企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行管理規(guī)范

企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計和運行管理規(guī)范化的技術(shù)和方法主講：舒化魯電話：第一頁，共一百四十四頁。企業(yè)組織怎樣才算是健全?其標(biāo)準是什么？

如何突破企業(yè)組織中塊塊分割，以實現(xiàn)企業(yè)運行中的“信息流”、“人流”、“物流”、“資金流”四流的協(xié)調(diào)？

相對于企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)思考是生死攸關(guān)的，在企業(yè)組織設(shè)計上，如何進行系統(tǒng)思考？

為什么僅有合理的企業(yè)組織架構(gòu)，仍不能保證企業(yè)有充分高的效益？

企業(yè)組織運行包括哪些內(nèi)容？如何規(guī)范管理溝通和授權(quán)、指揮行為？

你思考過這些問題嗎？第二頁，共一百四十四頁。3－1、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3－3、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化第三頁，共一百四十四頁。3－1、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運行規(guī)范化3—1—2、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢3—1—3、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提3—1—4、新時代下的企業(yè)組織新特點3—1—5、有機組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織3—1—6、企業(yè)的構(gòu)成與運行：五行模型第四頁，共一百四十四頁。三株的興衰1994成立，1.25億199680億199770億1998開始癱瘓1999200多子公司關(guān)門2000幾乎消失第五頁，共一百四十四頁。第六頁，共一百四十四頁。“集團軍式”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴重失衡。組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。組織層次過多，運行效率低下。單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。干部終身制，能上不能下。三株組織架構(gòu)和運行的五個致命的缺陷第七頁，共一百四十四頁。3－1、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運行規(guī)范化3—1—2、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢

3—1—3、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提3—1—4、新時代下的企業(yè)組織新特點3—1—5、有機組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織3—1—6、企業(yè)的構(gòu)成與運行：五行模型第八頁，共一百四十四頁。任何一個領(lǐng)導(dǎo)人要把自己的理想和目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實，就必須有一個組織作為他的工具，以推動其理想和目標(biāo)的實現(xiàn)。理想和目標(biāo)有多大，這個組織就需要有多大。獨立于他身體之外，由眾多人構(gòu)成的組織，可以直接服務(wù)于他的意志目標(biāo)和他的價值判斷。并且，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最終能否獲得充分的成功，并不是簡單的看他所控制的資源規(guī)模和他個人理想的大小，而是在于他把這個組織當(dāng)成自己延長了的四肢進行協(xié)調(diào)、運行，發(fā)揮其作用的能力的大小。

第九頁，共一百四十四頁。對組織控制權(quán)的爭奪，就是延長自己四肢的努力

為什么在組織中總會存在沒完沒了的為爭奪控制權(quán)而進行的政治斗爭？因為擁有了對組織的控制權(quán)，也就意味著他能夠通過這個組織來實現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)。第十頁，共一百四十四頁。3－1、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運行規(guī)范化3—1—2、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢3—1—3、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提

3—1—4、新時代下的企業(yè)組織新特點3—1—5、有機組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織3—1—6、企業(yè)的構(gòu)成與運行：五行模型第十一頁，共一百四十四頁。第十二頁，共一百四十四頁。質(zhì)量不是企業(yè)的生命效益這一標(biāo)準，既是企業(yè)組織架構(gòu)的評價標(biāo)準，也是企業(yè)組織運行的評價標(biāo)準，任何低效益和沒有效益的活動，都是企業(yè)所不能容忍的。一種投入產(chǎn)出比效益第十三頁，共一百四十四頁。3－1、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運行規(guī)范化3—1—2、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢3—1—3、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提3—1—4、新時代下的企業(yè)組織新特點

3—1—5、有機組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織3—1—6、企業(yè)的構(gòu)成與運行：五行模型第十四頁，共一百四十四頁。強調(diào)發(fā)揮人的主觀能動性組織新特點第十五頁，共一百四十四頁?？茖咏M織不再有效，主導(dǎo)資源已經(jīng)變化

資本人力資源新經(jīng)濟時代

工業(yè)經(jīng)濟時代主導(dǎo)資源第十六頁，共一百四十四頁。企業(yè)組織的12個特點

員工決策的參與程度提升了。員工個人承擔(dān)的責(zé)任也相應(yīng)增加了。員工之間的合作意識增強了。人與人之間的尊重和信任增加了。相互之間的溝通和理解加深了。每個人都有明確的責(zé)任，但又必須同心實現(xiàn)團隊目標(biāo)?？冃Э己俗兂梢环N多方參與的綜合性活動，員工個人自己對自己的績效評價成了績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)。新經(jīng)濟時代第十七頁，共一百四十四頁。個人從組織所獲得的利益和滿足，一方面向多樣化方向發(fā)展，另一方面又使它與團隊整體利益緊密聯(lián)系起來。上司對下屬的權(quán)力大大降低和削弱。上司和下屬的界線不再像金字塔式的等級制度下那樣僵死。個人和組織之間的關(guān)系由原來的個人對組織的單向依存，轉(zhuǎn)化為組織和個人之間的相互依存。驅(qū)動人們行為的動機，更多的來自于企業(yè)組織所提供的多種多樣的激勵，而不再僅僅靠經(jīng)濟利益的扣減懲罰。第十八頁，共一百四十四頁。3－1、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運行規(guī)范化3—1—2、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢3—1—3、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提3—1—4、新時代下的企業(yè)組織新特點3—1—5、有機組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織

3—1—6、企業(yè)的構(gòu)成與運行：五行模型第十九頁，共一百四十四頁。四種邊界的分析界定

就縱向關(guān)系而言，各個層次及各種頭銜人員之間的界限已經(jīng)打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性。從而有助于更快、更好地決策和行動，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識信息和創(chuàng)新靈感。就橫向關(guān)系而言，各職能部門不再有自己獨立的山頭，通過提高水平間的相互滲透，有關(guān)領(lǐng)地管轄的爭執(zhí)，被探討怎樣才能最大限度地滿足客戶需求所替代。第二十頁，共一百四十四頁。就企業(yè)與外部供應(yīng)商、客戶的關(guān)系而言，已由通過談判、爭吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拼斗方式轉(zhuǎn)化為一種共創(chuàng)、共享、互利、雙贏的價值鏈關(guān)系，彼此之間結(jié)成為一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。高效的創(chuàng)新方式一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就可以很快被引入整個產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)聯(lián)合價值鏈中來，為大家所共享。直接無償投資支持供應(yīng)商和經(jīng)銷商，也開始成為一種高效的經(jīng)營方式。企業(yè)聯(lián)盟不僅是一種戰(zhàn)略，而且成為一種價值觀念。地點、文化和市場的邊界也開始被打破。總部與工廠、銷售市場變得更加寬容。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發(fā)展推進?？鐕髽I(yè)，定義為某國某地的企業(yè)已不再有任何意義。在何處經(jīng)營，在何處納稅，也就是何處的“公民”。第二十一頁，共一百四十四頁。速度彈性特征整合程度特征創(chuàng)新特征縱向關(guān)系大多數(shù)決定由那些最接近客戶的人現(xiàn)場做出，不過這些決定一般只奏效數(shù)小時而不是數(shù)星期、數(shù)月。各級管理者不但肩負日常的一線管理責(zé)任，而且承擔(dān)有更為廣泛的戰(zhàn)略責(zé)任。關(guān)鍵性問題由多層次的團隊共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制。針對要解決的問題，經(jīng)常通過跨層次的頭腦風(fēng)暴法來發(fā)掘新主意、新思路，并現(xiàn)場決策，不再來回地申報審批。橫向關(guān)系新產(chǎn)品或服務(wù)以越來越快的速度推向市場，一發(fā)掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻給客戶。各種資源的占有已打破單位、部門塊塊分割，能夠根據(jù)需要快速、經(jīng)常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉(zhuǎn)。日常工作可通過流水作業(yè)的團隊予以解決，非常規(guī)性工作由從相應(yīng)單位、部門抽調(diào)力量構(gòu)成項目組來處理。經(jīng)常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業(yè)的專題研討會、報告會，或問題攻關(guān)小組活動，以橫向團隊的形式自發(fā)地去探索新主意、新思路、新技術(shù)和新方法。無邊界組織的16個特征第二十二頁，共一百四十四頁。速度彈性特征整合程度特征創(chuàng)新特征伙伴關(guān)系對于客戶和合作伙伴的要求和投訴，能預(yù)先采取措施，和適時答復(fù)。與客戶的關(guān)系也是一種合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略資源和重要的管理者可以在企業(yè)伙伴之間流動，甚至無償?shù)亍敖杞o”客戶和供應(yīng)商使用。供應(yīng)商和客戶經(jīng)理在設(shè)計企業(yè)運行和戰(zhàn)略選擇的團隊中居于核心地位，并發(fā)揮主導(dǎo)作用。能從供應(yīng)商和客戶那里經(jīng)常獲得大量的新產(chǎn)品和新工藝的建議和思路?？臻g區(qū)域最好的經(jīng)驗得以在與自己企業(yè)結(jié)成企業(yè)聯(lián)盟關(guān)系的范圍內(nèi)傳播，甚至直接是跨地區(qū)、跨國界地傳播。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，包括企業(yè)下屬區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)人，定期參與在不同地區(qū)、不同國家的區(qū)域業(yè)務(wù)營運會議及決策。在企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部的各國業(yè)務(wù)之間存在標(biāo)準的產(chǎn)品平臺、統(tǒng)一的行動和分享的經(jīng)驗。新產(chǎn)品的建議能放到其母國以外的環(huán)境里去評價其適應(yīng)性。第二十三頁，共一百四十四頁。無邊界組織就是一種有機組織

強調(diào)為了共同的目標(biāo)，組織內(nèi)外的任何單位、部門、崗位角色個人、外部合作伙伴，既要有自己所專的職責(zé)，但又不能僅僅限于對所專的職責(zé)承擔(dān)責(zé)任，而是要向所能承擔(dān)的職責(zé)轉(zhuǎn)化。例如：球隊。有邊界組織而言的又絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段無邊界組織當(dāng)人力資源成為主導(dǎo)資源之后就有了相對于但而第二十四頁，共一百四十四頁。3－1、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運行規(guī)范化3—1—2、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢3—1—3、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提3—1—4、新時代下的企業(yè)組織新特點3—1—5、有機組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織3—1—6、企業(yè)的構(gòu)成與運行：五行模型第二十五頁，共一百四十四頁。企業(yè)的五個構(gòu)成部分

業(yè)務(wù)流程第二十六頁，共一百四十四頁。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

投資人經(jīng)營者管理者勞動者第二十七頁，共一百四十四頁。企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的性質(zhì)決定企業(yè)構(gòu)成部分的具體內(nèi)容和性質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)人在選擇時，既不能超越一定社會的主導(dǎo)生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，也不能落后于這種生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展水平。投資人經(jīng)營者管理者勞動者領(lǐng)導(dǎo)人選擇具體存在形式?jīng)Q定經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)組織崗位角色業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化第二十八頁，共一百四十四頁。企業(yè)的外部環(huán)境

國家政府

合作伙伴產(chǎn)品客戶

社會公民

第二十九頁，共一百四十四頁。但這種支持又不是單向的價值轉(zhuǎn)移，而是一種在更廣泛意義上的等價交換，即企業(yè)為構(gòu)成外部環(huán)境的四個方面提供相應(yīng)的滿足，他們反過來通過他們的活動來支持企業(yè)的存在和運行。國家政府

合作伙伴產(chǎn)品客戶社會公民外部環(huán)境經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)組織崗位角色業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化通過展示以獲得支持而實現(xiàn)發(fā)展。

第三十頁，共一百四十四頁。圖3—5企業(yè)構(gòu)成與運行分析模型第三十一頁，共一百四十四頁。3－1、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3－3、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化第三十二頁，共一百四十四頁。3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準3—2—2、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型3—2—3、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—4、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—5、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—6、財務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—7、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析3—2—8、組織架構(gòu)設(shè)計分析3—2—9、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇3—2—10、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序

第三十三頁，共一百四十四頁。企業(yè)組織架構(gòu)的四個標(biāo)準第三十四頁，共一百四十四頁。單位、部門和崗位的設(shè)置

各個單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定

單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定

企業(yè)組織架構(gòu)的三個內(nèi)容

第三十五頁，共一百四十四頁。企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備

企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備指一個企業(yè)要達成它所設(shè)立的目標(biāo)，必須保證各方面的工作，都有人承擔(dān)，并能及時、圓滿地完成。強調(diào)企業(yè)系統(tǒng)為了實現(xiàn)其賺錢贏利的目標(biāo)，由這個目標(biāo)所決定的每個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用，都必須有具體的單位、部門和崗位角色來承擔(dān)。企業(yè)不會因為該做的事無人做而使企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)受到影響。任何一個目標(biāo)功能作用都必須有實體性的存在物來承擔(dān)，這個實體性的存在物與它所承擔(dān)的目標(biāo)功能作用就相對獨立地構(gòu)成一個子系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng)第三十六頁，共一百四十四頁。企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備與否的檢驗

董事長、總經(jīng)理等企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理人員，能否用70%以上的時間思考處理企業(yè)的中長期發(fā)展問題？企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，包括董事長、總經(jīng)理，能否外出3個月，企業(yè)照常運行？企業(yè)如果發(fā)生少見事件，是否勿須企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)過問，有人會在30分鐘內(nèi)做出反應(yīng)，及時處理？企業(yè)總裁或總經(jīng)理辦公室，是否職責(zé)清楚，是否經(jīng)常被拉夫去處理一些火急而瑣碎的事？第三十七頁，共一百四十四頁。系統(tǒng)功能分配合理要求在管理跨度允許的范圍內(nèi)，把相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，并到同一單位、部門或崗位擔(dān)負，避免關(guān)聯(lián)工作被人為分割而導(dǎo)致工作交接浪費，或者責(zé)任不清，發(fā)生混亂和爭斗。存在相互制衡關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，必須分別交由不同的部門或崗位角色擔(dān)負，以防隱藏問題，蒙蔽企業(yè)決策人。第三十八頁，共一百四十四頁。子系統(tǒng)功能作用擔(dān)負分配合理檢驗

如果企業(yè)內(nèi)部存在有責(zé)任相互推諉、有權(quán)力相互爭奪的現(xiàn)象，就說明存在相互關(guān)聯(lián)關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用被人為地分割了，是子系統(tǒng)功能擔(dān)負分配不合理的表現(xiàn)。如果該發(fā)現(xiàn)的問題往往被掩蓋，使上級決策部門不能準確獲得相關(guān)信息，這就是存在相互制衡關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，該分散由不同部門或崗位擔(dān)負，卻交由同一個單位、部門或崗位，或者是交給利益存在依存關(guān)系的兩個單位、部門或崗位了，這也是子系統(tǒng)功能的擔(dān)負分配不合理的表現(xiàn)。第三十九頁，共一百四十四頁。系統(tǒng)功能部門及崗位角色的權(quán)、責(zé)匹配

它是指在企業(yè)組織內(nèi)部任何一個單位、部門或者崗位角色所承擔(dān)的職責(zé)與履行職責(zé)所需要的權(quán)力相匹配。這個問題也就是恰當(dāng)授權(quán)、授責(zé)的問題。第四十頁，共一百四十四頁。是自己部門承擔(dān)的工作，但不請示、不報告、不核批，就干不了。這是功能職責(zé)上移。高層主管有沒完沒了的報告要審批，致使一些報告不得不只批不審。這是該下授的權(quán)力和責(zé)任沒有下授?？吹靡姷墓ぷ?，但沒法去完成。這是該授予的權(quán)力沒有授給。存在行賄受賄和個人交易現(xiàn)象。這是授權(quán)過度，所授權(quán)力大于所承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。系統(tǒng)功能部門以及崗位角色的責(zé)、權(quán)匹配的現(xiàn)實性檢驗第四十一頁，共一百四十四頁。系統(tǒng)功能部門以及崗位角色的責(zé)權(quán)匹配衡量的“八字”標(biāo)準

利益獨立責(zé)任完全

第四十二頁，共一百四十四頁。第四十三頁，共一百四十四頁。影響管理跨度的因素

主觀因素管理思想和管理理念管理者與被管理者必有溝通需要花費的時間長短客觀因素管理跨度合理

第四十四頁，共一百四十四頁。管理者與被管理者必有溝通需要花費的時間長短計算Ｓ＝Ｍ/mＳ——表示管理跨度；Ｍ——表示管理者用于管理溝通的總時間；m——表示與下屬進行溝通的平均時間。第四十五頁，共一百四十四頁。下屬工作的程序化程度。下屬工作之間的依存程度。外部環(huán)境變化對下屬工作的影響程度。下屬員工的素質(zhì)。下屬員工的事業(yè)心。管理溝通技術(shù)現(xiàn)代化的程度。管理者本身的溝通能力。影響管理溝通時間的因素

第四十六頁，共一百四十四頁。管理跨度合理化的一般要求

凡是管理溝通面對的是一線操作工人，其管理跨度可相對大一些；凡是管理溝通面對臨的是下屬管理人員，管理跨度就相對較小。一般情況每個管理人員所面臨的實際并不完全一樣，管理者所處的管理層次高低不一樣，所處的行業(yè)不一樣，甚至所處的社會文化背景不一樣，也都會對以上七個因素帶來不同的影響，從而使管理跨度的大小存在很大的差別。但是第四十七頁，共一百四十四頁。檢驗管理跨度是否合理檢驗的五個標(biāo)準

上下級或同事之間經(jīng)常有因為誤解而帶來的摩擦，并且又沒有管理制度規(guī)范本身的矛盾。管理人員不得不在工作時間之外花去大量的時間進行溝通，包括開會、談話等，而又與他本人的溝通能力不相關(guān)。管理跨度過大管理跨度過小管理人員經(jīng)常越俎代庖承擔(dān)了很多下屬能夠自如處理的問題，并且與任職者個人工作能力特強無關(guān)。管理人員不僅自己崗位工作做得很出色，而且經(jīng)常考慮一些只應(yīng)該主要由上司來考慮的問題，并且與任職者個人工作能力特強無關(guān)。管理人員可經(jīng)常逍遙自在，無事可做，并且與任職者個人工作能力特強無關(guān)。第四十八頁，共一百四十四頁。3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準3—2—2、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型

3—2—3、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—4、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—5、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—6、財務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—7、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析3—2—8、組織架構(gòu)設(shè)計分析3—2—9、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇3—2—10、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序

第四十九頁，共一百四十四頁。要把握所規(guī)范的對象本身的性質(zhì)，用所要規(guī)范的對象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來定義規(guī)范。目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型

就是通過對分析對象本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)分析，以分析確定分析對象的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展運行的規(guī)律。第五十頁，共一百四十四頁。第五十一頁，共一百四十四頁。3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準3—2—2、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型3—2—3、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用

3—2—4、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—5、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—6、財務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—7、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析3—2—8、組織架構(gòu)設(shè)計分析3—2—9、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇3—2—10、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序

第五十二頁，共一百四十四頁。第五十三頁，共一百四十四頁。第五十四頁，共一百四十四頁。3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準3—2—2、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型3—2—3、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—4、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用

3—2—5、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—6、財務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—7、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析3—2—8、組織架構(gòu)設(shè)計分析3—2—9、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇3—2—10、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序

第五十五頁，共一百四十四頁。第五十六頁，共一百四十四頁。3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準3—2—2、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型3—2—3、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—4、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—5、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用

3—2—6、財務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—7、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析3—2—8、組織架構(gòu)設(shè)計分析3—2—9、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇3—2—10、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序

第五十七頁，共一百四十四頁。第五十八頁，共一百四十四頁。質(zhì)量的內(nèi)容功能效用的種類，也就是這種產(chǎn)品是否具備客戶所需要的效用價值。功能效用所延續(xù)的時間長短，也就是功能效用的總量。第五十九頁，共一百四十四頁。形象系統(tǒng)

減少客戶的購買風(fēng)險的辦法樹立企業(yè)社會形象。它是通過讓企業(yè)在社會之中確立一個守信、遵紀守法、誠實經(jīng)營的形象，讓客戶減少疑慮。樹立企業(yè)產(chǎn)品形象。即在企業(yè)所提供的產(chǎn)品上打上企業(yè)特有的標(biāo)記，以確認這個產(chǎn)品與所生產(chǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，為客戶辯識產(chǎn)品提供商提供方便。企業(yè)文化形象。即通過展示企業(yè)內(nèi)部的行事方式，讓客戶了解企業(yè)所共同遵循的價值觀念，從而使客戶有可能從企業(yè)經(jīng)營的目的動機上來確認企業(yè)的形象，以降低購買風(fēng)險。第六十頁，共一百四十四頁。環(huán)境系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的發(fā)揮通過優(yōu)化、美化的環(huán)境，增加員工的滿意度，讓員工作為特殊的媒介，傳達企業(yè)的美好形象。通過優(yōu)化物質(zhì)環(huán)境和人際環(huán)境，讓社會和客戶從這種環(huán)境中認知企業(yè)的品質(zhì)。環(huán)境系統(tǒng)

第六十一頁，共一百四十四頁。3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準3—2—2、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型3—2—3、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—4、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—5、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—6、財務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用

3—2—7、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析3—2—8、組織架構(gòu)設(shè)計分析3—2—9、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇3—2—10、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序

第六十二頁，共一百四十四頁。第六十三頁，共一百四十四頁。3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準3—2—2、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型3—2—3、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—4、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—5、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—6、財務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—7、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析

3—2—8、組織架構(gòu)設(shè)計分析3—2—9、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇3—2—10、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序

第六十四頁，共一百四十四頁。如果企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計，不在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上進行，不進行目標(biāo)功能系統(tǒng)分析，也就不可能保證企業(yè)組織架構(gòu)的合理性，也就不可能達成企業(yè)組織架構(gòu)的四個規(guī)范要求。我們強調(diào)要對組織架構(gòu)進行規(guī)范，必須對組織架構(gòu)設(shè)計的方法進行規(guī)范，也就是強調(diào)，企業(yè)進行組織架構(gòu)設(shè)計和組織發(fā)展改造，必須運用目標(biāo)功能系統(tǒng)分析方法。企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)決定第六十五頁，共一百四十四頁。3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準3—2—2、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型3—2—3、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—4、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—5、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—6、財務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—7、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析3—2—8、組織架構(gòu)設(shè)計分析3—2—9、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇3—2—10、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序

第六十六頁，共一百四十四頁。橫向分配縱向分配

二是系統(tǒng)功能作用擔(dān)負的縱向分配。即這些目標(biāo)功能作用，從縱向的角度來看，要在多大程度上確立為不同層次上的單位、部門的職責(zé)。

組織架構(gòu)分析要解決的問題一是系統(tǒng)功能作用擔(dān)負的橫向分配。即這些職責(zé)，或者說企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，如何在不同單位、部門之間進行分配。第六十七頁，共一百四十四頁。系統(tǒng)功能作用擔(dān)負的縱向分配

企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，是否一定要轉(zhuǎn)換為企業(yè)各個層次上的相應(yīng)部門、崗位設(shè)置問題，是與企業(yè)規(guī)模大小相關(guān)聯(lián)的問題。第六十八頁，共一百四十四頁。系統(tǒng)功能作用擔(dān)負的橫向分配企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用企業(yè)的單位、部門和崗位的設(shè)置隨著企業(yè)規(guī)模的大小和企業(yè)行業(yè)性質(zhì)的不同進行調(diào)整變化變量常量只要是一個企業(yè)，這些子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都必須有人承擔(dān)第六十九頁，共一百四十四頁。企業(yè)規(guī)模大，企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用都要求作為相對獨立的單位、部門和崗位角色的職責(zé)來設(shè)置。設(shè)立的單位、部門就多，崗位也多。企業(yè)規(guī)模小，承擔(dān)和完成企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作量和難易程度都會相對較小，因而讓一個單位、一個部門，或者一個崗位角色，承擔(dān)多個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用所轉(zhuǎn)化來的職責(zé)，也就成為可能。企業(yè)規(guī)模的大小，對系統(tǒng)功能作用擔(dān)負的橫向分配的影響

第七十頁，共一百四十四頁。在商業(yè)服務(wù)行業(yè)中，與生產(chǎn)系統(tǒng)及其子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用相對應(yīng)的工作職責(zé)就要少得多。而在生產(chǎn)性企業(yè)中，尤其是貼牌生產(chǎn)企業(yè)、委托加工企業(yè)、產(chǎn)品經(jīng)銷委托他人完成的生產(chǎn)性企業(yè)中，由銷售服務(wù)系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用轉(zhuǎn)化來的職責(zé)就相對較少，只需要用很少的崗位就可以完成，甚至勿須設(shè)置專職崗位來承擔(dān)。企業(yè)行業(yè)的性質(zhì)，對系統(tǒng)功能作用擔(dān)負的橫向分配的影響

第七十一頁，共一百四十四頁。企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)之間三種性質(zhì)的關(guān)系，對系統(tǒng)功能作用擔(dān)負的橫向分配的影響

不同子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用相互之間不僅可以兼容，而且具有相互支持、配合作用的關(guān)系。它可以根據(jù)工作量的大小，合并交由同一單位、部門，甚至同一崗位來承擔(dān)和完成。關(guān)聯(lián)關(guān)系不同子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用相互之間不可兼容的制約關(guān)系，一者對另一者具有監(jiān)督制約作用的關(guān)系。它則不能交由同一單位、部門來承擔(dān)完成。制衡關(guān)系不同子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用相互之間沒有特別限制的關(guān)系。彼此之間既不存在支持、配合的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也不存在相互制約、監(jiān)督的制衡關(guān)系。對擔(dān)負它的目標(biāo)功能作用的單位、部門分配，沒有限制。獨立關(guān)系第七十二頁，共一百四十四頁。3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準3—2—2、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型3—2—3、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—4、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—5、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—6、財務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—7、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析3—2—8、組織架構(gòu)設(shè)計分析3—2—9、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇

3—2—10、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序

第七十三頁，共一百四十四頁。直線等級控制模式

橫向職能管理模式

彈性組織模式

從上到下，不同層次上的崗位角色在所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的內(nèi)容上，沒有質(zhì)的區(qū)別。崗位角色的職責(zé)并不是固定不變的，每個人都是多面手，一人多能。一個組織就是由承擔(dān)著不同子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的部門或崗位，彼此協(xié)調(diào)形成的一個團隊。三種模式第七十四頁，共一百四十四頁。第七十五頁，共一百四十四頁。吸納下屬員工參與決策，不僅可以利用下屬員工的聰明智慧來彌補企業(yè)決策人的局限，使決策少失誤。同時，還可以使員工從參與決策中獲得自我價值、權(quán)力、地位和尊嚴的滿足，從而提升他們貫徹決策的積極性和主動性。組織模式選擇與員工決策參與程度的關(guān)系

第七十六頁，共一百四十四頁。3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準3—2—2、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型3—2—3、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—4、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—5、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—6、財務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用3—2—7、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析3—2—8、組織架構(gòu)設(shè)計分析3—2—9、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇3—2—10、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序

第七十七頁，共一百四十四頁。選擇確定組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式。分析確定擔(dān)負各子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作量。確定職能部門。平衡工作量。確立下級對口單位、部門或崗位的設(shè)置。繪制組織架構(gòu)圖。11步程序第七十八頁，共一百四十四頁。擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說明書。擬定單位、部門和崗位工作標(biāo)準根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標(biāo)準進行工作分析，并撰寫工作說明書。就上述文件進行匯總討論，通過后正式頒布，組織架構(gòu)調(diào)整改造工作完成。11步程序第七十九頁，共一百四十四頁。第八十頁，共一百四十四頁。3－1、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－2、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3－3、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化第八十一頁，共一百四十四頁。3－3、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化3—3—1、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的標(biāo)準

3—3—2、管理溝通規(guī)范化3—3—3、管理授權(quán)規(guī)范化3—3—4、指揮規(guī)范化3—3—5、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的三個必有制度

第八十二頁，共一百四十四頁。第八十三頁，共一百四十四頁。3－3、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化3—3—1、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的標(biāo)準

3—3—2、管理溝通規(guī)范化

3—3—3、管理授權(quán)規(guī)范化3—3—4、指揮規(guī)范化3—3—5、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的三個必有制度

第八十四頁，共一百四十四頁。溝通是伴隨管理全過程的管理行為，沒有有效的溝通，就不可能有有效的管理。管理溝通是企業(yè)組織運行效率高低的一個重要影響因素，管理人員要花一半以上的時間進行溝通，但企業(yè)管理的很多問題卻仍然是由溝通不充分而起的。這就決定了企業(yè)謀求管理效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理必須對管理溝通行為進行規(guī)范。

第八十五頁，共一百四十四頁。管理溝通充分與否的六個檢驗標(biāo)準

下屬明白他的工作價值、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系嗎？

你知道你下屬的工作能力、工作難題、工作進程、業(yè)績水平、意志要求、個人苦惱、生活困難嗎？第八十六頁，共一百四十四頁。你知道你下屬的下屬對你下屬的評價嗎？他們對你下屬的工作作風(fēng)、處事方式、個人品質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)組織能力滿意嗎？你們同事相互之間明了對方的工作價值、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準、工作程序、工作時間進度計劃、工作業(yè)績要求、工作關(guān)聯(lián)關(guān)系、工作進程嗎？存在你下屬對你指示的誤解嗎？你對你下屬的工作有足夠信心嗎？第八十七頁，共一百四十四頁。管理溝通不充分的八個原因

管理者不懂得管理溝通的基本常識，隨意地根據(jù)自己的理解來進行溝通。管理者高高在上，不能把自己擺在與下屬平等的地位?？斩吹卣f教，不能站在對方的立場上思考問題，對方對溝通不感興趣。第八十八頁，共一百四十四頁。想當(dāng)然地認為下屬沒有必要知道這些信息。工作時間安排不當(dāng)，沒有時間進行管理溝通。不善于傾聽，習(xí)慣于發(fā)號施令。對下屬不信任，即使有溝通，也溝而不通。認為溝通是很簡單的事，沒有投入精力進行溝通設(shè)計和準備。第八十九頁，共一百四十四頁。管理溝通的三大作用

它是保證下屬員工做好工作的前提。它是啟發(fā)下屬員工工作熱情和積極性的一個重要方式。它是下屬員工做好工作的一個保障。第九十頁，共一百四十四頁。第九十一頁，共一百四十四頁。管理溝通規(guī)范的基本要求認真準備嚴肅實施藝術(shù)表達用心傾聽積極反饋

第九十二頁，共一百四十四頁。認真準備的五個要求

分析確定溝通對象的個人特征，包括利益特征、性格特征、價值特征、人際關(guān)系特征等，并把握其可能的態(tài)度；

認真準備溝通表達內(nèi)容，盡可能做到條理清楚、簡明扼要、用語通俗易懂，并擬寫溝通表達提綱；

選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑词故沁x擇面對面的溝通，也要事先確定溝通的方式，是直接告知，還是婉言暗示，是正面陳述，還是比喻說明，都要事先進行選擇和設(shè)計；

事先告之溝通的主題內(nèi)容，讓溝通對象也為溝通做好準備；

在與溝通對象交換意見的基礎(chǔ)上，共同確立溝通的時間、時限和地點。

第九十三頁，共一百四十四頁。嚴肅實施要避免的八個問題高高在上，難有平等的心態(tài)對待溝通對象；對溝通對象不尊重、不禮貌；以冷嘲熱諷的語氣與溝通對象講話；正面反駁對方；隨意打斷對方的講話；心不在焉地聽溝通對象講話；過于夸張的手勢；否定對方價值的用詞。第九十四頁，共一百四十四頁。藝術(shù)表達的11個要求

從對方感興趣的話題入手；

從對方可以認同的話開場；

緊緊圍繞對方的利益來展開話題；

多提問，誘出對方的想法和態(tài)度；

以商討的口吻向?qū)Ψ絺鬟_自己的主張和意見；

以求教、征求對方意見的方式來提出自己的建議；

注意力高度集中，盡可能多地與對方進行目光對接交換；

運用動作適中的身體語言輔助傳達信息；

借助有情節(jié)的表達，如講故事，來闡述自己的觀點；

避免過多地使用專業(yè)術(shù)語；適當(dāng)?shù)刂貜?fù)以強調(diào)溝通要點。

第九十五頁，共一百四十四頁。用心傾聽的九個要求

不斷向溝通對象傳遞接納、信任與尊重信號，或者偶爾復(fù)述溝通對象講的話，或者用鼓勵、請求的語言激發(fā)對方，比如，“您說的非常有價值。”“很好！”“請接著講?！迸ν茰y溝通對象可能想說的話，有助于更好地理解和體會溝通對象的感情。但不能對溝通對象的的話進行假設(shè)之后，就把假設(shè)當(dāng)真，不再認真傾聽。尤其要克服自己的偏見，不要受先入為主的心理影響。保持與溝通對象的眼神接觸，但又要避免長時間地盯著溝通對象，否則會使溝通對象感到不安。第九十六頁，共一百四十四頁。端正坐姿，并讓身體稍稍前傾，面對溝通對象，在他講話時，不時地作一些筆記，尤其要注意不要給對方一個無精打采的感覺。即使突然有電話打進來，可明確告訴對方過一會兒再打過來。如果電話內(nèi)容緊急而重要，必須接聽時，也要向溝通對象說明原因，表示歉意。不要東張西望，若有所思。避免蹺著二郎腿、雙手抱胸、雙目仰視天花板，或者斜目睨視這樣一些容易使溝通對象誤以為你不耐煩、抗拒或高傲的行為舉止。第九十七頁，共一百四十四頁。在傾聽過程中，如果沒有聽清楚，沒有理解；或是想得到更多的信息，澄清一些問題，希望溝通對象重復(fù)；或者希望使用其它的表述方法，以便于理解；或者想告訴溝通對象你已經(jīng)理解了他所講的問題，希望他談一些其他問題。這可在適當(dāng)?shù)那闆r下，直接把自己的想法告知溝通對象。以熱誠、友善的態(tài)度傾聽，避免任何冷漠、自我優(yōu)越感、吹毛求疵行為。要有心理準備聽取不同意見，即使溝通對象所說的話傷害了你，也絕不要馬上在臉色上、語調(diào)上表現(xiàn)出來，至少要讓人把話說完。第九十八頁，共一百四十四頁。第九十九頁，共一百四十四頁。積極反饋的八個要求

避免在對方情緒激動時反饋自己的意見，尤其當(dāng)要作一個與對方所尋求的意見不相一致的反饋時。避免全盤否定性的評價，或者向溝通對象潑冷水，即使要批評下屬，也必須先贊揚下屬工作中積極的一面，再針對需要改進的地方提出建設(shè)性的建議，以讓下屬能心悅誠服地接受。使用描述性而不是評價性的語言進行反饋，尤其強調(diào)要對事不對人，避免把對事的分析處理變成對人的褒貶。既要使溝通對象明白自己的意見和態(tài)度，又要有助于對方行為的改變。第一百頁，共一百四十四頁。向溝通對象明確表示你將考慮如何采取行動，讓對方感覺到這種溝通有立竿見影的效果，以增加溝通對象對你的信任。站在溝通對象的立場上，針對溝通對象所需要的信息進行反饋。反饋要表達明確、具體，若有不同意見，要提供實例說明，避免發(fā)生正面沖突。針對溝通對象可以改變的行為進行反饋。要把反饋的重點放在最重要的問題上，以確保溝通對象的接受和理解。第一百零一頁，共一百四十四頁。與上司溝通的基本規(guī)范

接受指示向上匯報商討問題

第一百零二頁，共一百四十四頁。在接受指示時的溝通規(guī)范

在進行這種溝通之前，明確與上司確認溝通的時間、地點。被上司突然招去接受指示時，要事先問一問要談的內(nèi)容，以便作好思想準備。認真傾聽。不要擔(dān)心讓上司覺得自己理解能力差，而要多發(fā)問，以明確：指示的目標(biāo)要求是什么？明白這一問題，才便于后面的行動；指示的依據(jù)是什么？明白了這一問題，才能提高招待貫徹批示的能動性；落實這一指示，上司有何思路？明白這一點，才能準確地招待貫徹這個指示。第一百零三頁，共一百四十四頁。對上司的指示進行反饋，讓上司就重要問題進行澄清和確認。是接受指示，就必須首先將指示接受下來，避免急于表達自己的觀點。即使自己對上司的指示有異義，也不要急于反駁?？纱纤景言捳f完之后，按照上司的思路，以假設(shè)的口吻提出異義，讓上司思考解答。比如“如果……那該怎么辦？”尤其要特別注意，不要針對上司指示抱怨、發(fā)牢騷。不要在接受指示時與上司進行討論和爭辯，以免因為考慮不周，對問題闡述不清，說服不了上司，反而引起不快。但可以把自己疑惑的問題概括出來，并讓上司確認時間、地點，再進行溝通。第一百零四頁，共一百四十四頁。向上司匯報溝通規(guī)范的五個要求

匯報的內(nèi)容要與上司原來的指示、計劃和期望相對應(yīng)，避免文不對題，浪費上司的時間。從上司的角度來看待工作，關(guān)注上司的期望，對于上司所關(guān)注的問題，應(yīng)重點詳細進行匯報。避免單向的匯報，要主動尋求反饋，讓上司確認自己所作匯報的內(nèi)容的理解和把握。盡可能客觀、準確，不要突出個人，自我標(biāo)榜，以避免引起上司的反感。對上司做出的工作評價，有不明白之處，必須復(fù)述后讓上司確認，以獲知上司評價的真實意思。第一百零五頁，共一百四十四頁。與上司商討問題溝通規(guī)范的六個要求

表達確切、簡明、扼要和完整，有重點。針對具體的事情進行分析，表達自己的觀點和想法，避免針對具體的個人進行評價。不要把與上司討論問題當(dāng)作義務(wù)履行，僅僅“我說了”還不行，還必須讓上司理解、明白。避免與上司進行辯論，不要對每個問題都要爭出一個是非對錯來。不要在所討論的問題中加進自己的情緒。避免把自己的意見強加于上司。第一百零六頁，共一百四十四頁。水平溝通的三種方式

退縮型方式侵略型方式積極型方式第一百零七頁，共一百四十四頁。水平溝通困難的四個原因

部門間的利益沖突——惟恐別的部門比自己強。都過高地看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值。沒有權(quán)力的支撐，對雙方的溝通能力要求更高?？傉J為自己有道理，溝通對象沒理，從而認為溝通沒有意義。第一百零八頁，共一百四十四頁。退縮型方式的六個特征擔(dān)心拒絕溝通對象的請求，而招致對方不快，不敢把“不”字說出口。沒完沒了地抱歉。擔(dān)心招致一場爭辯，破壞了同事間本來不錯的關(guān)系，致使今后無法和平相處，影響了單位、部門間的協(xié)作。對自己的能力沒有足夠的信心，盡量采取低姿態(tài)，避免引起別人的注目。說話拐彎抹角、遲疑模糊，旁敲側(cè)擊地點出主題，總想讓溝通對象主動提出問題，挑明問題的要點。編制借口，淡化自己行為的真正用意，以避免過分暴露自己，被別人視為鹵莽唐突。過多地自我設(shè)限，“我應(yīng)該”、“我必須”、“我本來”，自己設(shè)定服從義務(wù)，造成溝通中的地位不平等。第一百零九頁，共一百四十四頁。侵略型方式的四個特征溝通用語強硬，不給對方留下思考和商量的余地。認為自己的需要、愿望和意見，比別人的重要。自以為自己的能力高人一籌，他人不如自己，以一種盛氣凌人的態(tài)度對待對方。忽略甚至否定他人的需要、愿望、意見、感受和信念的合理性。第一百一十頁，共一百四十四頁。積極型方式的13個特征首要的是強調(diào)真誠、坦率待人，從友好、合作的愿望出發(fā)，以大局為重，出于公心，沒有不可告人的目的。敢于堅持原則，捍衛(wèi)自己最重要的權(quán)力和利益，強調(diào)必須按照職權(quán)和公司規(guī)定的“游戲規(guī)則”行事。強調(diào)任何個人都是值得尊重的，溝通雙方有共同目的——把工作做好，并堅信有雙贏的解決辦法。在溝通中，多以“我”，“我們部門”作為話語的開頭，表明說話者明確的立場和態(tài)度。寧肯說“我想改變這個工作程序，你有什么見教？”而不是“我想，如果改變一下這個工作的程序，或許會提升效率，想聽聽你的意見，并請你裁決。”第一百一十一頁，共一百四十四頁。使用“在我看來……”“我的意見是……”明確表達自己的見解，但又避免將事情進行非對即錯的極端化歸類。不把自己的意見強加于溝通對象，承認人人都有表達不同意見的權(quán)力?！拔覀€人認為這樣或許更有效?！奔缺磉_了自己的意見，給溝通對象提供了解決問題的建議，又給溝通對象留有選擇的余地。提出帶有商討性的建議?！拔业膱蟊砻魈熘形缃粊恚瑫粫o你們的工作帶來什么大的不便？”用“你對這件事有何看法？”這樣的方式表達，以主動尋求他人的想法、意見和期望。第一百一十二頁，共一百四十四頁。直接用表示因果關(guān)系的詞語，將對問題的解釋與對自己意見的闡述區(qū)分開，并讓對方明確自己說話的思路。對于不同意見，明確直截地予以表達，并及時說明拒絕的原因?！皩Σ黄?，這事無法辦到。因為……”說話簡明扼要，從不含糊其詞，表現(xiàn)出自己的開朗、直率和真誠，使對方能準確抓住要點，明白自己的態(tài)度和立場。避免直接針對對方的意見和態(tài)度作強硬的批評，而選擇用建議來表達自己的意見和態(tài)度?！拔艺J為……或許……”有不理解、不明確的問題，能直截了當(dāng)?shù)靥岢?，讓對方給予進一步說明。第一百一十三頁，共一百四十四頁。與下屬溝通的基本規(guī)范下達指令聽取匯報商討問題第一百一十四頁，共一百四十四頁。下達指令溝通規(guī)范的八個要求自己對指令有明確、全面的界定。態(tài)度平等，用詞禮貌。通過激發(fā)意愿，讓對方自己承諾，主動請纓，避免讓下屬被動地接受指令。讓下屬充分理解指令的意義和價值。讓下屬復(fù)述指令要求，確保下屬準確無誤地理解指令的要點和要求。明確告知自己能為下屬提供的資源和支持。詢問下屬落實指令的困難，并指明解決的途徑，幫助下屬樹立信心。允許下屬提出問題和要求，并盡可能給予正面解答。第一百一十五頁，共一百四十四頁。聽取匯報溝通規(guī)范的六個要求要有事先的時間、地點的約定，讓下屬做好充分的準備。注意傾聽。多鼓勵少插話，防止下屬揣摩著你的傾向后，根據(jù)你的傾向，有選擇地匯報，致使你不能獲得的信息。對于下屬的匯報，要當(dāng)場做出評價，該肯定的即時予以肯定，該批評的即時給以批評。恰當(dāng)?shù)卦u價下屬的工作，但要求以正面肯定為主，并讓下屬明白沒有肯定，也就是有差距的。適時誘導(dǎo)下屬，讓下屬的匯報簡明扼要，切中正題。第一百一十六頁，共一百四十四頁。與下屬商討問題溝通規(guī)范的五個要求充分為商討問題的溝通作好準備，事先制訂好商討問題的過程計劃提綱，防止跑題。注意多發(fā)問，多使用鼓勵性的詞語，誘導(dǎo)下屬講出自己的真實想法，抓住下屬談話的核心內(nèi)容和自己想獲得的信息。在商討問題的過程中，如果下屬提出與自己不同的看法，要以盡可能快的速度做出反應(yīng)，并充分認定其合理性。要緊密地把自己的工作業(yè)績與下屬工作的成效關(guān)聯(lián)起來，盡可能讓下屬產(chǎn)生責(zé)任感和使命感，暢所欲言地溝通，交換意見。誘導(dǎo)下屬自己通過整理歸納作結(jié)論，激發(fā)下屬的信心和責(zé)任感。第一百一十七頁，共一百四十四頁。第一百一十八頁，共一百四十四頁。管理溝通規(guī)范化實施操作的五步程序

統(tǒng)一制定管理溝通過程效果記錄表，對管理崗位的任職人員所完成的管理溝通工作進行詳細地記錄。對溝通內(nèi)容和溝通對象進行分類，并分別對表達、傾聽和反饋三個溝通環(huán)節(jié)及其準備情況、實施情況分別制定標(biāo)準要求；對每一種溝通內(nèi)容在溝通方式上做出限定，讓每個管理崗位的任職人按照這種溝通方式實施溝通；分析確定每個管理崗位要完成的管理溝通內(nèi)容及對象，讓每個管理崗位的任職人明確自己要完成的工作，并將這一工作列入崗位工作標(biāo)準進行考核；通過培訓(xùn)練習(xí)，讓管理人員都熟練掌握管理溝通的基本要求和技巧第一百一十九頁，共一百四十四頁。3－3、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化3—3—1、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的標(biāo)準

3—3—2、管理溝通規(guī)范化3—3—3、管理授權(quán)規(guī)范化

3—3—4、指揮規(guī)范化3—3—5、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的三個必有制度

第一百二十頁，共一百四十四頁。管理授權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人階層的興起

我國是從90年代中葉開始的

發(fā)達國家在20世紀60年代已開始普遍展現(xiàn)我國的職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展非常不順，為什么？外部環(huán)境發(fā)展不成熟，沒有完整的法律法規(guī)約束投資人和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人市場沒有形成，沒有形成對職業(yè)經(jīng)理人本人的制衡力量。在企業(yè)內(nèi)部，老板和經(jīng)理人之間的關(guān)系，沒有一個事先明確的規(guī)范來予以約束，雙方行為的隨意性都很大。第一百二十一頁，共一百四十四頁?？墒诔龅娜悪?quán)力分析人權(quán)財權(quán)事權(quán)第一百二十二頁，共一百四十四頁。第一百二十三頁，共一百四十四頁。人權(quán)所包含的內(nèi)容人事任用權(quán)人事罷免權(quán)人事指揮權(quán)人事考核權(quán)人員給薪權(quán)人事獎懲權(quán)第一百二十四頁，共一百四十四頁。財權(quán)所包含的內(nèi)容資金預(yù)算權(quán)資金支付權(quán)資金使用裁定權(quán)資產(chǎn)使用權(quán)資產(chǎn)處置權(quán)第一百二十五頁，共一百四十四頁。事權(quán)所包含的內(nèi)容工作內(nèi)容選擇權(quán)工作目標(biāo)要求決定權(quán)工作考核標(biāo)準決定權(quán)工作時間限制決定權(quán)工作方式選擇權(quán)工作場所選擇權(quán)第一百二十六頁，共一百四十四頁。表3—1管理授權(quán)分配表

“△”表示建議權(quán)，“▼”表示直接實施權(quán)，“◆”表示裁定權(quán)，“●”表示最終裁決權(quán)。第一百二十七頁，共一百四十四頁。授權(quán)的兩個方式

崗位授權(quán)指令授權(quán)第一百二十八頁，共一百四十四頁。崗位授權(quán)它具有高度的穩(wěn)定性。它對企業(yè)組織運行中權(quán)力的運用具有監(jiān)督制衡作用。它有助于企業(yè)組織內(nèi)容的相互協(xié)調(diào)。它有助于發(fā)揮下屬員工的主觀能動作用。優(yōu)點它是通過對單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力界定，在授責(zé)的同時授予相應(yīng)權(quán)力。第一百二十九頁，共一百四十四頁。指令授權(quán)靈活性大。可有效地快速調(diào)動資源對外部環(huán)境的變化做出及時有效的反應(yīng)。授權(quán)風(fēng)險小。指令授權(quán)都是一次性，隨著指令任務(wù)的完成，所授給的權(quán)力自然而然地終止。接受授權(quán)的人無法越權(quán)和濫用權(quán)力。優(yōu)點它是上司主管臨時性地向他的下屬員工下達指令，在要求完成一定工作——授責(zé)的同時，伴有的權(quán)力授予。第一百三十頁，共一百四十四頁。下屬得不到應(yīng)有授權(quán)的四個原因

上司對他沒有足夠的信任，不敢授權(quán)給他；

上司本身也不具備他所需要的全部資源；

上司的權(quán)力欲望過大，不愿把權(quán)授給他人；

他本人不愿接受所授權(quán)力。一是上司本人不具備這種資源，而他卻又必須去做這個事。二是他本人是個空想派，有了一個好的想法