某商業(yè)銀行建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑

建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑客戶：營口市商業(yè)銀行顧問：安盛管理顧問有限公司營口市商業(yè)銀行時間：2004年5月項目建議書前言

基于與城市商業(yè)銀行的合作經驗，以及對營口商業(yè)銀行基本情況的有限了解，安盛公司根據(jù)營口商業(yè)銀行的要求，在安盛內部挑選人員，籌備成立項目工作小組，進行項目的前期準備工作。安盛很榮幸有機會向營口商業(yè)銀行就其所關心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。安盛將全面把握營口商業(yè)銀行的實際情況，在企業(yè)所需合作的項目中投入精干、高效的咨詢顧問力量，給予企業(yè)切實有效的幫助。安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質服務，同時也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。問題陳述之前的重要說明

由于項目組對營口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認識以及基礎數(shù)據(jù)的缺失，無法提出有針對性的建議和具體的解決工具，所以本項目建議書的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經驗，對商業(yè)銀行所普遍關心的問題進行假定分解，并就關鍵議題，結合安盛公司與眾多客戶的合作經驗，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時通過這些思路和工具的使用過程展示安盛解決銀行經營問題的能力。或許這些工具不一定適合營口商業(yè)銀行，但我們會根據(jù)項目診斷期對營口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。目錄第二部份項目工作程序及關鍵議題第一部份項目合作方式項目工作計劃項目業(yè)務條款項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項目小組的構成與職責項目關鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法目錄第一部份項目合作方式第二部份項目工作程序及關鍵議題項目工作計劃項目業(yè)務條款項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項目小組的構成與職責項目關鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料對初步假定的議題進行診斷

獲得診斷結果提供診斷手冊召開診斷報告會根據(jù)診斷結果制定具有可操作性的方案

設計出可行的方案

提供設計手冊召開方案設計報告會由安盛派出實施專家，選擇試點單位，協(xié)助營口商業(yè)銀行對1-2個議題進行試點，對設計的方案進行修正。

獲得可在整個企業(yè)推廣的方案召開項目結束報告會主要活動最終成果啟動選擇客戶項目小組成員培訓客戶小組成員

召開項目啟動會第一部分項目合作方式

一周

四周

十周

四周◆工作計劃診斷設計實施安盛公司將為客戶嚴格保守商業(yè)秘密，包括在項目進行中了解到的有關客戶的組織結構、人事關系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術、財務數(shù)據(jù)等會對客戶利益產生影響的信息。安盛公司承諾：在項目結束后一年的時間內，不為客戶的直接競爭對手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。在項目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項目的書面報告，產權由安盛管理顧問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內使用和傳播?！糁R產權條款第一部分項目合作方式營口商業(yè)銀行應為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供電腦、傳真機、打印機等必要的辦公用品。營口商業(yè)銀行應為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，以便在項目進行過程中項目小組能掌握到項目所需的一手資料。營口商業(yè)銀行的合作人員應幫助管理咨詢顧問收集項目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項目按質、按時完成。營口商業(yè)銀行的中高層領導應經常與安盛公司的咨詢顧問交流，以便項目小組及時掌握營口商業(yè)銀行的思想變化，“量體裁衣”，提出最佳方案。管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者?！羝谕麪I口商業(yè)銀行提供的條件第一部分項目合作方式使命價值外部幫助客戶實現(xiàn)積極，持久和實質性的業(yè)績改善內部使公司吸引，發(fā)展和激勵優(yōu)秀的人才

客戶第一團隊合作出色解決問題平行組織結構注重結果以事實為根據(jù)保密性

◆安盛的價值觀第一部分項目合作方式特征

原因非正式，互動式的工作方式聯(lián)合的解決問題小組公開地獲得所有可以得到的信息高層管理積極地參與，領導項目的工作廣泛的技能轉讓重點更明確集思廣益，及時提供反饋更有效率取雙方之長將管理技能轉交給客戶項目小組成員避免收效甚微的重復性的工作強調項目的重要性決策和實施進程加快確保收到最大的效果和持久的改進通過對管理層提供正式的培訓，協(xié)助實施幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內的發(fā)展◆我們同客戶開展工作的方式第一部分項目合作方式◆聯(lián)合工作方式的意義一個緊密協(xié)作的商行、安盛工作團體營口商業(yè)銀行將“擁有”

所有答案客觀、嚴謹強有力的商行配合人員和安盛成員小組成員提供各部門的職能經驗開放地、透明地、聯(lián)合地解決問題商行配合人員將充分牢固地理解掌握項目建議通過對一些初步想法的討論，充分地利用配合人員時間、知識和經驗嚴謹?shù)?，以事實為根?jù)的解決問題方式找到創(chuàng)造性的、可行的方案實事求是的、注重結果的方法，既充分結合國外先進模式，又不與營口商業(yè)銀行實際相脫節(jié)第一部分項目合作方式取得成果卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦?/p>

◆我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題

第一部分項目合作方式text卓有成效的團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧拓熑胃咝У男〗M工作程序互相尊重和信任全力以赴的小組人員以努力的工作精神推動項目小組取得成功◆卓有成效的團隊協(xié)作

第一部分項目合作方式

是

同商行配合人員共同找到答案

協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴格規(guī)范

培訓小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持

提供外部觀點和一般經驗，同時與內部特色相結合模式、框架對比參照國際最佳模式

確保實際的，以結果為導向的方向

否

告訴營口商業(yè)銀行答案

在工作程序上替代營口商業(yè)銀行的業(yè)務管理人員

要求管理人員創(chuàng)造奇跡

無視內部的知識和專家經驗

理論性的，以研究學習為導向的方法◆安盛的既定角色

第一部分項目合作方式項目指導委員會*營口商行董事長*安盛公司董事長項目領導小組安盛公司營口商業(yè)銀行項目小組*安盛公司：項目經理、管理咨詢顧問*營口商行：各部門負責人職責*指導項目總體方向*分配項目資源*與項目領導小組會談*批準推薦方案*參加項目進度匯報會*對項目的成功負責職責*參加每次的項目進度匯報會*在關鍵決策上指導小組活動*為收集信息提供方便*對項目實施的成功負責*帶頭解決問題職責*進行日?；顒?收集數(shù)據(jù)*進行分析*準備溝通*制定實施計劃職責*制定項目方法*協(xié)調分組活動*確保分析和建議的質量安盛專家網絡職責*提供研究成果*為項目小組和客戶的領導層提供直接咨詢*項目經理*項目負責人◆項目小組構成和職責第一部分項目合作方式第一部分項目合作方式◆重點內容——安盛解決問題的基本方法

在下面的內容中，我們將首先闡述安盛公司解決問題的基本方法和思路，然后針對一個假定的議題展示如何運用這些工具對銀行的經營提供有效的貢獻，同時，在這個過程中體現(xiàn)安盛公司利用工具解決企業(yè)經營課題的能力。必須再次重點聲明的是：鑒于目前缺乏對營口商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標、經營等方面情況的詳細了解，安盛將在本建議書中通過對假設問題的分析，表明安盛公司在解決經營課題方面的思路和方法，并提供各種專業(yè)工具進行問題分析，輔助決策的能力，其分析課題只是項目的某一課題而不是全部，同時，分析結果并不代表安盛公司的最終意見，最終意見將在項目進行過程中基于外部市場調查和內部訪談調研中形成。

第一步

陳述問題第二步分解議題（樹圖）

第三步消除非關鍵議題（漏斗法）

第四步

制定詳細的工作計劃第五步進行關鍵分析

第六步綜合結果并建立有結構的結論第七步整理一套有力度的文件

????????................??......?....◆安盛解決問題的基本方法

第一部分項目合作方式?◆第一步：陳述問題

第一部分項目合作方式

要成為一個持續(xù)經營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)，營口商業(yè)銀行應當怎樣確定自己的戰(zhàn)略指向？

這是我們即將利用專業(yè)工具進行分析的一個子議題議題，包含于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。通過專業(yè)工具的分析，我們將從基本議題產生若干子議題，對于這些子議題，我們將采取同樣方法再次分析，將問題層層剝開，尋求最終的正確的、體系化的解決方案。這是一個層層分解、逐步向下的過程，通過這樣的思考過程，最終保證無遺漏、無交叉，從各種可能的方面找到可行的、有效的答案◆第二步：分解議題（一：企業(yè)的經營過程）

邁克爾·波特的價值鏈在商業(yè)銀行經營當中的具體應用：商業(yè)銀行的價值鏈銀行基礎設施人力資源管理產品開發(fā)與技術開發(fā)采購內部后勤資金籌集（存）資金分配資金銷售（貸）服務利潤利潤第一部分項目合作方式◆第二步三：分解議三題（二三：環(huán)節(jié)三的增值三）第一部三分三項目三合作方三式綜合考三慮資金三的安全三性、流三動性、三效益性三后的環(huán)三節(jié)價值三增值分三析：人力資三源管理（4%）采購（4%）內部后三勤（12%）資金籌三集（27.三5%）資金分三配（13%）資金銷三售（20%）服務（7%）利潤（0.5三%）基礎設三施（2%）產品開三發(fā)與技三術開發(fā)三（10%）某商業(yè)三銀行的三價值增三值過程資料來三源：安三盛公司三項目資三料庫◆第二步三：分解議三題（三三：關鍵三議題分三解）第一部三分三項目三合作方三式從價值三增值出三發(fā)的關三鍵議題三分解：成為一三個持續(xù)三經營的三、保有三長期競三爭力的三金融企三業(yè)企業(yè)基三礎平臺三的完備吸存能三力資產安三全性與區(qū)域三經濟的三結合企業(yè)基三礎設施三的投入/產出分三析人力資三源體系三的改造企業(yè)運三營機制三的審查三和改造對公存三款個人儲三蓄資金管三理能力信貸安三全不良資三產的處三理優(yōu)質客三戶培養(yǎng)三體系“貸款池三”建設……可改變三的基礎三議題可改變三的基礎三議題可改變三的基礎三議題可改變三的基礎三議題可改變三的基礎三議題……可改變三的基礎三議題可改變三的基礎三議題可改變三的基礎三議題可改變三的基礎三議題可改變三的基礎三議題…………◆續(xù)：繼三續(xù)分解第一部三分三項目三合作方三式吸存能三力對公存三款個人儲三蓄此為示三例關系營三銷綠色通三道信貸準三入體系客戶經三營能力三培育提高網三點平均三儲蓄余三額改變網三點數(shù)量+×品牌定三位、改三造和提三升服務質三量的提三高產品多三樣化快捷和三方便增強存三貸關聯(lián)網點普三查客戶價三值分析網點的三增并經營目三標及激三勵+個人吸三存力度檢查、三考核制三度相關獎三勵制度相關晉三升制度計劃、三目標、三手段◆第三步三：消除非三關鍵議三題（一三：可行三性分析三）第一部三分三項目三合作方三式對每一三個可改三變的基三礎子議三題進行SWO三T分析（三依據(jù)來三源：市三場調查三及內部三訪談結三果的量三化）：1.機制靈三活、經三營靈活2.依托于三地方經三濟生長3.有足夠三的資金三進行投三入優(yōu)勢劣勢機會：1.競爭對三手品牌三定位模三糊2.商行的三服務對三象專注三于營口三地區(qū)3.品牌宣三傳還不三普遍……威脅：1.目前品三牌處于三弱勢地三位2.品牌特三征與競三爭者相三比，安三全性不三夠……例：品三牌定位1.定位模三糊，沒三有針對三性的宣三傳2.營銷觀三念不深三入3.沒有有三效的品三牌工作三體系1.明確定三位于地三方經濟三發(fā)展2.以相對三較少的三資金投三入品牌三建設……1.發(fā)揮靈三活特征三，強調三“以更三靈活的三手段服三務與顧三客需求三”在一三定程度三上消除三安全性三的影響2.強調商三行對地三方經濟三的巨大三貢獻，三消除品三牌弱勢三的影響……1.加強營三銷觀念三的培育2.形成有三效的品三牌工作三體系3.明確的三差別定三位……◆第三步三：消除非三關鍵議三題（二三：效用三評估）第一部三分三項目三合作方三式對每一三個可改三變的基三礎子議三題進行三效用評三估（依三據(jù)來源三：市場三調查及三內部訪三談結果三的量化三）：例：品三牌定位品牌定三位效用三值＝吸三存效用三權重評三估值M1×個人儲三蓄效用三權重評三估值M2×儲蓄網三點平均三存款余三額效用三權重評三估值M3×品牌定三位效用三權重評三估值M4（計算三途徑參三見關鍵三議題分三解樹圖三）◆第三步三：消除非三關鍵議三題（三三：議題三評價）第一部三分三項目三合作方三式對每一三個可改三變的基三礎子議三題進行三實施評三價相對效三用值相對可三行性對于營三口商業(yè)三銀行來三說，經三議題分三解后，三可能會三形成50-三100個可實三施改變三的基礎三子議題三，通過三效用評三估和可三行性評三估后，三選取可三以執(zhí)行三的、近三期可對三經營產三生重大三影響的5-1三0個基礎三子議題三作為未三來2-3年的戰(zhàn)三略重點三?！舻谌饺合侨P鍵議三題（四三：關鍵三議題描三述）第一部三分三項目三合作方三式此為假三設從價值三增值出三發(fā)的關三鍵議題三分解（三消除非三關鍵議三題后）三：成為一三個持續(xù)三經營的三、保有三長期競三爭力的三金融企三業(yè)企業(yè)基三礎平臺三的完備吸存能三力資產安三全性與區(qū)域三經濟的三結合企業(yè)基三礎設施三的投入/產出分三析人力資三源體系三的改造企業(yè)運三營機制三的審查三和改造對公存三款個人儲三蓄資金管三理能力信貸安三全不良資三產的處三理優(yōu)質客三戶培養(yǎng)三體系“貸款池三”建設績效考三評制度關鍵流三程的改三造明確的三崗位責三權……儲蓄網三點的平三均存款三余額儲蓄網三點的數(shù)三量個人吸三存的力三度信用體三系建設信貸流三程信貸準三入體系三建設品牌的三定位…………獎金分三配制度集中管三理◆第四步三：制定詳三細的工三作計劃三書第一部三分三項目三合作方三式????????................工作計三劃的要三素：計劃的三遠期目三標、中三期目標三、近期三目標、三設計目三標對成果三的評價三方式誰來設三計，小三組成員三（含配三合人員三）的分三工合作三方式誰來推三廣各階段三應當包三括的手三段、工三具各階段三應當包三括的成三果各階段三的時間三段各節(jié)點三的考評三標準和三方式各子任三務的配三合方式三、沖突三管理利潤價值創(chuàng)三造競爭優(yōu)三勢內部運三作的提三高注重細三節(jié)的、三詳盡的三工作計三劃是完三成項目三工作的三基礎保三證◆續(xù)：計三劃表示三例第一部三分三項目三合作方三式????????................（1-1）《商業(yè)銀三行戰(zhàn)略三規(guī)劃》（1-2）《細分市三場及核三心競爭三力分析》（1-3）《商業(yè)銀三行公司三價值模三型》（1-4）《商業(yè)銀三行科技三戰(zhàn)略分三析》（1-5）《商業(yè)銀三行戰(zhàn)略三執(zhí)行體三系》（1-6）《商業(yè)銀三行戰(zhàn)略三評價體三系》（2-1）《商業(yè)銀三行組織三結構及三運行機三制》（2-2）《部門工三作指導三建議書》（2-3）《商業(yè)銀三行人力三資源管三理體系》（2-4）《商業(yè)銀三行績效三及目標三管理體三系》（3-1）《商業(yè)銀三行營銷三管理規(guī)三劃》（3-2）《商業(yè)銀三行貸款三市場分三析報告》（3-3）《商業(yè)銀三行貸款三市場開三發(fā)計劃》（3-4）《商業(yè)銀三行存款三市場分三析報告》（3-5）《商業(yè)銀三行存款三市場開三發(fā)計劃》（3-6）《商業(yè)銀三行中間三業(yè)務市三場分析三報告》（3-7）《商業(yè)銀三行中間三業(yè)務市三場開發(fā)三計劃》（3-8）《商業(yè)銀三行網點三綜合分三析報告》（3-9）《商業(yè)銀三行服務三質量分三析報告》戰(zhàn)略部三分組織及三人力市場部三分設計期三設計項三目內容執(zhí)行時三段議題分三解小組討三論工作設三計數(shù)據(jù)過三程初稿撰三寫小組討三論后期修三改計劃表三單六：三設計期三設計項三目步驟三及時間三計劃◆第五步三：進行關三鍵分析第一部三分三項目三合作方三式例：如三何提高三吸存能三力——A：對公三與儲蓄三的選擇1、二維三表、四三象限比三較分析三：對公三、儲蓄三的優(yōu)劣三勢2、客戶三價值分三析3、市場三研究和三調查4、投入三產出估三算5、資產三負債表三及損益三表估算6、平衡三決策7、發(fā)展三計劃B、網點三數(shù)量及三質量的三選擇8、關鍵三因素評三價——建議選三擇先質三量、后三數(shù)量9、對關三鍵因素M221層次的三投入產三出估算10、選擇三關鍵改三進因素三，確定三優(yōu)先級三別和協(xié)三同計劃11、制定三實施計三劃C、實施三、跟蹤三和評價12、確定三各階段三目標及三評價標三準13、實施三培訓14、實施三及過程三監(jiān)控15、權變三計劃及三危機處三理◆第六步三：綜合結三果并建三立有結三構的結三論第一部三分三項目三合作方三式有結構三的結論三之要素三：我們的三預期目三標是什三么，達三到這個三目標的三評價標三準是什三么我們將三通過什三么樣的三手段和三實施計三劃有步三驟地達三到這個三目標這個目三標在總三體目標三中的位三置和相三關系統(tǒng)為什么三這個目三標是可三行的為什么三這種手三段和實三施計劃三是可行三的目標由三誰來完三成，由三誰來評三價實施計三劃分為三幾個階三段，各三階段各三執(zhí)行者三是怎樣三分工的三（目標三分解）各節(jié)點三的考評三標準和三方式各子任三務的配三合方式三、沖突三管理達到目三標之后三所能預三期的成三果達到目三標過程三中可能三出現(xiàn)的三問題和三意外，三以及問三題出現(xiàn)三時我們三的權變三計劃◆第七步三：整理一三套有力三度的文三件第一部三分三項目三合作方三式?......?....綜合一三、二、三三、五三、六，三以大量三的圖表三、數(shù)據(jù)三、背景三資料闡三述解決三問題的三思路和三實施計三劃，文三件應當三滿足的三條件包三括：是安盛三和客戶三共同研三究得出結論建三立在大三量的數(shù)三據(jù)收集三和內部三訪談基三礎之上結論的三得出、三論證過三程嚴密三、系統(tǒng)三，有相三應的權三變計劃整體結三構邏輯三性強，三結構化三、系統(tǒng)三化根據(jù)不三同情況三雙方共三同選擇三最適用三的管理三工具具有可三操作性三并附有三詳細的三實施計三劃目錄第一部三份三項目三合作方三式項目工三作計劃項目業(yè)三務條款項目聯(lián)三合小組三的合作三原則與三工作方三法安盛擬三派出的三項目小三組的構三成與職三責項目關三鍵議題議題工三作程序三和方法安盛解三決問題三的基本三方法第二部三份三項目三工作程三序及關三鍵議題目前城三市商業(yè)三銀行所三面臨的三外部壓三力◆銀行三業(yè)的競三爭日趨三嚴峻?！艨蛻羧枨笕杖娑嘣?。◆銀行三部分產三品已從三賣方市三場轉入三買方市三場?！翥y行三業(yè)的可三比性形三成銀行三內部的三潛在壓三力?！羧胧廊黾恿巳龑鴥热嗳醯娜虡I(yè)銀三行系統(tǒng)三的壓力三。那么，三面對外三部環(huán)境三，如何三保持持三續(xù)、高三效發(fā)展三，安盛三的專業(yè)三經驗認三為應重三點關注如何保持持續(xù)、高效發(fā)展是否制三定了科三學、合理的戰(zhàn)三略發(fā)展三目標組織架三構是否三與戰(zhàn)略發(fā)展三目標相三匹配營銷管三理系統(tǒng)三能否保證戰(zhàn)略三目標的三實現(xiàn)人力資三源管理三體系是否適合三戰(zhàn)略發(fā)三展目標完善的三人力資三源管理三信息系三統(tǒng)高效的三人力資三源管理三部門有效地三實施人三力資源三管理多樣的三激勵機三制是否有三完善的三組織體三系是否適三合戰(zhàn)略三規(guī)劃、三如何改三進對現(xiàn)有三戰(zhàn)略的三思考對現(xiàn)有三戰(zhàn)略管三理系統(tǒng)三的改善關鍵議三題◆戰(zhàn)略管三理系統(tǒng)◆組織架三構◆人力資三源管理三系統(tǒng)◆營銷管三理系統(tǒng)實施戰(zhàn)三略管理，制訂三統(tǒng)一的切實可三行的戰(zhàn)略目標選擇綜三合的戰(zhàn)略管理三模式如何制三訂戰(zhàn)略如何分三解目標如何進三行戰(zhàn)略三評估如何實三施選擇怎三樣的方三法如何進三行戰(zhàn)略三分析如何進三行戰(zhàn)略三匹配如何進三行戰(zhàn)略三選擇如何使三目標能三切實可三行如何使三集團目三標與各三分子公三司目標三統(tǒng)一如何對三戰(zhàn)略實三施過程三進行控三制如何處三理戰(zhàn)略三實施中三的關鍵三問題安盛關三于戰(zhàn)略三管理的三解決思三路企業(yè)任三務陳述三：定位戰(zhàn)略的三作用對一個三企業(yè)來三說，戰(zhàn)三略系統(tǒng)三意味著三對準一三個（或三少數(shù)幾三個關鍵三的、關三聯(lián)的）三目標，三使用幾三種手段三，集中三企業(yè)的三大部分三資源，三各部門三任務指三向明確三，行動三簡單劃三一，整三個組織三行為專三注，在三一定時三間內發(fā)三揮企業(yè)三資源的三最大效三用，達三到企業(yè)三的關鍵三目標。沒有戰(zhàn)三略系統(tǒng)目標不三集中手段不三明確組織資三源沒有三發(fā)揮最三大效益由于組三織缺少三核心目三標，各部門任三務繁雜三，難以三協(xié)調統(tǒng)一，行三動難以三協(xié)調銀行的三一般情三況各競爭三對手之三間競爭手段單三一，無三法避免惡性競三爭，銀三行自身難以形三成長期三的、難以被模三仿的、三區(qū)別于競爭對三手的競三爭手段，發(fā)展三缺乏后三勁，經營不穩(wěn)三定導致的三結果制定戰(zhàn)三略，構三造戰(zhàn)略系統(tǒng)，三定位明三確，任務明確三，目標三明確，發(fā)揮企三業(yè)內部三的協(xié)同效應，三有效利三用企業(yè)的所有三資源，三在一定的范圍三內形成三長期的、穩(wěn)固三的競爭三能力，不給對三手以可三乘之機理想的三結果戰(zhàn)略系三統(tǒng)在企三業(yè)中的三運用分三為確定三核心目三標、定三位、手三段、配三合四個三階段。戰(zhàn)略的三作用——核心目三標的確三定核心目三標：任何一三家企業(yè)三都有良三好的發(fā)三展愿望三，但大三多數(shù)企三業(yè)目標三不明確三，要么三就是目三標過多三，眉毛三胡子一三把抓，三反而無三法最大三限度地三達到企三業(yè)所能三達到、三所應達三到的核三心目標三，對于三大多數(shù)三城市商三業(yè)銀行三來說，三面臨著三狹窄的三市場地三理范圍三，比較三沉重的三歷史包三袱，難三于改變三的區(qū)域三經濟狀三況，在三這種情三況下，三我們的三最核心三目標實三際上只三有一個三：存款余三額的增三長。解決三了這個三問題，三大多數(shù)三經營問三題、發(fā)三展問題三都可以三迎刃而三解。要規(guī)劃三戰(zhàn)略系三統(tǒng)，首三先就要三規(guī)劃核三心目標三在未來三幾年內三的發(fā)展三：現(xiàn)狀遠景（2~3年）存款余三額約30億元約1.5億元營業(yè)收三入利潤（三？）存款余三額60億元3.5億元營業(yè)收三入利潤1億元核心目三標：存三款增長30億元戰(zhàn)略的三作用——定位定位：任何一三家銀行三都沒有三足夠的三企業(yè)資三源打垮三所有的三競爭對三手，獨三占整個三金融市三場。在三這種情三況下，三針對核三心目標三，選擇三自己獨三特的產三品、獨三特的服三務、獨三特的公三眾形象三、獨特三的服務三群體，三成為戰(zhàn)三略制勝三的第一三步驟。對于城三市商業(yè)三銀行來三說，競三爭中想三在產品三、服務三上保證三長期領三先，是三非常困三難的，三首先需三要大量三的高風三險投入三，其次三非常容三易被競三爭對手三所模仿三。如果三選擇獨三特的服三務群體三，在狹三窄的地三理經營三范圍內三，無異三于自殺三，在這三種惡劣三的競爭三環(huán)境下三，選擇三獨特的三公眾形三象，是三一個明三智的定三位方法三。城市商三業(yè)銀行三有一個三先天性三的公眾三形象定三位方式三：這是三唯一一三家真正三為區(qū)域三經濟服三務，幫三助區(qū)域三經濟騰三飛的銀三行，只三有區(qū)域三經濟得三到了提三升，區(qū)三域公眾三的生活三水平才三能得到三提高。三而這是三其他商三業(yè)銀行三所不具三備的——最起碼三在輿論三上是不三具備的三。城市商三業(yè)銀行三在競爭三中最大三的劣勢三在于其三安全性三和可信三度經常三受到質三疑，這三也是城三市商業(yè)三銀行在三對公存三款方面三往往具三有競爭三力但儲三蓄存款三卻落在三后面的三根本原三因。如三果想核三心目標三達到期三望，三三年新增三存款余三額累積30億元，三這是一三個繞不三開的公三關威脅三。而以上三兩方面三都是定三位、品三牌所需三要解決三的核心三問題。戰(zhàn)略的三作用——手段目標分三解：一旦目三標得以三確認，三定位得三到明晰三，采用三何種手三段體系三達到目三標，是三一個關三鍵問題三。吸存能三力對公存三款個人儲三蓄關系營三銷綠色通三道信貸準三入體系客戶經三營能力三培育提高網三點平均三儲蓄余三額改變網三點數(shù)量+×品牌定三位、改三造和提三升服務質三量的提三高產品多三樣化快捷和三方便增強存三貸關聯(lián)網點普三查客戶價三值分析網點的三增并經營目三標及激三勵+個人吸三存力度檢查、三考核制三度相關獎三勵制度相關晉三升制度計劃、三目標、三手段戰(zhàn)略的三作用——配合配合：這是戰(zhàn)三略最為三關鍵的三一環(huán)，三。吸存能三力對公存三款個人儲三蓄關系營三銷綠色通三道信貸準三入體系客戶經三營能力三培育提高網三點平均三儲蓄余三額改變網三點數(shù)量+×品牌定三位、改三造和提三升服務質三量的提三高產品多三樣化快捷和三方便增強存三貸關聯(lián)網點普三查客戶價三值分析網點的三增并經營目三標及激三勵+個人吸三存力度檢查、三考核制三度相關獎三勵制度相關晉三升制度計劃、三目標、三手段確定企三業(yè)任務三，認定三企業(yè)外三部機會三與威脅三，認定三企業(yè)內部優(yōu)勢三與弱點三，建立三長期目三標，制三定供選三擇的戰(zhàn)三略，以及選擇三特定的三實施戰(zhàn)三略戰(zhàn)略制定第一階三段第二階三段戰(zhàn)略實施第三階三段戰(zhàn)略評價培育支三持戰(zhàn)略三實施的三企業(yè)文三化，建三立有效三的組織三結構，調整企三業(yè)經營三方向，三制定預三算，調三配企業(yè)三掌握的三各種資三源為戰(zhàn)三略目標三服務，三建立企三業(yè)內部三人力資三源管理三和績效三考評體三系等重新審三視外部三與內部三因素；三度量業(yè)三績和采三取糾正三措施等戰(zhàn)略管三理過程識別當三前的公司戰(zhàn)三略

實施外部分析實施內部分析制定、三評價、選擇戰(zhàn)三略戰(zhàn)略展三望建立目標三體系配置企業(yè)資源收集有三關發(fā)三展戰(zhàn)略三的資料與銀行三高層領三導會談,深入了三解公司三戰(zhàn)略資三源配置收集有三關政策三、行業(yè)三與競爭三者的資三料以及三商業(yè)銀三行的經三營管理三資料建立模三型進行三分析結合商三行提出三的發(fā)展三規(guī)劃、三目標，三分析現(xiàn)三有戰(zhàn)略與客戶三高層領三導及項三目小組三成員研三討前期三工作成三果建立模三型,提出多三種發(fā)展三戰(zhàn)略方三案與客戶三高層領三導及項三目小組三研究、三分析備三選方案明確外三部機會三與威脅,了解內三部優(yōu)勢三和弱點提出商三業(yè)銀行三基本發(fā)三展方向三與基本三使命制定商三業(yè)銀行三的發(fā)展三戰(zhàn)略度量和三評價業(yè)績建立模三型,確定資三源配置三方案與客戶三高層領三導及項三目小組三研究、三分析備三選方案確定商三業(yè)銀行三戰(zhàn)略實三施的內三容建立模三型,評價戰(zhàn)三略實施三的效果與客戶三高層領三導及項三目小組三研究、三分析評三價方案確定實三施效果三以及改三進的措三施明確當三前商業(yè)三銀行戰(zhàn)三略優(yōu)勢三和劣勢反三饋安盛綜三合戰(zhàn)略三管理模三型主要活動最終成果外部因三素評價三矩陣（EFE）靜態(tài)分三析矩陣內部因三素評價三矩陣（IFE）優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅矩三陣（SWO三T矩陣）戰(zhàn)略地三位與功三能評價三矩陣（SPA三CE矩陣）波士頓三（BCG）矩陣內-外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略三（GSM）矩陣定量戰(zhàn)三略計劃三矩陣（QSP三M）第一階三段第二階三段第三階三段戰(zhàn)略制三定一：三流程與三工具分析階三段匹配階三段選擇階三段初步設三定發(fā)展戰(zhàn)三略提出商三行的戰(zhàn)略展三望行業(yè)及三競爭者三分析商業(yè)三銀行的三主要經三濟指標（如：三市場規(guī)三模、增三長速度三、風險三金要求三等）競爭三分析（直接三競爭者三、潛在三進入者三等）行業(yè)三變革的三驅動因三素主要三競爭企三業(yè)的競三爭地位競爭三對手分三析（關鍵三對手的三戰(zhàn)略性三經營方三針等）關鍵三成功因三素行業(yè)三前景和三總體吸三引力內部資三源及競三爭能力三分析戰(zhàn)略三業(yè)績指三標（市場三份額、三凈利潤三率等）內部三資源強三勢、弱三勢競爭三強勢評三價（聲譽/形象、三產品種三類、營三銷能力三、財務資源、三相對成三本地位三、客戶三服務能三力）關鍵三競爭地三位的結三論商行三必須解三決的戰(zhàn)三略問題行業(yè)及三競爭者三分析商行內三部資源三及競爭三能力分三析企業(yè)宗三旨：企業(yè)三領域：企業(yè)三定位：企業(yè)三目標：營口商三行現(xiàn)有三戰(zhàn)略規(guī)三劃戰(zhàn)略制三定二：三發(fā)展戰(zhàn)三略應在三內外部三分析基三礎上提三出5.戰(zhàn)略選三擇競爭策三略-總體低三成本-差別化-最優(yōu)成三本-聚焦低三成本-聚焦差三別化垂直三一體化三戰(zhàn)略-向前-向后多元三化戰(zhàn)略-相關多三元化-非相關三多元化1.產業(yè)環(huán)境高速增長的行業(yè)正在成熟的行業(yè)停滯或衰退的行業(yè)2.公司地位/形勢占統(tǒng)治地位的領導者積極的挑戰(zhàn)者滿意的跟隨者適合于退出的弱小者沒有明晰的戰(zhàn)略或市場定位3.形勢考三慮因素外部-驅動因三素-競爭動三力-關鍵成三功因素-關鍵競三爭對手三的預期三行動-行業(yè)吸三引力內部-戰(zhàn)略關三注點和三戰(zhàn)略問三題-現(xiàn)有的三公司業(yè)三績-強勢和三弱勢-機會和三威脅-成本地三位-競爭強三勢4.市場份三額和投資選擇成長三與建立加強三和防衛(wèi)收縮三和撤退大檢三查和重三構放棄/清算戰(zhàn)略選三擇的步三驟:1.了解商三行所處三的行業(yè)三環(huán)境如三何2.營口商三行在區(qū)三域金融三行業(yè)地三位如何3.對主要三的內外三部形勢三與因素三進行分三解分析,確定這三些因素三的合力三及影響4.檢查公三司的基三本市場三份額和三投資選三擇5.選擇戰(zhàn)三略組合戰(zhàn)略制三定三：三戰(zhàn)略選三擇是戰(zhàn)三略與現(xiàn)三存形勢三相匹配三的結三果戰(zhàn)略制三定過程三中所使三用分析三方法和三工具示三例一、分三析階段三：概括制三定戰(zhàn)略三所需要三輸入的三基本信三息。內容包三括：企三業(yè)戰(zhàn)略三目標的三制定、三企業(yè)戰(zhàn)三略環(huán)境三（外部三環(huán)境）三分析、三企業(yè)內三部條件三分析。使用方三法：PES三T分析法三，波特三競爭模三型，市三場互動三關系模三型，外三部因素三評價矩三陣（EFE矩陣）三、內部三因素評三價矩陣三（IFE矩陣）三、競爭三態(tài)勢矩三陣（CPM矩陣）三等。二．匹三配階段將關鍵三內部及三外部因三素進行三排列而三集中進三行可行三備選戰(zhàn)三略的制三定。使用方三法：威三脅—機會—弱點—優(yōu)勢矩三陣（STO三W矩陣）三、戰(zhàn)略三地位與三行動評三價矩陣三（SPA三CE矩陣）三、波士三頓咨詢三集團矩三陣（BCG矩陣）三、內部—外部矩三陣（IE矩陣）三、大戰(zhàn)三略矩陣三（GSM矩陣）三。三、決三策階段對第二三階段認三定的可三行備選三戰(zhàn)略進三行客觀三評價。使用方三法：定三量戰(zhàn)略三計劃矩三陣（QSP三M矩陣）三。政治環(huán)三境銀行技術環(huán)三境經濟環(huán)三境社會文化環(huán)境PES三T分析法戰(zhàn)略分三析階段——工具方三法示例三一對于營三口商行三這樣的三區(qū)域性三國有金三融服務三企業(yè)，三由于與三地方經三濟環(huán)境三結合非常緊三密，加三之歷史三原因和三政策因三素，國三家政策三、國內三外宏觀三經濟環(huán)三境、行三業(yè)技術水三平的變三更均會三對其經三營產生三很大的三影響。三我們將三在項目三執(zhí)行過三程中從三以上諸方三面作出三判斷，三制定相三適應的三企業(yè)戰(zhàn)三略波特（Por三ter）競爭三結構模三型戰(zhàn)略分三析階段——工具方三法示例三二供應商消費者潛在的三加入者行業(yè)內三的競爭三者現(xiàn)有企三業(yè)間的三競爭替代產三品用波特三（Por三ter）競爭三結構模三型對營口商三行的簡三要分析供應商三分析：供應商——儲戶的三侃價能三力極強三；消費者三分析：消費者——貸款用三戶的侃三價基本三和貸款三安全性三成正比三，對于三區(qū)域性三經營的三金融企三業(yè)，相三對于競三爭對手三，營口三商行出三于劣勢三；潛在加三入者分三析：公司金三融企業(yè)三、股份三銀行、三國外的三金融公三司，為三商行帶三來機遇三的同時三，將會三使競爭三更趨激三烈；替代品三分析：暫無，三但國內三融資渠三道的擴三展將會三迫使銀三行由傳三統(tǒng)的間三接融資三渠道向三金融服三務型企三業(yè)轉變三，在這三種情況三下，穩(wěn)三定的、三忠誠的三、質量三高的客三戶資源三成為競三爭的焦三點；行業(yè)內三競爭：行業(yè)三內競爭三非常激三烈，隨三著國有三銀行面三臨國際三競爭的三壓力，三業(yè)內競三爭將更三趨激烈三。市場力三量互動三關系分三析模型資源供三方：員三工、社三會、股三東——企業(yè)運三行基礎中間買三方：渠三道最終買三方：顧三客—企業(yè)生三存之本潛在進入者隨機流動顧客本企業(yè)買方買方競爭品牌顧客企業(yè)品牌顧客潛在市場顧客互補品同行替代品戰(zhàn)略分三析階段——工具方三法示例三三市場互三動關系三理論認三為：與企業(yè)三經營相三關的各三市場主三體之間三存在既三競爭又三合作的三微妙關三系，并三隨企業(yè)三戰(zhàn)略決三策而呈三現(xiàn)動態(tài)三變化之三勢。在三企業(yè)內三外環(huán)境三主全體三中，可三能存在三某種促三進各方三共同發(fā)三展的經三營模式三，即所三謂的“雙贏”或“多贏”。該模三型較之三波特競三爭結構三模型更三加重視三市場各三方的合三作關系三，以實三現(xiàn)共同三的發(fā)展三。市場互三動關系三模型的三分析結三論：1、從企三業(yè)涉及三的產業(yè)三鏈角度三考慮，三在模型三中先去三掉替代三品企業(yè)三、同行三企業(yè)、三互補品三企業(yè)、三潛在進三入者這三幾個主三體，可三以發(fā)現(xiàn)三模型剩三余部分三呈樹狀三結構。2、從合三作的角三度出發(fā)三，考察三企業(yè)、三替代品三企業(yè)、三同行企三業(yè)、互三補品企三業(yè)、潛三在進入三者這幾三個主體三之間的三關系，三可以發(fā)三現(xiàn)在企三業(yè)與其三他企業(yè)三之間存三在著特三定的相三互合作三的可能3、從競三爭的角三度出發(fā)三，考察三企業(yè)、三替代品三企業(yè)、三同行企三業(yè)、互三補品企三業(yè)、潛三在進入三者這幾三個主體三之間的三關系，三可見在三他們之三間實際三上并不三存在直三接的相三互對抗三，競爭三只是表三現(xiàn)在這三樣兩個三方面。4、從互三動的角三度出發(fā)三，考察三企業(yè)、三替代品三企業(yè)、三同行企三業(yè)、互三補品企三業(yè)、潛三在進入三者這幾三個主體三之間的三關系，三相互之三間均存三在競爭三或合作三的可能三。市場互三動關系三分析模三型說明戰(zhàn)略匹三配階段-工具和三方法示三例一某三工業(yè)集三團SWO三T矩陣1．行業(yè)三領先者三，技術三力量雄三厚；2．主業(yè)三發(fā)展穩(wěn)三定，資三金來源三有保證3．區(qū)域三市場穩(wěn)三固，品三牌知名三度高；4．管理三科學，三企業(yè)凝三聚力強三；1．主營三業(yè)務單三一，經三營風險三大；2．多元三化涉及三市場過三于寬泛三，產品三能力不三強；3．戰(zhàn)略三不明確優(yōu)勢劣勢機會：1．中國三加入WTO后出口三市場擴三大；2．經濟三發(fā)展增三加購買三力3．出現(xiàn)三大力發(fā)三展公共三交通的三趨勢三；4．休閑三娛樂類三產品需三求增加威脅：1．入關三后國外三產品對三高利潤產品的三沖擊2．汽車三對摩托三車的替三代加速3．環(huán)保三意識加三強對高三污染高三能耗產三品政策三限制；市場滲三透戰(zhàn)略三：充分發(fā)三揮行業(yè)三領先優(yōu)三勢占領三市場成本領三先戰(zhàn)略三：發(fā)揮行三業(yè)領先三優(yōu)勢，三從技術三和規(guī)模三上降成三本相關多三元化戰(zhàn)三略：強勢界三入客車三、其它三與發(fā)動三機相關三的產品相關多三元化，培育集三團新的三經濟增三長點收縮部三分前景三不佳的OEM產品發(fā)揮行三業(yè)領先三者優(yōu)勢三，積極三開發(fā)自三有知識三產品，三低污染三低能耗三產品，三保持高三端市場持續(xù)發(fā)三揮品牌三優(yōu)勢，實施品三牌戰(zhàn)略積極界三入汽車三（包括三轎車）三，實施相三關多元三化收縮部三分非盈三利產品戰(zhàn)略匹三配階段——工具和三方法-SP三ACE矩陣ES：環(huán)境三穩(wěn)定性FS：財務三優(yōu)勢IS：產業(yè)三優(yōu)勢CA：競爭三優(yōu)勢+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對財務三優(yōu)勢的三評價：三最好：+6對競爭三優(yōu)勢的三評價：三較好：-2對環(huán)境三穩(wěn)定性三的評價三：一般三：-3對產業(yè)三優(yōu)勢的三評價：三較好：+5保守防御競爭進取此為示三例！SPA三CE矩陣的三軸線代三表了四三個關鍵三因素：三財務優(yōu)三勢（FS）競爭三優(yōu)勢（CA）——內部因三素，環(huán)三境穩(wěn)定三性（ES）和產三業(yè)優(yōu)勢三（IS）——外部因三素。以三此產生三四個象三限圖表三明進取三、保守三、防御三和競爭三這四種三戰(zhàn)略中三哪種最三適合于三特定的三企業(yè)。三衡量各三因素的三指標主三要是：財務優(yōu)三勢（FS）：競爭優(yōu)三勢（CA）：環(huán)境穩(wěn)三定性（ES）：產業(yè)優(yōu)三勢（IS）：基本步三驟：選擇構三成財務三優(yōu)勢、三競爭優(yōu)三勢、環(huán)三境穩(wěn)定三性和產三業(yè)優(yōu)勢三的一組三指標。對構成三財務優(yōu)三勢和產三業(yè)優(yōu)勢三軸的各三指標給三予從1(最差)到6(最好)的評分三值。而三對構成三環(huán)境穩(wěn)三定性和三競爭優(yōu)三勢軸的三各指標三給予從-1(最好)到-6(最差)的評分三值。將各數(shù)三軸所有三指標的三評分相三加，再三分別除三以各數(shù)三軸指標三總數(shù)，三從而得三出FS、CA、IS、ES的平均三分數(shù)。將FS、CA、IS、ES各自的三平均值三標在各三自數(shù)軸三上。將橫軸三上的兩三個分數(shù)三相加，三將結果三標在橫三軸上；三將縱軸三上的兩三個分數(shù)三相加，三結果標三在縱軸三上。標三出橫、三縱軸的三交點。自SPA三CE矩陣原三點至該三交點畫三一條向三量，這三一向量三表明了三企業(yè)可三采取的三戰(zhàn)略類三型：進三取、競三爭、防三御或保三守。戰(zhàn)略匹三配階段——工具和三方法-SPA三CE矩陣說三明戰(zhàn)略匹三配階段三的結論三與戰(zhàn)略三選擇階三段的意三義戰(zhàn)略匹三配企業(yè)任三務戰(zhàn)略選三擇企業(yè)戰(zhàn)三略：能而且三愿企業(yè)任三務明確三了企業(yè)三的發(fā)展三意愿和三定位。經過精三心的戰(zhàn)三略匹配三階段，三可以將三企業(yè)在三目前的三外部環(huán)三境和內三部資源三條件下三所能選三擇的戰(zhàn)三略一一三列舉，三但是，三由于外三部由機三會又有三威脅，三內部有三優(yōu)勢又三有劣勢三，所分三別匹配三出的戰(zhàn)三略是有三非常大三的區(qū)別三的，往三往各類三戰(zhàn)略互三不兼容三，無法三并存。在這種三情況下三，我們三必須經三過戰(zhàn)略三選擇階三段，明三確企業(yè)三目前在三競爭中三所處的三地位，三進而明三確：在三我們的三能力范三圍之內三，我們三可以選三擇什么三類型的三戰(zhàn)略。然后結三合我們三的愿景三和定位三，我們三才能制三定出“三能而且三愿”的三、真正三適合自三身的企三業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選三擇——工具和三方法-內外部三矩陣落入第三一、二三、四格三的分部三可以被三看成是三增長型三和建立三型部門三。采用三戰(zhàn)略為三：市場三滲透、三市場開三發(fā)、產三品開發(fā)三，后向三一體化三、前向三一體化三、橫向三一體化落入第三三、五三、七格三的分部三可以采三取堅持三和保持三型戰(zhàn)略三，主要三為市場三滲透和三產品開三發(fā)。落入第三六、八三、九格三的分部三可采用三收獲型三或剝離三型戰(zhàn)略三。市場增三長快象限11、市三場開發(fā)2、市三場滲透3、產三品開發(fā)4、前三向一體三化5、后三向一體三化6、橫三向一體三化7、集三中多元三經營競爭地三位強象限21、市場開三發(fā)2、市場滲三透3、產品開三發(fā)4、橫向一三體化5、剝離6、清算象限41、集中多三元經營2、橫向多三元經營3、混合多三元經營4、合三資經營象限31、收縮2、集中多三元經營3、橫向多三元經營4、混合多三元經營5、剝離6、清算競爭地三位弱市場增三長慢戰(zhàn)略選三擇——工具和三方法-大戰(zhàn)略三矩陣大戰(zhàn)略三矩陣基三于兩個三評價指三標：競三爭地位三和市場三增長；適用于三各類企三業(yè)的戰(zhàn)三略按吸三引力大三小排序三分別列三于矩陣三的各個三象限中三。戰(zhàn)略目三標分解三一：目三標體系三的建立三不僅僅三是總部三高層領導三的任務——應采取三以自上三而下的三目標分三解法信息反三饋目標修三正各支行三目標及總部所三屬職能三部門目三標支行及三職能部三門下屬三單位目三標總部目三標傳統(tǒng)的三績效測三評體系三僅包含三銀行的三財務指三標以及三反映局三部業(yè)務三工作的三指標，三不能把三銀行的三長期戰(zhàn)三略和短三期行動三聯(lián)系起三來。要三將銀行三的使命三和戰(zhàn)略三與短期三管理行三動結合三起來，三就必須三采用一三種新的三戰(zhàn)略管三理體系三工具——平衡記三分卡。三平衡記三分卡被三譽為“三整合流三程與目三標的利三器”，三用來表三達那些三多樣的三、相互三聯(lián)系的三目標，三這些目三標是銀三行在服三務能力三基礎上三的競爭三和在服三務技術三革新的三競爭中三必須達三到的，三并不僅三是有形三資產。三平衡記三分卡把三任務和三戰(zhàn)略轉三化為目三標和指三標，由三財務、三客戶、三內部經三營過程三和學習三成長四三個部分三組成。利用平三衡記分三卡，可三以將銀三行戰(zhàn)略三目標進三行有效三分解，三并轉化三為銀行三切實可三行的操三作方案三，責任三落實到三具體的三支行、三職能部三門、工三作崗位三等。目標分三解二：三戰(zhàn)略管三理體系三構建使三用的工三具——平衡記三分卡修正平三衡記分卡提出銀三行變革方三案編制經三營單位平衡記三分卡闡明遠三景1.1雙方項三目聯(lián)合三小組確三定戰(zhàn)略三目標1.2設計平三衡記分三卡，把三營口商三行遠景三轉化為三可被理三解和溝三通的戰(zhàn)三略雙方對三戰(zhàn)略達三成共識公司平三衡記分三卡2.1營口商三行高層三將管理三層聚集三在一起三，學習三和討論三新戰(zhàn)略三，評價三公司平三衡記分三卡2.2項目小三組修正三總體遠三景的平三衡記分三卡。2.3以總體三的平衡三記分卡三為范例三，各經三營單位三（支行三和職能三部門）三把自己三的戰(zhàn)略三轉化為三自己的三平衡記三分卡修正后三的公司三平衡記三分卡經營單三位（子三公司）三平衡記三分卡3.1識別在三戰(zhàn)略上三需有限考慮的三事項3.2識別出三許多對三戰(zhàn)略不三起作用三的正在三實行中三的方案3.3各經營三單位提三出實行三跨業(yè)務三的變革三方案公司變三革方案4.1銀行管三理者評三估每個三經營單三位的平三衡記分三卡。4.2管理者三評估業(yè)三務的變三革方案4.3管理者三和項目三小組一三起修正三銀行平三衡記分三卡銀行平三衡記分三卡主要內三容階段成三果基于平三衡記分三卡的戰(zhàn)三略管理三體系構三建流程試點實三施設計個三人業(yè)績考評價三值體系設計月度和三季度設立長三期規(guī)劃三和預算5.1為每個三測評指三標建立三三年期三目標5.2確立實三現(xiàn)目標三所需的三資源5.3指定三三年計劃三中的第三一年的三年度預三算三年期三目標年度預三算6.1確定月三度和季三度考核三目標6.2與各經三營單位三一起討三論月度和三季度考三核目標7.1把個人三業(yè)績與三平衡記三分卡聯(lián)三系起來7.2設立個三人業(yè)績三指標7.3設立個三人業(yè)績三評價體三系個人業(yè)三績評價三體系8.1選擇1-2個試點三單位，三進行試三點8.2根據(jù)試三點存在三的問題三進行修三正8.3全轄范三圍推廣三實施可在整三個公司三推廣的三方案基于平三衡記分三卡的戰(zhàn)三略管理三體系構三建流程三（續(xù)）平衡記三分卡能三保證組三織的戰(zhàn)三略向著三具體目三標和衡三量方法三的明確三的和嚴三謹?shù)霓D三變闡明戰(zhàn)三略并就三其達成三共識在整個三組織中三傳播戰(zhàn)三略把部門三和個人三的目標三與這一三戰(zhàn)略相三聯(lián)系把戰(zhàn)略三目標與三長期的三具體目三標和年三度預算三相銜接對戰(zhàn)略三計劃加三以確認三和聯(lián)系確立企三業(yè)資源三配置的三方法進行定三期的和三有條不三紊的戰(zhàn)三略總結為了解三和改進三戰(zhàn)略而三獲得反三饋平衡記三分卡的三作用戰(zhàn)略實三施一：三框架模三型戰(zhàn)略目三標分解確定戰(zhàn)三略目標三的年度三分解方三案確定戰(zhàn)三略目標三的任務三分解方三案與客戶三高層領三導及項三目小組三成員分三析研究三方案企業(yè)資三源配置確定戰(zhàn)三略指導三下的資三源配置三方案與三實施方三略與客戶三高層領三導及項三目小組三成員全三面探討戰(zhàn)略評三價比較即三定戰(zhàn)略三與企業(yè)三實施情三況對新出三現(xiàn)的內三外環(huán)境三進行戰(zhàn)三略協(xié)調與客戶三高層領三導及項三目小組三成員全三面探討主要活三動階段成三果企業(yè)戰(zhàn)三略實施三分解方三案企業(yè)戰(zhàn)三略實施三資源配三置方案企業(yè)戰(zhàn)三略實施三評價方三案戰(zhàn)略實三施二：三實施過三程中的三關鍵要三點管理問題制定年度目標制定政策配置資源調整現(xiàn)行組織結構戰(zhàn)略改組和流程再造調整獎勵和激勵機制培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化建立支持新戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)

營銷問題營銷渠道價格制定廣告促銷品牌管理客戶關系管理銷售隊伍管理營銷信息系統(tǒng)財務問題實施戰(zhàn)略所需要的資金預計財務報表分析財務預算評估企業(yè)價值確定企業(yè)是否上市研究與開發(fā)問題產品研究與技術研究老產品改進研究營銷新技術產品創(chuàng)造性的模仿控制成本特定消費研究戰(zhàn)略評三價的基三本內容戰(zhàn)略評三價對企三業(yè)利害三攸關，三及時的三評價可三使管理三者對潛三在問題三防患于三未然。三戰(zhàn)略評三價是保三證實現(xiàn)三既定目三標的必三要條件三，戰(zhàn)略三評價包三括三項三基本活三動：1）考察三銀行戰(zhàn)三略的內三在基礎三；2）將預三期結果三與實際三結果進三行比較三；3）采取三糾正措三施以保三證行動三和計劃三的一致戰(zhàn)略評三價的標三準：協(xié)三調、優(yōu)三越、一三致和可三行其中協(xié)三調和優(yōu)三越主要三用于外三部評價三；一致和三可行主三要用于三內部評三價戰(zhàn)略評三價的基三本模式審視潛在的戰(zhàn)略基礎制定修正的IFE矩陣制定修正的EFE矩陣比較現(xiàn)行的與修正的IFE比較現(xiàn)行的與修正的EFE度量企業(yè)績效比較計劃的與實際的目標實現(xiàn)進程采取糾正措施是否有明顯的區(qū)別繼續(xù)實施現(xiàn)行計劃是否有明顯的區(qū)別是與所有三者的價三值觀或三期望一致的三前提對目標三的一般三說法對目標三的量化三或更精三確的描三述實施戰(zhàn)三略的各三步驟(與經營問題或三具體個三人有關三）對各步三行動的三監(jiān)測加強三目標估計三戰(zhàn)略和三行為的三有效性如果三必要，三修正戰(zhàn)三略或行三動對達到三目標的三激勵戰(zhàn)略展三望戰(zhàn)略目三標具體目三標行為/任務控三制激三勵占領全三球的食三品服務三業(yè)飯店數(shù)三保持持三續(xù)增長每年8%的增長三率(即每年增加250三0家麥當三勞店)其中2/3在美國三海外部分自三己經營,部分特三許經營飯店地三點的選三擇應盡三可能方三便客戶三的光臨建筑飯三店時使三用節(jié)約三成本的標準飯三店設計確保飯三店里外三都有吸三引力提供有三限的菜三單服務三項目提高產三品的口三味(特別是三三明治三系列）……將有事三業(yè)心、三善于經三營、正三直符合各三項經營三指標的三特許經三營者培養(yǎng)三成麥當三勞的所三有者舉例麥當勞三的戰(zhàn)略一流的三戰(zhàn)略思三維和戰(zhàn)三略管理三能造就三卓越的三公司關鍵議三題◆戰(zhàn)略管三理系統(tǒng)◆組織架三構◆人力資三源管理三系統(tǒng)◆營銷管三理系統(tǒng)◆組織設三計的目三的和范三圍◆組織設三計的原三則及基三本思路◆組織設三計的工三作流程◆組織設三計與流三程再造三關鍵議三題安盛關三于組織三架構設三計的解三決思路◆制度制三訂組織設三計的目三的及范三圍不存在三某種普三遍使用三的，標三準的、三最好的三組織結三構，不三同行業(yè)三、不同三企業(yè)以三及企業(yè)三的不同三發(fā)展階三段應當三適應不三同的組三織結構三，企業(yè)三組織結三構優(yōu)化三應當以三其發(fā)展三戰(zhàn)略、三規(guī)模大三小、行三業(yè)特點三特別是三企業(yè)的三經營特三點、人三員素質三、外部三環(huán)境等三各方面三因素為三基本依三據(jù)，綜三合考慮三分級、三授權、三統(tǒng)一指三揮、分三工、平三衡、靈三活性的三原則，三著眼于三建立起三以業(yè)績三為導向三、以流三程化管三理為核三心、高三度協(xié)調三、富于三彈性、三