.改變施工機具

E.及時解決工程款支付

答案：ABo

三、項目目標的事前控制

項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計

劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏

離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標偏離的各種

影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施（圖2Z101041-3）。

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圖2ZIUMIT項目的目標控制

練習(xí)：

L下列項目目標控制工作中，屬于主動控制的是（）0

A.事前分析可能導(dǎo)致目標偏離的各種影響因素

B.目標出現(xiàn)偏離時采取糾偏措施

C,進行目標的實際值與計劃值比較

D.分析目標的實際值與計劃值之間存在偏差的原因

【答案】A

2Z101042掌握動態(tài)控制方法在施工管理中的應(yīng)用

一、運用動態(tài)控制原理控制施工進度

運用動態(tài)控制原理控制施工進度的步驟如下：

（-）施工進度目標的逐層分解

施工進度目標的逐層分解是從施工開始前和在施工過程中，逐步地由宏觀到

微觀，由粗到細編制深度不同的進度計劃的過程。對于大型建設(shè)工程項目，應(yīng)通

過編制施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目施工進度計

劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。

（-）在施工過程中對施工進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制

1.按照進度控制的要求，收集施工進度實際值。

2.定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。

進度的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個

月，對于重要的項目，控制周期可定為一句或一周等。比較施工進度的計劃值和

實際值時應(yīng)注意，其對應(yīng)的工程內(nèi)容應(yīng)一致，如以里程碑事件的進度目標值或再

細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再

細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比

較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的句、月、季、半年和

年度報告等。

3.通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取

相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。

（三）調(diào)整施工進度目標

如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工進度目標不合理，或原定的施工進度目標無法實現(xiàn)

等），則調(diào)整施工進度目標。

二、運用動態(tài)控制原理控制施工成本

運用動態(tài)控制原理控制施工成本的步驟如下：

（-）施工成本目標的逐層分解

施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目

標實現(xiàn)的可能性，并對施工成本目標進行分解。

（二）在施工過程中對施工成本目標進行動態(tài)跟蹤和控制

1.按照成本控制的要求，收集施工成本的實際值。

2.定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較。

成本的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個

月。

施工成本的計劃值和實際值的比較包括（圖2Z101042）：

（1）工程合同價與投標價中的相應(yīng)成本項的比較；

（2）工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應(yīng)成本項的比較；

（3）施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較；

（4）工程合同價與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較；

（5）工程合同價與工程款支付中的相應(yīng)成本項的比較等。

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和實際他的比較

由上可知，施工成本的計劃值和實際值也是相對的，如：相對于工程合同價

而言，施工成本規(guī)劃的成本值是實際值；而相對于實際施工成本，則施工成本規(guī)

劃的成本值是計劃值等。成本的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比

較的成果是成本跟蹤和控制報告，如編制成本控制的月、季、半年和年度報告等。

3.通過施工成本計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取

相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。

（三）調(diào)整施工成本目標

如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工成本目標不合理，或原定的施工成本目標無法實現(xiàn)

等），則調(diào)整施工成本目標。

三、運用動態(tài)控制原理控制施工質(zhì)量

運用動態(tài)控制原理控制施工質(zhì)量的工作步驟與進度控制和成本控制的工作步驟

相類似。質(zhì)量目標不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，它還包括材料、半成品、

成品和有關(guān)設(shè)備的質(zhì)量。在施工活動開展前，首先應(yīng)對質(zhì)量目標進行分解，也即

對上述組成工程質(zhì)量的各元素的質(zhì)量目標作出明確的定義，它就是質(zhì)量的計劃

值。在施工過程中則應(yīng)收集上述組成工程質(zhì)量的各元素質(zhì)量的實際值，并定期地

對施工質(zhì)量的計劃值和實際值進行跟蹤和控制，編制質(zhì)量控制的月、季、半年和

年度報告。通過施工質(zhì)量計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量的偏差，則必須采

取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。

2Z101050施工方項目經(jīng)理的任務(wù)和責(zé)任

2003年2月27日《國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批

項目管理方式的決定》（國發(fā)[2003]5號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理

資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。

建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為

五年，即從國發(fā)[2003]5號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止。過渡期內(nèi)，凡持

有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任

工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須

由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程

項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。

在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項

目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。

建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工

程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目

上的代表人。

建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩

個概念的區(qū)別和關(guān)系。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師

執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)中的工作崗位則由企業(yè)視工作需要和安排而定（圖

2Z101050）o

在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相當寬，可以在施工企業(yè)、政府管理部門、建

設(shè)單位、工程咨詢單位、設(shè)計單位、教學(xué)和科研單位等執(zhí)業(yè)。

而施詁執(zhí)業(yè)贏t：|建造廝注冊］＞；＞

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