談家族式企業(yè)的管理與控制本科學(xué)位論文

PAGEiii前言隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，以家族企業(yè)為主的民營企業(yè)也得到了快速發(fā)展和壯大，在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了越來越重要的作用。但是，與此同時(shí)，我國的家族企業(yè)也暴露出越來越多的問題，如家長式的管理方法、企業(yè)基礎(chǔ)管理制度不健全和后續(xù)發(fā)展無力等諸多問題。這些問題不僅制約著我國家族企業(yè)的發(fā)展、壯大，而且嚴(yán)重影響到我國經(jīng)濟(jì)的健康快速的發(fā)展，因此，研究我國現(xiàn)階段家族企業(yè)如何進(jìn)行管理創(chuàng)新，以最大限度地調(diào)動(dòng)家族企業(yè)員工的積極性，從而實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置，促進(jìn)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展已顯得尤為緊迫。目錄一般部分1.企業(yè)一般概況 12.企業(yè)產(chǎn)品成本計(jì)劃完成情況分析 12.1全部產(chǎn)品成本計(jì)劃完成情況分析 22.2可比產(chǎn)品成本計(jì)劃完成情況分析 23.企業(yè)期間費(fèi)用計(jì)劃完成情況分析 33.1營業(yè)費(fèi)用的分析 43.2管理費(fèi)用分析 43.3財(cái)務(wù)費(fèi)用分析 44.企業(yè)利潤分析 44.1利潤總額的分析 44.2主營業(yè)務(wù)利潤分析 44.3其他業(yè)務(wù)利潤分析 54.4投資收益分析 54.5營業(yè)外收支分析 55.企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表體系 65.1企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表分析 65.2資產(chǎn)負(fù)債表的分析 65.3損益表的分析 85.4現(xiàn)金流量表的編制 106.企業(yè)財(cái)務(wù)分析與評價(jià) 106.1企業(yè)償債能力分析 116.2營運(yùn)能力分析 136.3企業(yè)盈利能力分析 176.4財(cái)務(wù)綜合分析 18專題部分摘要 211.家族式企業(yè)概述 221.1家族式企業(yè)的內(nèi)涵 221.2家族企業(yè)的特征 221.3中國家族企業(yè)的發(fā)展淵源 232.家族式企業(yè)管理和控制的必要性 243.家族式企業(yè)管理與控制中存在的問題 253.1家族企業(yè)觀念障礙 253.2戰(zhàn)略缺失 263.3病態(tài)的企業(yè)文化 273.4人才制約 293.5管理粗放 293.6管理者素質(zhì)低下,財(cái)務(wù)管理意識不強(qiáng) 303.7企業(yè)人力資源及經(jīng)營者繼承問題浮現(xiàn) 323.8發(fā)展中未處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系 333.9宏觀環(huán)境制約著家族企業(yè)的正常演化 334.家族企業(yè)加強(qiáng)管理和控制的措施 334.1家族企業(yè)家積極轉(zhuǎn)變觀念 344.2建立企業(yè)科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略 344.3構(gòu)建富于家族特色的企業(yè)文化 344.4樹立人才第一觀念，加強(qiáng)人力資源開發(fā) 354.5不斷提升企業(yè)管理水平 394.6積極提高財(cái)務(wù)管理水平 39結(jié)束語 42參考文獻(xiàn) 43致謝 44陽泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文PAGE45一般部分1.企業(yè)一般概況山西奧倫膠帶有限責(zé)任公司位于山西省陽泉市，是陽泉煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司的控股子公司，

2001年8月改制并更名為山西奧倫膠帶有限責(zé)任公司。2007年11月正式從山西省陽泉市北大街305號，搬遷到陽泉市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)大連東路99號。法人治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)格按《公司法》要求，設(shè)有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)。公司下設(shè)市場部、計(jì)財(cái)部、供應(yīng)部、工藝質(zhì)量部、產(chǎn)品研發(fā)部、人力資源部、發(fā)展研究中心、檢驗(yàn)檢測中心、售后服務(wù)中心等職能機(jī)構(gòu)及輸送帶廠和機(jī)械廠?，F(xiàn)有職工507人,占地面積50000平方米,

現(xiàn)有總資產(chǎn)35969.92萬元，其中固定資產(chǎn)25975.14萬元。注冊資本2339.11萬元,其中國有資本2137萬元占91.36%,員工個(gè)人資本202.11萬元,占8.64%。其中陽煤集團(tuán)2000萬元，職工200萬元。公司主要產(chǎn)品為“奧倫牌”PVC、PVG整芯阻燃輸送帶、普通用途尼龍、棉帆布輸送帶及耐酸、耐油、耐寒、耐熱等特殊輸送帶，現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模為PVC阻燃輸送帶30萬米，疊層帶系列產(chǎn)品100萬平米，生產(chǎn)能力可達(dá)1億元。公司現(xiàn)有資產(chǎn)4400萬元，其中流動(dòng)資產(chǎn)3000萬元，固定資產(chǎn)凈值1400萬元。負(fù)債2200萬元，所有者權(quán)益2200萬元。2002年完成銷售收入5000萬元，實(shí)現(xiàn)利潤217萬元。人均價(jià)值效率達(dá)到18萬元,人均利稅貢獻(xiàn)2.72萬元。公司除了現(xiàn)有輸送帶生產(chǎn)線占用廠房外，還有一個(gè)40000平方米的廠區(qū)可利用。其中有1個(gè)長132米、寬18米的三跨連體廠房7200平方米，還可拆除、新建廠房8300平方米，合計(jì)規(guī)劃廠房面積可達(dá)15500平方米，去年以來公司已累計(jì)投資400萬元，對該廠區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行了徹底改善。

現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模和能力在山西省名列第一，在國內(nèi)同行業(yè)位居前6名，達(dá)產(chǎn)后可望進(jìn)入前3名。將繼續(xù)增加生產(chǎn)能力，5年內(nèi)規(guī)模上到5億元，名列全國前茅。所有生產(chǎn)線均采用國內(nèi)輸送帶制造業(yè)頂尖設(shè)備，全部實(shí)現(xiàn)PLC自動(dòng)化控制，工藝技術(shù)在國內(nèi)屬于一流水平。2.企業(yè)產(chǎn)品成本計(jì)劃完成情況分析產(chǎn)品成本是反映企業(yè)勞動(dòng)耗費(fèi)并進(jìn)而反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一面“鏡子”，通過對成本費(fèi)用的比較分析，有利于促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)營管理水平，更加合理地利用人力，物力和財(cái)力資源，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的勞動(dòng)耗費(fèi)，比較少的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的消耗．生產(chǎn)出數(shù)量多，質(zhì)量高的產(chǎn)品，提高經(jīng)濟(jì)效益．在市場競爭機(jī)制下，成本和費(fèi)用水平的高低制約著企業(yè)在市場上的競爭能力，也決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)．在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，因成本費(fèi)用水平低而虧損倒閉的企業(yè)不勝枚舉．在同等價(jià)格的條件下，成本費(fèi)用水平降低可以使企業(yè)的利潤水平提高，從而可以增加企業(yè)的積累，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力；在同等利潤水平條件下，企業(yè)的成本費(fèi)用水平低，可以使企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售價(jià)格相應(yīng)降低，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和競爭能力．反之，成本費(fèi)用水平高的企業(yè)，其市場競爭率就弱．因此，降低成本是企業(yè)成本管理的基本任務(wù)．通過加強(qiáng)成本管理，有利于促進(jìn)企業(yè)改善生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，進(jìn)行最優(yōu)化的生產(chǎn)經(jīng)營決策，降低成本，提高效益。2.1全部產(chǎn)品成本計(jì)劃完成情況分析成本計(jì)劃完成情況分析是對商品產(chǎn)品成本計(jì)劃以及可比產(chǎn)品成本計(jì)劃完成情況進(jìn)行總的分析和評價(jià)。通過成本分析，可以考核企業(yè)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況評價(jià)企業(yè)過去的成本管理工作；可以揭示問題和差距，促使企業(yè)挖掘降低成本的潛力，尋求降低成本的途徑和方法。因此，產(chǎn)品成本指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞的重要指標(biāo)之一，也是拉動(dòng)企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要杠桿。2.2可比產(chǎn)品成本計(jì)劃完成情況分析可比產(chǎn)品是指以前年度或上年度曾經(jīng)生產(chǎn)過的產(chǎn)品。可比產(chǎn)品成本計(jì)劃完成情況分析：可比產(chǎn)品成本降低計(jì)劃完成情況的分析主要是檢查其計(jì)劃降低指標(biāo)是否完成，分析影響計(jì)劃降低指標(biāo)完成的原因，影響可比產(chǎn)品成本計(jì)劃降低指標(biāo)的原因主要有：產(chǎn)量因素、品種結(jié)構(gòu)因素、單位成本因素、其中產(chǎn)量因素不影響降低率。2.2.1產(chǎn)品量因素產(chǎn)品產(chǎn)量變動(dòng)必然直接影響成本的增減。但當(dāng)產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品單位成本不變時(shí)，產(chǎn)量不會(huì)影響成本降低率，因?yàn)楫?dāng)品種結(jié)構(gòu)不變時(shí)，說明各種產(chǎn)品的產(chǎn)量計(jì)劃完成率都相同，在計(jì)算成本降低率時(shí)，因分子、分母都具有相同的產(chǎn)量增減比例而不變。其計(jì)算公式如下：1.計(jì)劃降低額=∑[計(jì)劃產(chǎn)量×(上年實(shí)際單位成本-本年計(jì)劃單位成本)]2.計(jì)劃成本降低率=計(jì)劃降低額÷∑（計(jì)劃產(chǎn)量×上年實(shí)際成本）×100%3.產(chǎn)量變動(dòng)對成本降低額的影響=∑[（實(shí)際產(chǎn)量×上年實(shí)際單位成本）-（計(jì)劃產(chǎn)量×上年實(shí)際單位成本）]×計(jì)劃成本降低率2.2.2產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)影響由于各種產(chǎn)品成本降低率不同，對產(chǎn)品產(chǎn)量不是同比例增長時(shí)，就會(huì)使降低額和降低率同時(shí)發(fā)生變動(dòng)。如果提高成本降低率大的產(chǎn)品在全部可比產(chǎn)品中的比重，就會(huì)使成本降低額絕對值的增大，并使成本降低率相對值增大；相反，則會(huì)減少成本降低額的絕對額和降低率的相對值。產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)變動(dòng)對成本降低額和降低率的影響的計(jì)算公式為：1.品種結(jié)構(gòu)變動(dòng)對成本降低額的影響=∑（實(shí)際產(chǎn)量×上年實(shí)際單位成本）-∑（實(shí)際產(chǎn)量×計(jì)劃單位成本）-∑（實(shí)際產(chǎn)量×上年實(shí)際單位成本）×計(jì)劃成本降低率2.品種結(jié)構(gòu)對成本降低率的影響=品種結(jié)構(gòu)變動(dòng)對成本降低額的影響÷∑(實(shí)際產(chǎn)量×上年實(shí)際單位成本)2.2.3產(chǎn)品單位成本因素可比產(chǎn)品成本降低計(jì)劃和實(shí)際完成情況，都是以上年單位成本為基礎(chǔ)計(jì)算的。這樣，各種產(chǎn)品單位成本實(shí)際比計(jì)劃降低或升高，必然引起成本降低額和降低率實(shí)際比計(jì)劃相應(yīng)地升高或降低。產(chǎn)品單位成本的變動(dòng)與成本降低額和降低率的變動(dòng)呈反方向變動(dòng)。計(jì)算公式如下：1.產(chǎn)品單位成本變動(dòng)對成本降低額的影響=∑[實(shí)際產(chǎn)量×(計(jì)劃單位成本-實(shí)際單位成本)]2.產(chǎn)品單位成本變動(dòng)對成本降低率的影響=產(chǎn)品單位成本變動(dòng)對成本降低額的影響數(shù)÷∑(實(shí)際產(chǎn)量×上年計(jì)劃單位成本)3.企業(yè)期間費(fèi)用計(jì)劃完成情況分析期間費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，為銷售產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的營業(yè)費(fèi)用。期間費(fèi)用變化情況編制單位：奧倫膠帶有限責(zé)任公司2007年度單位：元項(xiàng)目本年實(shí)際上年同期比上年增減（萬）比上年增減（%）營業(yè)費(fèi)用4298654.163932482.07366172.099.31管理費(fèi)用14482020.107580876.226901143.8891.03財(cái)務(wù)費(fèi)用2739670.75317061.002422609.75664.08期間費(fèi)用小計(jì)21520345.0111830419.299689925.7281.913.1營業(yè)費(fèi)用的分析營業(yè)費(fèi)用其實(shí)就是銷售費(fèi)用，是指企業(yè)在銷售商品、自制半成品和工業(yè)性勞務(wù)等過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用以及專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。由于沒有給出組成營業(yè)費(fèi)用的各下級科目的上年實(shí)際數(shù)因此在此無法進(jìn)行原因分析但從總體上看奧倫營業(yè)費(fèi)用比上年超支366172.09元說明營業(yè)費(fèi)用控制方面存在問題須采取可行措施。3.2管理費(fèi)用分析管理費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的各費(fèi)用。管理費(fèi)用增加的原因：主要是由于業(yè)務(wù)招待費(fèi)增加241650.49元。說明奧倫在管理費(fèi)用的控制方面較差有關(guān)方面應(yīng)采取有效可行的措施。3.3財(cái)務(wù)費(fèi)用分析財(cái)務(wù)費(fèi)用是指為籌集生產(chǎn)經(jīng)營資金而發(fā)生的費(fèi)用。其主要包括：利息支出、匯兌損益以及相關(guān)的手續(xù)費(fèi)、企業(yè)發(fā)生的現(xiàn)金折扣或收到的現(xiàn)金折扣等。財(cái)務(wù)費(fèi)用增加的主要原因：利息支出比上年超了2466800.25元說明奧倫在財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制方面較差應(yīng)采取有效措施減少利息的支出?？傊?，期間費(fèi)用都有增加，其中財(cái)務(wù)費(fèi)用增加幅度很大，管理費(fèi)用增加較大，營業(yè)費(fèi)增加幅度較小。企業(yè)應(yīng)編制嚴(yán)格的費(fèi)用開支制度，努力降低各項(xiàng)費(fèi)用開支，提高經(jīng)濟(jì)效益。4.企業(yè)利潤分析4.1利潤總額的分析企業(yè)的利潤總額是指營業(yè)利潤加上投資收益、補(bǔ)貼收入、營業(yè)外收入減去營業(yè)外支出后的余額。由于該企業(yè)在本期沒有對外進(jìn)行投資，投資收益在本期沒有發(fā)生額。4.2主營業(yè)務(wù)利潤分析主營業(yè)務(wù)利潤分析是在實(shí)際產(chǎn)品銷售與計(jì)劃產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)上，用因素分析法分析。影響主營業(yè)務(wù)利潤的各個(gè)因素，主營業(yè)務(wù)利潤取決于銷售收入與產(chǎn)品成本和稅金之間的差異。影響主營業(yè)務(wù)利潤的基本因素有：銷售數(shù)量、產(chǎn)品銷售單價(jià)、單位銷售成本、單位產(chǎn)品銷售費(fèi)用、稅率和品種構(gòu)成。由于沒有給出奧倫公司2006年和2007年的銷量、單位售價(jià)、單位銷售成本、單位銷售稅金所以無法進(jìn)行因素分析法，只能從銷售收入總額和銷售利潤總額分析企業(yè)2007年主營業(yè)務(wù)利潤情況，2006年奧倫主營業(yè)務(wù)利潤為7543182.88元，而2007年為17200729.25元。2007年比2006年增加9657546.37元。上升百分?jǐn)?shù)為9657546.37÷7543182.88×100%=128.03%4.3其他業(yè)務(wù)利潤分析其他業(yè)務(wù)利潤分析表編制單位：奧倫膠帶有限責(zé)任公司2007年度單位：元項(xiàng)目收入成本利潤200600020071085962.77678393.18407569.59變動(dòng)額1085962.77678393.18407569.59分析：上表清楚的反映了奧倫公司2007年其他利潤的情況從表中得知：2006年奧倫公司其他利潤為0，而2007年為407569.59元。2007年比2006年增加了407569.59元。4.4投資收益分析因?yàn)閵W倫公司未對外進(jìn)行投資因此在此不對其進(jìn)行投資收益分析。4.5營業(yè)外收支分析2007年奧倫公司營業(yè)外收支明細(xì)表編制單位：奧倫膠帶有限責(zé)任公司2007年度單位：元項(xiàng)目20062007增加金額（元）增減率（%）一、營業(yè)外收入278659276700-1959-0.7處置固定資產(chǎn)凈收益0700700二、營業(yè)外支出153101.85444530.98291429.13190.35其中：罰款及違約金64545.170-64545.17-100處置固定資產(chǎn)凈損失18556.687512.42-11044.26-59.52三、營業(yè)外收支凈額125557.15-167830.98-293388.13-233.67分析：2007年奧倫公司營業(yè)外收支凈額為-167830.98元比去年減少了293388.13，即-233.67，主要原因是營業(yè)外減少了1959元，營業(yè)外支出增加了291429.13元，總體看來，2007年比2006年的營業(yè)外收支凈額有所下降。5.企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表體系5.1企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表分析企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告主要由會(huì)計(jì)報(bào)表，會(huì)計(jì)報(bào)表附表和財(cái)務(wù)情況說明書組成（不要求編制和提供財(cái)務(wù)情況說明書的企業(yè)除外）。按照企業(yè)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，企業(yè)向外提供的會(huì)計(jì)報(bào)表主要包括：資產(chǎn)負(fù)債表，利潤表，現(xiàn)金流量表以及資產(chǎn)減值準(zhǔn)備明細(xì)表，股東權(quán)益增減變動(dòng)表，應(yīng)交增值稅明細(xì)表，分部報(bào)表等有關(guān)附表。會(huì)計(jì)報(bào)表附注是為了便于會(huì)計(jì)報(bào)表使用者理解會(huì)計(jì)報(bào)表的內(nèi)容，而對會(huì)計(jì)報(bào)表的編制基礎(chǔ)，編制依據(jù)，編制原則和方法及主要項(xiàng)目等所作的解釋。在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中，財(cái)務(wù)報(bào)表附注可采用旁證、附注和底注等形式。報(bào)表底注所提供的信息十分廣泛，概括起來主要包括：會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)政策變動(dòng)、財(cái)務(wù)報(bào)表中有關(guān)重要項(xiàng)目的明細(xì)資料、或有項(xiàng)目、期后事項(xiàng)等。5.2資產(chǎn)負(fù)債表的分析資產(chǎn)負(fù)債表是指反映企業(yè)在某一特定日期的財(cái)務(wù)狀況的報(bào)表。資產(chǎn)負(fù)債表是根據(jù)“資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益”這一會(huì)計(jì)等式，按照一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和程序，把企業(yè)在一定日期的資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益各項(xiàng)目予以適當(dāng)排列，并對日常會(huì)計(jì)核算工作中形成大量數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總編制的。它表明企業(yè)在某一特定日期所擁有或控制的經(jīng)濟(jì)資源，所承擔(dān)的現(xiàn)有義務(wù)，所有者對凈資產(chǎn)的要求權(quán)和企業(yè)未來財(cái)務(wù)狀況的變動(dòng)情況資產(chǎn)負(fù)債表編制單位：山西奧倫膠帶有限責(zé)任公2007年12月31日單位：元資產(chǎn)行次年末數(shù)年初數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益行次年末數(shù)年初數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)：1流動(dòng)負(fù)債：17貨幣資金23531301.291072488.55應(yīng)付賬款1849835615.0333271795.09應(yīng)收票據(jù)3860000.002088818.00預(yù)收賬款195093489.472228911.09應(yīng)收賬款470167131.0138095589.06應(yīng)付工資201947707.002564617.81其他應(yīng)收款519251085.1175633028.94應(yīng)付福利費(fèi)211147707.002264611.81存貨617226538.4713092570.84應(yīng)交稅費(fèi)222545357.42124487.25待攤費(fèi)用7應(yīng)交稅金232466088.17122368.78流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)811103605639其他應(yīng)付款24276527940.84119503957.24固定資產(chǎn)原價(jià)9229751387.742144014.36流動(dòng)負(fù)債合計(jì)25335950109.76157693828.47減：累計(jì)折舊1011139268.939106010.49負(fù)債合計(jì)26335950109.76157693828.47固定資產(chǎn)凈值11248612118.8112108003.87實(shí)收資本2723391100.0023391100.00固定資產(chǎn)凈額12248612118.8112108003.87資本公積2860300.0060300.00固定資產(chǎn)合8151229817.71法人資本2921370000.0021370000.00無形資產(chǎn)1451000.0084000.00國有法人資本3021370000.0021370000.00無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)合8151313817.71個(gè)人資本3120210100.0020210100.00盈余公積32155044.49140386.43未分配利潤33142620.7410698.20所有者權(quán)益合計(jì)3423749065.2323602484.63資產(chǎn)合計(jì)16359699174.99181296313.10負(fù)債和所有者權(quán)益合35359699174.99181296313.105.3損益表的分析利潤表又稱損益表，是反映企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間經(jīng)營成果的報(bào)表。它通過把一定期間的收入與其相關(guān)的成本、費(fèi)用進(jìn)行配比，以計(jì)算企業(yè)一定期間的凈利潤。作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的綜合表現(xiàn)，利潤不僅是衡量企業(yè)經(jīng)營績效的重要指標(biāo)，同時(shí)也是對企業(yè)經(jīng)營成果進(jìn)行分類的重要依據(jù)。損益表編制單位：山西奧倫膠帶有限責(zé)任公司2007年12月單位：元項(xiàng)目本期數(shù)上年同期一、主營業(yè)務(wù)收入140444585.26111709761.38減：主營業(yè)務(wù)成本11828109.1399308215.06主營業(yè)務(wù)稅金及附加817092.72665033.41二、主營業(yè)務(wù)利潤21499383.41加：其他業(yè)務(wù)利潤407569.59減：營業(yè)費(fèi)用4298054.163932482.07管理費(fèi)用14482020.107580876.22財(cái)務(wù)費(fèi)用2739670.95317061.00三、營業(yè)利潤386607.99-93906.38加:營業(yè)外收入276700.00278659.00減：營業(yè)外支出444530.98153101.85四、利潤總額218777.0131650.77減：所得稅72196.41789648.75五、凈利潤146580.60-757997.98利潤增減變動(dòng)情況分析：1.凈利潤的分析2007年實(shí)現(xiàn)凈利潤146580.60元，比上年增長了904578.58元。增長幅度為119.34%比較大，其原因是利潤總額的增加。2.利潤總額的分析利潤總額是由營業(yè)利潤、投資收益、營業(yè)外收支凈額構(gòu)成的，利潤總額與2006年相比增加了187126.24（218777.01-31650.77）元，主要是營業(yè)利潤的增加和營業(yè)外支出的增加。3.營業(yè)利潤的分析營業(yè)利潤是主營業(yè)務(wù)利潤與其他業(yè)務(wù)利潤的和再減去期間費(fèi)用。從上表中可分析，營業(yè)利潤的增加480514.37[386607.99-（-93906.38）]元，主要是主營業(yè)務(wù)利潤的增加9762870.5（21499383.41-11736512.91）元和期間費(fèi)用的增加9689925.72（21520345.01-11830419.29）元。4.主營業(yè)務(wù)利潤的分析主營業(yè)務(wù)利潤是主營業(yè)務(wù)收入減去主營業(yè)務(wù)成本再減去主營業(yè)務(wù)稅金及附加。主營業(yè)務(wù)利潤與去年相比增加9762870.5（21499383.41-11736512.91）元，原因是主營業(yè)務(wù)收入的增加28734823.88（140444585.26-111709761.38）元和主營業(yè)務(wù)稅金及附加增加151959.31（817092.72-665033.41）和主營業(yè)務(wù)成本減少了18819894.07（110128109.13-99308215.06）元，主要是由于銷售單價(jià)的提高和銷量的增加。5.4現(xiàn)金流量表的編制現(xiàn)金流量表，是反映企業(yè)一定會(huì)計(jì)期間現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物流入和流出的報(bào)表。企業(yè)編制現(xiàn)金流量表的主要目的是為會(huì)計(jì)信息使用者提供企業(yè)一定會(huì)計(jì)期間內(nèi)現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物如何流出的信息，以便于會(huì)計(jì)信息使用者了解和評價(jià)企業(yè)獲取現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的能力，并據(jù)以預(yù)測企業(yè)未來的現(xiàn)金流量。6.企業(yè)財(cái)務(wù)分析與評價(jià)財(cái)務(wù)分析是以企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告及其他相關(guān)資料為主要依據(jù)，對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行評價(jià)和剖析。反映企業(yè)在運(yùn)營過程中的利弊得失和發(fā)展趨勢從而為改進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作和優(yōu)化經(jīng)濟(jì)決策提供重要的財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)分析既是已完成的財(cái)務(wù)活動(dòng)的總結(jié)，又是財(cái)務(wù)預(yù)測的前提，在財(cái)務(wù)管理的循環(huán)中起著承上啟下的作用。它從盈利能力、營運(yùn)能力和償債能力角度對企業(yè)的籌資活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)狀況進(jìn)行了深入、細(xì)致的分析，以判斷企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，這對于企業(yè)投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者、政府及其他與企業(yè)利益相關(guān)了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成效是十分有益的。財(cái)務(wù)分析通常是從某一特定角度，就企業(yè)某一方面的經(jīng)營活動(dòng)所作的分析。財(cái)務(wù)評價(jià)是指在財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用評價(jià)方法對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果所做的結(jié)論。財(cái)務(wù)評價(jià)以財(cái)務(wù)分析為前提，財(cái)務(wù)分析以財(cái)務(wù)評價(jià)為結(jié)論，財(cái)務(wù)分析離開財(cái)務(wù)評價(jià)就沒有太大的意義?？偨Y(jié)和評價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營成果的分析指標(biāo)包括償債能力指標(biāo)、營運(yùn)能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)和發(fā)展能力指標(biāo)。6.1企業(yè)償債能力分析企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為了彌補(bǔ)自有資金不足，經(jīng)常通過舉債來籌集部分生產(chǎn)經(jīng)營資金。但是舉債必須以能償還為前提。如果企業(yè)不能按時(shí)償還所負(fù)債務(wù)的本息，那么企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就會(huì)陷入困境，以至危及企業(yè)的生存。因此對于企業(yè)經(jīng)營者來說，通過現(xiàn)金流量表分析，測定企業(yè)的償債能力，有利于其作出正確的籌資決策和投資決策；而對于債權(quán)人來說，償債能力的強(qiáng)弱是他們作出貸款決策的基本和決定性依據(jù)。所謂償債能力，是指企業(yè)償還到期債務(wù)的能力。對于經(jīng)營者來說，使企業(yè)保持一定的償債能力，一方面可以減少企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不至于無錢還債而陷入困境，甚至于破產(chǎn)；另一方面，也樹立了企業(yè)良好形象和信譽(yù)，增強(qiáng)債權(quán)人投資者和政府機(jī)構(gòu)等有關(guān)方面對企業(yè)的信心，為企業(yè)籌集到更多的資金，保護(hù)企業(yè)良好的外部環(huán)境，保證企業(yè)良好的外部形象。企業(yè)的經(jīng)營者了解企業(yè)的償債能力，主要是通過對企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表的分析實(shí)現(xiàn)的，而債務(wù)最終是要用現(xiàn)金來償付的，因而反映企業(yè)現(xiàn)金收支情況的現(xiàn)金流量表就成為報(bào)表使用者分析企業(yè)償債能力的重要依據(jù)。6.1.1短期償債能力分析短期償債能力一般也稱為支付能力。主要是通過流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)，來償還到期的短期債務(wù)。短期償債能力的高低對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況有重要影響。評價(jià)企業(yè)短期償債能力的財(cái)務(wù)比率有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和現(xiàn)金比率。1.流動(dòng)比率流動(dòng)比率是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率。表示每一元的流動(dòng)負(fù)債，有多少流動(dòng)資產(chǎn)作為償還保證。計(jì)算公式是：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債×100%年初流動(dòng)比率＝129822495.39÷157693828.47×100%=82.43%年末流動(dòng)比率=111036056.18÷335950109.76×100%=33.05%從計(jì)算結(jié)果可以看出年初流動(dòng)比率為82.43%償債的壓力是非常大的。這種現(xiàn)象在年末并未得到一定的緩解，低于2：1的水平，表明企業(yè)短期償債能力是較弱的。2.速動(dòng)比率速動(dòng)比率是指企業(yè)的速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率，用來衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)償付流動(dòng)負(fù)債的能力。速動(dòng)資產(chǎn)主要包括：貨幣資金、有價(jià)證券、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、其他應(yīng)收款等。它比流動(dòng)比率更準(zhǔn)確，一般為1：1表明企業(yè)有較好的償債能力。計(jì)算公式是：速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)資產(chǎn)=貨幣資金+交易性金融資產(chǎn)+應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)+其他應(yīng)收款年初速動(dòng)比率=（1072488.55+38095589.06+2088818.00+75633028.94）÷15769828.47=74.12%年末速動(dòng)比率=（3531301.59+70167131.01+860000+192510858.11）÷335950109.76=27.92%從計(jì)算結(jié)果可以看出，年末的短期償債能力比年初的短期償債能力有所下降，仍離一般標(biāo)準(zhǔn)較遠(yuǎn)，仍然處于弱勢，這說明企業(yè)的償債能力還是較差。3.現(xiàn)金比率現(xiàn)金比率是指現(xiàn)金類資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率。用來反映企業(yè)直接償付流動(dòng)負(fù)債的能力，其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般為0.2。計(jì)算公式是：現(xiàn)金比率=（現(xiàn)金+有價(jià)證券）÷流動(dòng)負(fù)債年初的現(xiàn)金比率=1072488.55÷15769838.47=0.007年末的現(xiàn)金比率=3531301.59÷338950109.76=0.011從計(jì)算結(jié)果可以看出：年末現(xiàn)金比率比年初現(xiàn)金比率高，但仍小于0.2，說明企業(yè)還需一步有效運(yùn)用現(xiàn)金資產(chǎn)，合理安排資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)使用效益。綜合分析可以發(fā)現(xiàn)，由于該企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，速動(dòng)資產(chǎn)、現(xiàn)金類資產(chǎn)比例較大，所以，盡管流動(dòng)比率指標(biāo)和速動(dòng)比率指標(biāo)并不理想，但對該企業(yè)的短期償債能力還是應(yīng)該給予肯定評價(jià)的。6.1.2長期償債能力分析長期償債能力是指企業(yè)償還長期負(fù)債的能力。其分析指標(biāo)主要有三項(xiàng)：資產(chǎn)負(fù)債率，產(chǎn)權(quán)比率和利息保障倍數(shù)。1.資產(chǎn)負(fù)債率分析資產(chǎn)負(fù)債率是反映債權(quán)人所提供的資金占全部資金的比重，以及企業(yè)資產(chǎn)對債權(quán)人權(quán)益的保障程度。資產(chǎn)負(fù)債率的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般為50%左右較好。計(jì)算公式是：資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額）×100%年初資產(chǎn)負(fù)債率=157693828.47÷181296313.10×100%=86.98%年末資產(chǎn)負(fù)債率=335950109.76÷359699174.99×100%=93.40%通過計(jì)算可以看出：年初資產(chǎn)負(fù)債率與年末資產(chǎn)負(fù)債率相比，年末大于年初，但現(xiàn)在的資產(chǎn)負(fù)債率在90%左右，則表明企業(yè)的償債能力還是很差的。如果這一比率超過100%，則表明企業(yè)已資不抵債，視為達(dá)到破產(chǎn)的境界線。2.產(chǎn)權(quán)比率分析產(chǎn)權(quán)比率又稱負(fù)債與股東權(quán)益比率，是企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健與否的重要標(biāo)志，反映了企業(yè)自有資金償還全部債務(wù)的能力，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一般小于1。計(jì)算公式是：產(chǎn)權(quán)比率=（負(fù)債總額÷所有者權(quán)益）×100%年初產(chǎn)權(quán)比率=157693828.47÷23602484.63×100%=668.12%年末產(chǎn)權(quán)比率=335950109.76÷23749065.23×100%=1414.58%通過計(jì)算可以看出：2007年初的產(chǎn)權(quán)比率大于1，但年末有所增加，說明企業(yè)的償債能力有所降低，而且大于100%，說明企業(yè)的償債能力還是不可以接受的。3、利息保障倍數(shù)利息保障倍數(shù)。利息保障倍數(shù)是指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)所獲得的息稅前利潤與當(dāng)期所支付利息費(fèi)用的比率。常被用以測定企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)所獲得的利潤總額來承擔(dān)支付利息的能力。其計(jì)算公式如下：已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤總額÷利息費(fèi)用息稅前利潤總額=利潤總額+利息支出上年已獲利息倍數(shù)=(31650.77+358351)÷358351=1.09本年已獲利息倍數(shù)=(218777.01+2825175.25)÷2825175.25=1.07一般來說，利息保障倍數(shù)越大，反映企業(yè)投資利潤率越高，支付長期債務(wù)利息的能力越強(qiáng),該企業(yè)已獲利息倍數(shù)都不高,說明企業(yè)償付負(fù)債利息的能力不強(qiáng).6.2營運(yùn)能力分析營運(yùn)能力是指企業(yè)基于外部市場環(huán)境等約束，通過內(nèi)部人力資源和生產(chǎn)資料的配置組合而對財(cái)務(wù)目標(biāo)所產(chǎn)生作用的大小。營運(yùn)能力的分析包括人力資源營運(yùn)能力分析和生產(chǎn)資料營運(yùn)能力分析。6.2.1人力資源營運(yùn)能力分析該項(xiàng)指標(biāo)通過采用勞動(dòng)效率指標(biāo)來分析，對企業(yè)勞動(dòng)效率進(jìn)行考核評價(jià)主要是采用比較的方法，例如將實(shí)際勞動(dòng)效率與本企業(yè)計(jì)劃水平、歷史先進(jìn)水平或同行業(yè)平均先進(jìn)水平等指標(biāo)進(jìn)行對比。6.2.2生產(chǎn)資料營運(yùn)能力的分析1.流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況分析反映流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的指標(biāo)主要有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（1）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是指一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)收賬款平均收回的次數(shù)，是一定時(shí)期內(nèi)銷售收入凈額與應(yīng)收賬款平均余額的比值。其計(jì)算公式為：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入÷應(yīng)收賬款平均余額應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=計(jì)算期天數(shù)÷應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)收賬款周轉(zhuǎn)計(jì)算表單位:元項(xiàng)目2005年2006年2007年?duì)I業(yè)收入111709761.38141530548.03應(yīng)收賬款年末余額32989927.3538095589.0670167131.01平均應(yīng)收賬款余額35542758.2154131360.04應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率(次)3.142.61應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期(天)114.64137.93以上計(jì)算結(jié)果表明,該公司2007年度的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率比2006年度有所下降,周轉(zhuǎn)次數(shù)由3.14次降低為2.61次,周轉(zhuǎn)天數(shù)由114.64天延長為137.93天,這說明公司的營運(yùn)能力有所下降,收賬緩慢,賬齡較長.（2）存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率是指一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)銷售成本與存貨平均資金占用額的比率，是衡量和評價(jià)企業(yè)夠入存貨，投入生產(chǎn)。銷售收回等各環(huán)節(jié)管理效率的綜合性指標(biāo)。其計(jì)算公式為：存貨周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本÷平均存貨余額存貨周轉(zhuǎn)期=計(jì)算期天數(shù)÷存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率表單位:元項(xiàng)目2005年2006年2007年?duì)I業(yè)成本99308215.06118806502.31存貨年末余額19606076.1713092570.8417226538.47平均存貨余額16349323.5115159554.66存貨周轉(zhuǎn)率(次)6.077.84存貨周轉(zhuǎn)期(天)59.2745.94該公司2007年度的存貨周轉(zhuǎn)率比2006年有所改進(jìn),存貨周轉(zhuǎn)率由6.07次提高到7.84次,周轉(zhuǎn)天數(shù)由59.27天降為45.94天,說明該企業(yè)變現(xiàn)的速度提高,周轉(zhuǎn)額加大,資產(chǎn)占用水平低.（3）流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率速度的指標(biāo)。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是一定時(shí)期銷售收入凈額與企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)平均占用額之間的比率。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入÷平均流動(dòng)資產(chǎn)總額流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期=計(jì)算期天數(shù)÷流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計(jì)算表單位:元項(xiàng)目2005年2006年2007年?duì)I業(yè)收入111709761.38141530548.03流動(dòng)資產(chǎn)年末總額58339266.43129982495.39111036056.18平均流動(dòng)資產(chǎn)總額94160880.91120509275.79流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)1.191.17流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期(天)302.52307.69由此可見,該企業(yè)2007年的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期比2006年的慢了5.17天,周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.19次降到1.17次,說明流動(dòng)資產(chǎn)在經(jīng)歷生產(chǎn)和銷售各階段所占有的時(shí)間延長了.2.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況分析固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指企業(yè)年銷售收入凈額與固定資產(chǎn)平均凈額的比率。它是反映企業(yè)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況，從而衡量固定資產(chǎn)利用效率的一項(xiàng)指標(biāo)。其計(jì)算公式為：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入÷平均固定資產(chǎn)凈值。平均固定資產(chǎn)凈值=（期初固定資產(chǎn)凈值+期末固定資產(chǎn)凈值）÷2固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期=計(jì)算期天數(shù)÷固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計(jì)算表單位:元項(xiàng)目2005年2006年2007年?duì)I業(yè)收入凈額111709761.38141530548.03固定資產(chǎn)年末凈值13012985.6412108003.87248612118.81平均固定資產(chǎn)凈值12560494.76130360061.34固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)8.891.09固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期(天)40.48330.28以上計(jì)算結(jié)果表明，2007年的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比2006年的有所下降，表明企業(yè)固定資產(chǎn)使用率不高,提供的生產(chǎn)成果不多,企業(yè)的營運(yùn)能力下降。3.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況分析總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)銷售收入凈額與企業(yè)資產(chǎn)平均總額的比率。其計(jì)算公式為：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入÷平均資產(chǎn)總額平均資產(chǎn)總額=(資產(chǎn)總額年初數(shù)+資產(chǎn)總額年末數(shù))÷2總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期=計(jì)算期天數(shù)÷總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計(jì)算表單位:元項(xiàng)目2005年2006年2007年?duì)I業(yè)收入111709761.38141530548.03資產(chǎn)總額年末總數(shù)73693060.57181296313.10359699174.99平均資產(chǎn)總額126467686.84270497744.05總平均周轉(zhuǎn)率(次)0.880.52總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期(天)407.56692.31以上計(jì)算表明，企業(yè)全部資產(chǎn)的使用率降低。6.3企業(yè)盈利能力分析6.3.1企業(yè)盈利能力的一般分析盈利能力是企業(yè)獲取利潤資金不斷增值的能力.反映企業(yè)盈利能力的指標(biāo)主要有銷售毛利率,銷售凈利率,成本利潤率,總資本報(bào)酬率.1.銷售利潤率的分析銷售利潤率=營業(yè)利潤÷營業(yè)收入×100%營業(yè)利潤率計(jì)算表單位：元項(xiàng)目2006年2007年?duì)I業(yè)利潤-93906.38386607.99營業(yè)收入111709761.38141530548.03營業(yè)利潤率-0.08%0.27%從以上計(jì)算結(jié)果可以看出，2007年的銷售利潤率比2006年的銷售利潤率有所上升，表明企業(yè)市場競爭力增強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿ψ兇?，獲利能力變強(qiáng)。2.成本費(fèi)用利潤率的分析成本費(fèi)用利潤率是反映盈利能力的另一個(gè)重要指標(biāo)，是利潤與成本之比。其計(jì)算公式為：成本費(fèi)用利潤率=利潤總額÷成本費(fèi)用總額×100%成本費(fèi)用總額=營業(yè)成本+營業(yè)稅金及附加+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用成本費(fèi)用利潤率計(jì)算表單位：元項(xiàng)目2006年2007年?duì)I業(yè)成本99308215.06118806502.31營業(yè)稅金及附加665033.41817092.72銷售費(fèi)用3932482.074298654.16管理費(fèi)用7580876.2214482020.10財(cái)務(wù)費(fèi)用317061.002739670.75成本費(fèi)用總額11803667.76141143939.73利潤總額31650.77218777.01成本費(fèi)用利潤率0.03%0.16%從以上計(jì)算結(jié)果可以看出，2007年的成本費(fèi)用率比2006年的成本費(fèi)用率有所提高，表明企業(yè)為取得利潤而付出的代價(jià)變小了，成本費(fèi)用的控制能力有所提高，但不明顯。3.資本保值利潤率的分析資本保值增值率是指所有者權(quán)益的期末總額與期初總額之比。其計(jì)算公式為：資本保值增值率=扣除客觀因素后的年末所有者權(quán)益總額÷年初所有者權(quán)益總額×100%2006年資本保值增值率=13844820.93÷14300182.61×100%=98.13%2007年資本保值增值率=23749065.23÷23602484.63=100.62%從以上計(jì)算結(jié)果可以看出，2007年資本保值增值率大于100%，表明企業(yè)資本保全和增值狀況較好。6.3.2社會(huì)貢獻(xiàn)能力分析1.社會(huì)貢獻(xiàn)率的分析社會(huì)貢獻(xiàn)率=企業(yè)社會(huì)貢獻(xiàn)總額÷平均資產(chǎn)總額×100%企業(yè)社會(huì)貢獻(xiàn)總額=工資+勞保統(tǒng)籌+待業(yè)保險(xiǎn)金+失業(yè)保險(xiǎn)金+利息凈支出+應(yīng)交稅金+利潤。

它是衡量企業(yè)運(yùn)用全部資產(chǎn)為國家或社會(huì)創(chuàng)造或支付價(jià)值的能力。2.社會(huì)積累率的分析社會(huì)積累率包括上交國家財(cái)政總額包括應(yīng)交增值稅、應(yīng)交產(chǎn)品銷售稅金及附加、應(yīng)交所得稅及其他稅收等。6.4財(cái)務(wù)綜合分析所謂財(cái)務(wù)綜合分析，就是將企業(yè)營運(yùn)能力、償債能力和盈利能力等方面的分析納入到一個(gè)有機(jī)的分析系統(tǒng)之中，全面地對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況進(jìn)行解剖和分析，從而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益做出較為準(zhǔn)確的評價(jià)與判斷。杜邦財(cái)務(wù)分析體系是利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)間的內(nèi)在關(guān)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營理財(cái)及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評價(jià)的方法。杜邦財(cái)務(wù)分析體系各主要指標(biāo)之間的關(guān)系如下：凈資產(chǎn)收益率=總資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)=主營業(yè)務(wù)凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益數(shù)主營業(yè)務(wù)凈利率=凈利潤÷主營業(yè)務(wù)收入凈額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)收入凈額÷平均資產(chǎn)總額權(quán)益乘數(shù)=資產(chǎn)總額÷所有者權(quán)益總額=1÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）2007年杜邦財(cái)務(wù)分析體系凈資產(chǎn)收益率0.59%總資產(chǎn)收益率0.052%X權(quán)益乘數(shù)1÷(1-0.91)11.43=資產(chǎn)總額÷股東權(quán)益

=1÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）

=1÷（1-負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額）x100％營業(yè)凈利率0.10%X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.52凈利潤146580.6÷主營業(yè)務(wù)收入141530548.03主營業(yè)務(wù)收入141530548.03÷資產(chǎn)平均總額270497744主營業(yè)務(wù)收入141530548.03-全部成本141143940+投資凈收益-資產(chǎn)減值損失-167830.98-所得稅72196.41流動(dòng)資產(chǎn)120509275.7+長期資產(chǎn)38090064.76營業(yè)稅費(fèi)817092.72主營業(yè)務(wù)成本118806502.31營業(yè)費(fèi)用4298654.16管理費(fèi)用14482020.10財(cái)務(wù)費(fèi)用2739670.75如圖2007年杜邦分析分析:凈資產(chǎn)收益率=營業(yè)凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)2006年：營業(yè)凈利率=凈利潤÷營業(yè)收入×100%=146580.6÷141530548.03×100%=0.10%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入÷資產(chǎn)總額=141530548.03÷270497744=0.52權(quán)益乘數(shù)=1÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）=1÷（1-91.25%）=11.432006年:-0.47%×0.87×5.25=-2.15%①第一次替代:0.10%×0.87×5.25=0.46%②第二次替代:0.10%×0.52×5.25=0.27%③第三次替代:0.10%×0.52×11.43=0.59%④②-①=0.46%-（-2.15%）=2.61%營業(yè)凈利率上升的影響③-②=0.27%-0.46%=-0.19%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降的影響④-③=0.59%-0.27%=0.32%權(quán)益乘數(shù)上升的影響專題部分談家族式企業(yè)的管理與控制摘要：管理是企業(yè)永恒的主題。在我國，家族企業(yè)等小企業(yè)的管理方式與管理手段的落后，是目前存在的突出問題，筆者試圖說明：通過管理創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，提高生產(chǎn)效率，還有很大的潛力可挖。任何企業(yè)要做大、發(fā)展，需要突破的一個(gè)重要瓶頸就是管理模式的專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。制定和實(shí)施人才戰(zhàn)略，是組織實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求，是現(xiàn)代組織人才發(fā)展規(guī)律的內(nèi)在要求，也是現(xiàn)代科學(xué)知識和教育的客觀要求和發(fā)展趨勢。家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，適時(shí)吸收專業(yè)-職業(yè)經(jīng)理人才進(jìn)入公司的核心層是家族式企業(yè)管理走向?qū)I(yè)化和規(guī)范化的必由之路。關(guān)鍵字：家族企業(yè)管理控制1.家族式企業(yè)概述家族式企業(yè)的管理模式已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)一道亮麗的風(fēng)景線。中國深厚的家族文化推動(dòng)了家族企業(yè)的蓬勃發(fā)展，個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)更多地是依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運(yùn)作著，個(gè)人的能力都是有限的，特別是在家族企業(yè)里，當(dāng)企業(yè)趨于成熟并不斷壯大時(shí)，家族最高管理者都應(yīng)該掂量自己的能力所在，在不能勝任的情況下須大膽聘用職業(yè)經(jīng)理人，吸收專業(yè)管理人才進(jìn)入企業(yè)決策層，并不斷提高家族成員的管理水平，杜絕能力低下的家族成員進(jìn)入管理層，讓企業(yè)能健康穩(wěn)定的發(fā)展。1.1家族式企業(yè)的內(nèi)涵所謂家族，是指以血緣和親緣為紐帶所組成的社會(huì)細(xì)胞。企業(yè)的概念，是指從事生產(chǎn)、購銷、運(yùn)輸以及服務(wù)性活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)單位。在企業(yè)發(fā)展的過程中，由一個(gè)家族控制該公司的大部分股權(quán)，擁有公司的所有權(quán)并且參與管理，這樣的企業(yè)就是家族企業(yè)。更準(zhǔn)確地說，家族企業(yè)，是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。任何一個(gè)家族企業(yè)都是由一個(gè)家族和一個(gè)企業(yè)組成的，尤其是在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，其核心成員大部分來自一個(gè)家族。一般意義上來說，家庭和企業(yè)是兩個(gè)完全不同的組織，家庭的目標(biāo)是贍養(yǎng)老人和撫育兒女，盡最大可能使家庭成員幸福快樂。企業(yè)的目標(biāo)是提供產(chǎn)品或服務(wù)，賺取利潤，促進(jìn)其發(fā)展，它們是兩個(gè)成員不同、目標(biāo)也不同的組織。然而，在家族企業(yè)里它們是重疊的、交織在一起的。1.2家族企業(yè)的特征由于家庭和企業(yè)的重疊與交織，使得家族企業(yè)有別于其他類型的企業(yè)。站在小型家族企業(yè)的角度，其特征表現(xiàn)如下：第一、目標(biāo)與利益上的一致性。由于家庭與企業(yè)的關(guān)系的相互重疊、水乳交融，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、所以從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，家族和企業(yè)的目標(biāo)與利益是一致的；

第二、以創(chuàng)始人為核心組成家族企業(yè)的決策中心。家族企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)通常是以創(chuàng)始人的血緣世系為核心而組成。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，該組織會(huì)循著血緣、姻緣、地緣、學(xué)緣等的方向由近及遠(yuǎn)、由親及疏地組成一個(gè)團(tuán)體。企業(yè)的最高權(quán)力往往集中于家庭組織的核心成員手中，并且他們職位的高低與其在家族中的地位成正比例關(guān)系。第三、經(jīng)營管理過程中更多地體現(xiàn)人文主義色彩。家族企業(yè)的多數(shù)成員之間，都是由各種各樣的關(guān)系連接在一起的，人與人之間有著千絲萬縷的聯(lián)系?；谶@一點(diǎn)，家族企業(yè)在經(jīng)營管理活動(dòng)中比其他企業(yè)帶有更多的感情色彩。1.3中國家族企業(yè)的發(fā)展淵源中國的家族企業(yè)可謂是源遠(yuǎn)流長，最早可以追溯到春秋吳越時(shí)的范蠡。他協(xié)助越王勾踐滅了吳國之后，“乘扁舟浮于江湖”，與兒子一起經(jīng)商，成為巨商，史稱“陶朱公”。當(dāng)代中國的家族企業(yè)的發(fā)展主要包括了以下幾個(gè)階段：第一階段：1978年——1992年1978年，全國14萬城鎮(zhèn)個(gè)體工商業(yè)者以家庭為單位的經(jīng)營邁出了中國家族企業(yè)發(fā)展的第一步。一批進(jìn)不了體制內(nèi)企事業(yè)單位的城鎮(zhèn)個(gè)體戶和農(nóng)村專業(yè)戶，開始自謀出路，在求生中敲開了一扇致富之門。第二階段：1992年——1997年1992年，鄧小平南方談話發(fā)表；同年，中國十四大召開，家族企業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期。第三階段：1997年至今1997年，中共十五大把民營經(jīng)濟(jì)確定為國民經(jīng)濟(jì)的“重要組成部分”，家族企業(yè)進(jìn)入理性發(fā)展的時(shí)期。這一時(shí)期家族企業(yè)的特點(diǎn)，一是開始實(shí)施產(chǎn)業(yè)多元化和國際化。而是開始進(jìn)行創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度和管理制度和探索。家族式企業(yè)一方面深深植根于中國以家庭和血親為核心的文化傳統(tǒng)之中，改革開放后我國家族式企業(yè)的成長軌跡，既明白地顯示了我國文化傳統(tǒng)中家文化的印記，又在一定程度上代表著傳統(tǒng)家文化在新的歷史條件下復(fù)蘇和重建的歷程。一方面，家族式企業(yè)的文化特征是家的觀念和企業(yè)觀念并重，家業(yè)與企業(yè)一體化，家族成員有相同或相近的血緣關(guān)系，接受相同的家族文化熏陶，有著相同的家族價(jià)值觀念和利益目標(biāo)的追求，彼此之間存在天然的信任關(guān)系，明白企業(yè)的命運(yùn)與家族的前途休戚相關(guān)。這種文化特征決定了家族式企業(yè)在一定程度上更容易團(tuán)結(jié)一致，具有較強(qiáng)的生命力、抗震力和凝聚力。另一方面，我國家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，外部面臨經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型、社會(huì)規(guī)則變更的歷史大背。2.家族式企業(yè)管理和控制的必要性毋庸置疑家族式企業(yè)在其發(fā)展初期對企業(yè)的作出了很大的貢獻(xiàn)，也是一些小企業(yè)成立的途徑，但是隨著時(shí)代的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家族式企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展問題已現(xiàn)實(shí)的擺在我們的面前。家族式企業(yè)的弊端逐漸暴露，家族式企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，有人說家族式企業(yè)頂多到第三代之后便會(huì)出現(xiàn)種種的矛盾，暴露許多的問題，包括繼承、管理、合作等等。一代傳一代，卻由于家族血緣漸漸疏遠(yuǎn)，后裔數(shù)目裂變增多,親屬關(guān)系隨之也會(huì)松弛下來，那么從前家族人中那種信任、依賴、合作關(guān)系等也難以繼續(xù)維持了。的確家族式企業(yè)發(fā)展壯大后存在著很多弊端：第一，不思進(jìn)取的陳舊觀念導(dǎo)致了企業(yè)的短期行為，使企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模很難擴(kuò)大雖然像遠(yuǎn)大空調(diào)、希望集團(tuán)等家族式企業(yè)獲得了成功，但歸根到底，家族經(jīng)營不適合市場經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)一體化和新經(jīng)濟(jì)的要求；第二，家族式的管理模式已成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的"瓶頸"。發(fā)展后的家族式企業(yè)在人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、激勵(lì)機(jī)制、決策機(jī)制、授權(quán)體系等方面存在很多弊端；第三，低層次的經(jīng)營機(jī)制阻礙了企業(yè)進(jìn)一步融入市場；其四，人員素質(zhì)低和人才的匱乏影響企業(yè)的人才競爭力。第五，家族制的家長制，如果在企業(yè)里不注重推進(jìn)普遍的契約關(guān)系，而讓所有人對企業(yè)忠誠，那么這種忠誠就會(huì)無一例外地，演變?yōu)閷ζ髽I(yè)家長的忠誠，由于這種人身依附關(guān)系，企業(yè)的命運(yùn)也就維系在了個(gè)人的命運(yùn)上。在企業(yè)發(fā)展的初期，家族集權(quán)制在正確的領(lǐng)導(dǎo)下，能夠發(fā)揮出最大的效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這種治理結(jié)構(gòu)的瓶頸就會(huì)顯現(xiàn)出來。家族企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制，是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業(yè)都建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司制靠攏，但家族集權(quán)特征仍很突出。這一方面表現(xiàn)在董事會(huì)成員、經(jīng)營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現(xiàn)在企業(yè)決策方式的以家族內(nèi)部的個(gè)人決策為主。雖然存在董事會(huì)、股東會(huì)，但家族主導(dǎo)型治理模式的重要決策仍是以企業(yè)家個(gè)人決策方式為主，董事會(huì)、股東會(huì)的決策功能沒有得到發(fā)揮。在以家族成員的身份來界定權(quán)利的制度安排下，個(gè)人的價(jià)值不取決于個(gè)人的能力和努力程度，而在于個(gè)人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發(fā)揮，有時(shí)由于這種絕對控制權(quán)的管制還會(huì)使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，從而使得公司員工的內(nèi)在潛能受到嚴(yán)重壓抑。因此，要努力加強(qiáng)家族式企業(yè)的管理與控制。3.家族式企業(yè)管理與控制中存在的問題幾年來，通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究，并結(jié)合自家族企業(yè)實(shí)踐經(jīng)歷以及為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐，我對中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了一定的認(rèn)識。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實(shí)際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個(gè)人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個(gè)人的價(jià)值觀成為企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會(huì)起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗(yàn)和感情等方面互相支持，有很強(qiáng)的家族凝聚力。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大，非家族成員的進(jìn)入，這種家族文化的不利一面將會(huì)顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均，"族外人"對企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展等問題?？傊?，隨著家族企業(yè)的成長，將不可避免地面臨種種問題，如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權(quán)制度問題、治理結(jié)構(gòu)問題、組織結(jié)構(gòu)問題、人才結(jié)構(gòu)問題、和企業(yè)文化等方方面面的問題。3.1家族企業(yè)觀念障礙成功的家族企業(yè)背后，一定有一位出色的企業(yè)主。由于過去私營企業(yè)的進(jìn)入成本較低，許多成功的企業(yè)主自身素質(zhì)并不高，他們的成功主要是憑借膽識和毅力,敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，把握住了我國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中的特殊機(jī)遇和市場縫隙，憑借內(nèi)心里強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)把企業(yè)搞起來了，企業(yè)內(nèi)沒有也不必要設(shè)立更多的管理層次，而是企業(yè)主說了算或基本上個(gè)人說了算，個(gè)人承擔(dān)一切責(zé)任和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，其中不少的企業(yè)主具有相當(dāng)專制和跋扈的性格。在這些企業(yè)里，權(quán)力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易變的，必須看企業(yè)主臉色行事。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場的擴(kuò)大和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思想觀念陳舊的弊病逐步顯露出來，并成為企業(yè)向前發(fā)展的障礙。如，有些人小農(nóng)意識濃厚，“小富即安”的思想嚴(yán)重存在；有些人缺乏現(xiàn)代管理知識和市場經(jīng)濟(jì)知識，生產(chǎn)經(jīng)營無計(jì)劃、無預(yù)見，難以拓展市場；有些人缺乏創(chuàng)新意識，生產(chǎn)不出新產(chǎn)品；甚至有些人缺乏應(yīng)有的職業(yè)道德和誠信品德，影響了企業(yè)健康發(fā)展等等。以上問題雖然并不是表現(xiàn)在所有的家族企業(yè)，而且其表現(xiàn)方式、影響程度也不同，但卻是家族企業(yè)發(fā)展中不可忽視的、帶有一定規(guī)律性的問題和現(xiàn)象,這對企業(yè)的繼續(xù)成長是極為不利的。3.2戰(zhàn)略缺失關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，家族企業(yè)往往存在七種病癥：第一、根本不要戰(zhàn)略（管理）。曾有段時(shí)間，很有些管理界新銳和新經(jīng)濟(jì)的代言人認(rèn)為，因?yàn)槭袌霏h(huán)境的快速變化，已經(jīng)不需要什么戰(zhàn)略（管理）了，重要的是隨機(jī)應(yīng)變的能力。這對很多家族企業(yè)家來講，早非什么新觀點(diǎn)了。在為數(shù)不少的家族企業(yè)老板的頭腦中，賺錢就是戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)就是戰(zhàn)略，認(rèn)為根本不需要考慮戰(zhàn)略問題。珠海巨人集團(tuán)的失敗，一方面在于巨人大廈的困擾，但更重要的在于缺乏一個(gè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。如果當(dāng)國產(chǎn)電腦面臨進(jìn)口電腦沖擊、民族IT行業(yè)陷人困境時(shí)，巨人集團(tuán)能夠潛下心來開發(fā)新技術(shù)、應(yīng)對新挑戰(zhàn)，而不單單去開發(fā)保健品，并且與聯(lián)想、方正等同行業(yè)企業(yè)攜手共進(jìn)．憑借巨人集團(tuán)在國內(nèi)電腦業(yè)的優(yōu)勢和地位，很可能發(fā)展成為與聯(lián)想具有同等地位的IT企業(yè)。第二、見樹不見森林，把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略當(dāng)作公司戰(zhàn)略。由于家族企業(yè)天生的市場敏感，以及民營企業(yè)往往多是從殘酷的市場上殺出一條血路，再存活發(fā)展的。企業(yè)高層對業(yè)務(wù)不僅異常熟悉，而且十分有感情，經(jīng)常組織討論業(yè)務(wù)問題，制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，因不熟悉而不關(guān)心人力資源、資本運(yùn)作等職能戰(zhàn)略；缺乏全局眼光，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略取代公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。第三、喜歡好點(diǎn)子，將戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用當(dāng)戰(zhàn)略管理。企業(yè)家的精明在沒有大氣的謀劃布局時(shí)，往往容易失之偏頗。家族企業(yè)在捕捉市場機(jī)會(huì)，解決商業(yè)問題時(shí)，以個(gè)案分析起來，采取的手段總是十分聰明，如增設(shè)一個(gè)部門，出臺一項(xiàng)制度，新開一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，投資一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，關(guān)掉一個(gè)工廠等等不一而足，但這種“見招拆招”的應(yīng)急管理，錯(cuò)把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)戰(zhàn)略，經(jīng)常在一次次喝彩聲中使企業(yè)不知不覺地病入膏肓。第四、或好高騖遠(yuǎn)，或急功近利，不能很好駕馭戰(zhàn)略管理，不能很好地平衡“遠(yuǎn)慮近憂”。戰(zhàn)略管理的根本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業(yè)現(xiàn)實(shí)，而且駕馭企業(yè)未來，既要“遠(yuǎn)慮”，也要“近憂”。戰(zhàn)略管理的觀點(diǎn)要求家族企業(yè)不能好高騖遠(yuǎn)，在收入支撐不足時(shí)盲目大舉擴(kuò)張；也要求家族企業(yè)未雨綢繆，居安思危，謀劃長遠(yuǎn)。通過“現(xiàn)金業(yè)務(wù)”、“增長業(yè)務(wù)”和“種子業(yè)務(wù)”的交替布局，同時(shí)繪制企業(yè)的“生存和發(fā)展曲線”。但不幸的是，這種極具指導(dǎo)意義的觀點(diǎn)在民營企業(yè)并沒有太大市場，更不用說實(shí)踐。第五、戰(zhàn)略信息隱性化，戰(zhàn)略信息來源單一、不完整、不及時(shí)，不能實(shí)施有效的戰(zhàn)略過程管理。企業(yè)的戰(zhàn)略決策往往基于諸多假設(shè)條件之上，而戰(zhàn)略一旦制訂出來，在執(zhí)行過程中，這些假設(shè)條件，或者說戰(zhàn)略信息又會(huì)不斷發(fā)生變化，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生很多新的戰(zhàn)略信息。這些信息自然而然應(yīng)成為戰(zhàn)略調(diào)整的重要信息。但在大多數(shù)民營企業(yè)而言，決策假設(shè)信息（排除直覺）多數(shù)并沒有顯性化，其來源多是高層在各種場合聽來的片言之語，猛然的靈感觸發(fā)，對戰(zhàn)略實(shí)施的過程績效也沒有實(shí)時(shí)監(jiān)控。自然也就出現(xiàn)“戰(zhàn)略多變?yōu)閼?zhàn)術(shù)”，不斷“靈活”調(diào)整的局面。第六、我國家族企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上大多屬傳統(tǒng)型，即都是“橄欖型”——重生產(chǎn)、輕銷售和研發(fā)；而一般國際企業(yè)大都是“啞鈴型”——重銷售、研發(fā)，輕生產(chǎn)。缺乏研發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)上跟著國外亦步亦趨從來都是我國企業(yè)發(fā)展成長的瓶頸?！笆澜?00強(qiáng)”企業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面的投入一般占其銷售額5%、10%左右，而中國明星企業(yè)聯(lián)想每年銷售額約為180億元，而投入研發(fā)的費(fèi)用僅為1億元，聯(lián)想集團(tuán)年研發(fā)費(fèi)用為銷售額的0.5%左右。連聯(lián)想這樣的明星企業(yè)才投入0.5%的費(fèi)用進(jìn)行研發(fā)，只相當(dāng)于世界加強(qiáng)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用的10％，可想而知其他中國企業(yè)每年用于研究開發(fā)新產(chǎn)品的費(fèi)用是多少。第七、家族企業(yè)的戰(zhàn)略失誤大都體現(xiàn)在企業(yè)多元化經(jīng)營上，而一般民營企業(yè)走上多元化道路的規(guī)律大體上都是這樣：由于本行業(yè)的利潤正在逐漸減少，市場競爭日益激烈，老板有一天突然看到某一新興行業(yè)出現(xiàn)突發(fā)性繁榮，于是“坐不住”了，為了獲得盈利，就把公司有限的資源投向那個(gè)被認(rèn)為是很有前景的行業(yè)，而由于資源他投，對公司原有行業(yè)的支持力度急劇下降，公司老行業(yè)逐漸出現(xiàn)萎縮。而進(jìn)入新行業(yè)之后，由于市場不穩(wěn)，對行業(yè)狀況不熟，公司未有明顯的優(yōu)勢，拼搏一陣之后又發(fā)現(xiàn)并沒有多大收獲。家族企業(yè)家最普遍的一個(gè)特征就是：微觀精明，宏觀糊涂。對三步之內(nèi)的事情可謂是算計(jì)到了毫厘不差的程度，而對于十步之外的大局問題則完全缺乏把握，甚至根本不去探究。古人云：“精于小，必廢于大。”這就是絕大部分中國家族企業(yè)家所具有的一個(gè)通病。實(shí)際上，我國家族企業(yè)家大部分都信奉“走一步看一步’、“摸著石頭過河”的哲學(xué)思想，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮，還停留在“邊干邊學(xué)”的舊式思維中，沒有真正的戰(zhàn)略思維。3.3病態(tài)的企業(yè)文化國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)文化的形成對實(shí)施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯大員工隊(duì)伍是一個(gè)不可或缺的管理手段。中國的海爾、聯(lián)想等企業(yè)成功的秘訣之一，就是發(fā)展了一整套公司理念和經(jīng)營哲學(xué)，形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化最重要內(nèi)容之一，就是對人要充分信任?！坝萌瞬灰桑扇瞬挥谩?，正是這個(gè)道理。然而，一些民營企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時(shí)出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無法槍口一致對外。企業(yè)失去了凝聚力，也就失去了他的社會(huì)資本。社會(huì)資本是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)最大化的目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部相互信任、相互依賴的一種社會(huì)資源，它是企業(yè)發(fā)展所不可缺少的。企業(yè)增值的一個(gè)重要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力，而這種協(xié)作能力是建立在相互信任、相互合作的基礎(chǔ)上的。在一家企業(yè)內(nèi)部，徜若沒有相互信任，缺乏共享的價(jià)值觀念、專業(yè)知識以及共事合作準(zhǔn)則，那么，其員工之間就無法彼此信任，企業(yè)的社會(huì)資本難以形成，經(jīng)營效率難以提高，企業(yè)的競爭力也就不可能得到增強(qiáng)。有關(guān)企業(yè)文化的著名國際案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源——1984年該公司的營業(yè)額高達(dá)33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實(shí)力雄厚——而是缺乏社會(huì)資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會(huì)基礎(chǔ)。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司的大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致了許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)候離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。概括來講，家族企業(yè)的企業(yè)文化往往存在四種病癥：第一、企業(yè)中根本不存在企業(yè)文化的明確表述，也無所謂什么企業(yè)文化。企業(yè)從上到下不關(guān)心這個(gè)話題，從根本上否定企業(yè)文化的作用，乃至于否定企業(yè)文化的存在。第二、企業(yè)文化是做給外人看的。企業(yè)文化是宣傳手段，是面子工夫，是時(shí)髦，是時(shí)尚，企業(yè)有很多口號、宣傳片和宣傳冊，組織一些公益活動(dòng)，游玩活動(dòng)。宣傳的內(nèi)容、喊出去的口號與企業(yè)的戰(zhàn)略決策根本不相關(guān)。第三、企業(yè)文化是“說說”聽的，主要是“憶苦思甜”的。企業(yè)文化往往只注重口頭教育，不能通過工作流程規(guī)定和制度獎(jiǎng)懲引導(dǎo)體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作中。企業(yè)文化主要是向員工嚴(yán)格要求，講述“老一輩”創(chuàng)業(yè)艱辛故事，進(jìn)行“憶苦思甜”教育的活動(dòng)、文件和標(biāo)語，缺乏必要的激勵(lì)，只一味地灌輸洗腦。第四、企業(yè)文化是向別人學(xué)的，是“照貓畫虎”的?！耙匀藶楸尽?、“客戶至上”、“創(chuàng)新”等提法風(fēng)靡大江南北，一時(shí)間，許多在員工手冊上，在宣傳材料寫上這些口號的企業(yè)多不勝數(shù)，根本不管這些提法能不能、以及如何在企業(yè)貫徹落實(shí)，企業(yè)文化的提法人云亦云，缺乏與企業(yè)創(chuàng)始人或高層的血脈聯(lián)系，不能針對企業(yè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)特點(diǎn)，對企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營毫無指導(dǎo)意義。3.4人才制約在市場經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)、產(chǎn)品、資本、服務(wù)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。在創(chuàng)立之初，家族企業(yè)的發(fā)展主要依靠家族成員的共同努力。但到了企業(yè)的成長期，人才就顯得緊缺了。人才引進(jìn)難、流動(dòng)難已成為家族企業(yè)發(fā)展中存在的一大瓶頸問題。中國的家族企業(yè)很多大量起用自己的親屬。由于家族企業(yè)存在親情控制和封閉機(jī)制，使得眾多優(yōu)秀人才對家族企業(yè)望而卻步，即使用高薪可以招來一些人才，但由于缺乏信任感，使其大量流失。大部分的家族企業(yè)在用人上沒有長遠(yuǎn)計(jì)劃，不能對員工進(jìn)行分期分批的培訓(xùn)，或組織參觀、學(xué)習(xí)和考察，致使企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍不高，難以達(dá)到企業(yè)發(fā)展所必需的要求。從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足，沒有屬于自己的核心競爭力，在同現(xiàn)代企業(yè)以人才為核心的競爭中敗下來。在中國的一些家族企業(yè)中，技術(shù)知識往往被視為第一要素，老板總是強(qiáng)調(diào)引進(jìn)最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環(huán)境，培養(yǎng)能夠有效支配資源的高管人員。一方面，眾多的民營中小企業(yè)招不到人才，另一方面，許多民營公司雇傭了職業(yè)化的管理人員后會(huì)發(fā)生經(jīng)理人員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業(yè)中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內(nèi)部人員流動(dòng)率每年高達(dá)50%，企業(yè)因此面臨著崩潰的危險(xiǎn)。之所以如此，是因?yàn)樵谶@類公司中沒有不能建立良好的激勵(lì)機(jī)制，忽視對員工的激勵(lì)，忽視員工的心理因素。的確，對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的核心資源、核心技術(shù)掌握在老板手里并不是好事，因?yàn)槠髽I(yè)要獲得更大的發(fā)展，這種核心技術(shù)、核心資源就要讓更多的人知道、了解，可是一旦別人知道了，就有可能自己去干，同你競爭。而且，通常他走的時(shí)候會(huì)帶走好多的人，即“叛將”會(huì)帶走許多“叛軍”。在這種情況下，由于體制不完善，法律對經(jīng)理人員的“背叛”也無能為力，那么，企業(yè)就要在“賄賂”員工上面下工夫。一個(gè)民營企業(yè)要取得發(fā)展，要敢于出讓自己的一部分股份。員工有了一定的股份，就能產(chǎn)生吸引人才的力量，員工背叛的可能性就小了，就會(huì)跟著自己一起走。3.5管理粗放從總體上分析，中國企業(yè)家的管理理念、風(fēng)格和方式過于粗放，不夠細(xì)膩。在推進(jìn)公司戰(zhàn)略過程中，往往是具有一流的戰(zhàn)略，三流的實(shí)施能力；在履行具體政策中，不少民營企業(yè)缺乏細(xì)微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略往往是虎頭蛇尾，無法落實(shí)。比如，一些民營企業(yè)管理中的一個(gè)突出問題就是組織內(nèi)部往往缺少詳細(xì)的職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的員工對自己的責(zé)權(quán)利經(jīng)常是搞不清楚。企業(yè)員工的招聘手段也是簡陋粗放，缺乏細(xì)節(jié)。還有，一些民營公司鼓勵(lì)員工實(shí)行目標(biāo)管理和績效評估，但到年終業(yè)績檢查時(shí)，并無具體的用數(shù)字支持的監(jiān)督方案可尋，結(jié)果績效管理僅僅是走過場。家族企業(yè)由于家庭與企業(yè)相混，必然給管理帶來很多問題。一些企業(yè)主并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)可能造成的危害，也并不是沒有改的想法，但許多因素令他們心有余而力不足。其主要表現(xiàn)：（1）受面子的影響，狠不下心、拉不下臉。（2）受親情的影響，一旦需要拿掉管理層中的某個(gè)或多個(gè)家族成員，難以承受來自親情關(guān)系圈的壓力。（3）受元老的影響，一些家族成員通常都是企業(yè)的元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道出的秘密，如果要扳動(dòng)他們，需要付出的代價(jià)可能非常大，甚至是自己難以承受的。（4）受觀念的影響，總想找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革兩全其美的辦法，使管理突圍一拖再拖。同時(shí)，既使在企業(yè)主為家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的人卻因怕得罪家族內(nèi)成員而“打折”，使制度留于形式，這對企業(yè)發(fā)展的危害將是致命的。3.6管理者素質(zhì)低下,財(cái)務(wù)管理意識不強(qiáng)多數(shù)家族企業(yè)的創(chuàng)辦人是20世紀(jì)80年代的城鎮(zhèn)個(gè)體戶、農(nóng)村專業(yè)戶及一些辭去公職人員,相當(dāng)一批人文化素質(zhì)偏低,根本無法掌握現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營管理方法,而在一些素質(zhì)相對較高的家族高科技企業(yè)管理者中,又普遍存在著長于技術(shù)而拙于管理的現(xiàn)象。如大部分民營企業(yè)家對財(cái)務(wù)報(bào)表中的各項(xiàng)指標(biāo)不能準(zhǔn)確把握。家族企業(yè)內(nèi)部財(cái)權(quán)集中在關(guān)鍵人手中,過于注意控制,而疏于管理。老板對財(cái)務(wù)人