英才學院運營管理案例集

6 1案例1:謝爾曼一布朗化學制品公司的總生產(chǎn)計劃謝爾曼一布朗化學制品公司(Sherman-BrownChemicalCompany)即將完成其下一年的總生產(chǎn)能力計劃。該公司根據(jù)庫存生產(chǎn)產(chǎn)品,主要生產(chǎn)三種油漆產(chǎn)品一一室內(nèi)乳膠、瓷袖乳膠和著色乳膠。其生產(chǎn)工廠位于俄亥俄州的以從大量的可靠供應商處快速獲得。生產(chǎn)部門的加工設備只輪一次班,因為去超額的生產(chǎn)能力。間。維持生產(chǎn)能力不變；(2)滿足需求的計劃。對這些計劃的評估是要看哪個計劃到另一個時間段(兩個時間段之間超過一個整年)雇用工人的成本；(2)超過同3.從對工人就業(yè)水平和成品庫存的影響方面對提高生產(chǎn)能力的兩個選擇進2案例2:讓病人等待？這事不會發(fā)生在我的辦公室一起坐在候診室，而那些得了重病的孩子如果等得太久也會煩躁不但是遲到——不管是誰的責任一一在任何情況下都會產(chǎn)生問題。一旦你晚以為一個新的病人安排半小時，給一個健康嬰兒檢查或者一個重要病癥安排15分鐘時間，給一個傷病復查、一個免疫就診或者類似長痱子之類的小病安排5當預約好了以后，每一個病人都會收到一個確定的時間,像10:30或者3在預。下們在冬天以及周末和假期后的幾天比平時要忙，就要設法多留出治的病人擠出一點時間。如果需要，我們還可以在健康檢查的15分鐘內(nèi)預約2緩沖時間，我就可以在一個嚴重的病癥上多花告其他工作。如果只是中斷了一小會兒，那么還可以設法趕上原來的4子的”。處理助的孩子應該服用多少阿司匹林”等，那么我的助手就會回答。如果這個問題需要1分鐘，醫(yī)生將會和你直接通話，不然您可能要安排預約再過來”。在這種情況她的電話時間限制在1分鐘內(nèi)，我可以讓通話延長到2－3分鐘。不過打電話的5立即，會打電話到他家里，安排晚一些的預約。如果沒人應答，并且病人沒有出現(xiàn)、電話也找不到的病人怎么處理呢？這些也他費都6序，才能使預約系統(tǒng)具有充分的靈活性來適應急診戲繼而探討如何有效進行系統(tǒng)化思考。彼得.圣吉(Senge)的系統(tǒng)化思考的觀點，有戲，都會發(fā)生相同的危機,產(chǎn)生類似的結果……。其中發(fā)的七項學習智障[1]。7批發(fā)商訂貨；銷售比較穩(wěn)定的一種啤酒(叫“情人”啤酒)，雖不是超級流行的品牌，但就像每天都收到早報一般，開始時每周都賣掉4箱“情人”啤酒。為 (2)同樣，批發(fā)商向分銷商、分銷商向制造商定貨；(3)制造商：根據(jù)訂單。初庫存量與在途量都會改變(運輸批量可以選4)，但運輸延遲周期(2周)不(1)使同學們了解具體的采購業(yè)務、收發(fā)貨業(yè)務，在一定規(guī)則下進行實際(2)學會定期訂貨決策模型的運用；(3)學會在實際中運用預測模型幫助了解不確定的需求；(4)認識和理解單一企業(yè)業(yè)務信息系統(tǒng)可能存在的局限性；(5)認識供應鏈上的牛鞭效應及其成因，理解供應鏈模式、系統(tǒng)化思考方(6)理解企業(yè)業(yè)務流程再造的方向與戰(zhàn)略性，思考事務型信息系統(tǒng)、ERP、8我們采用的啤酒游戲要求各個企業(yè)實體考慮下游需求的變化科學地做出采子短缺可評估供應商優(yōu)劣，銷售缺貨產(chǎn)生缺貨成本(假定單位數(shù)量的缺貨成本為1供應鏈上各個企業(yè)實體的主要任務：(1)查收顧客訂單，盡量滿足需求，發(fā)貨。如果缺貨，填寫可供數(shù)量(上期的缺貨量在本期予以滿足)；(2)檢查庫存量，確定下期訂貨數(shù)量，發(fā)出采購訂單；(3)收貨并記錄。每個企業(yè)實體都可以查閱信息公告欄；每個企業(yè)實體的作業(yè)一致：發(fā)貨---訂貨 9(1)存貨量總計、缺貨量總計、訂單完成率；(2)存貨成本(單位成本0.5元)、缺貨成本(單位成本1元)、總成本；(3)訂貨量、庫存量的波動程度(方差)。分銷商與分銷商、制造商與制造商)進行行業(yè)比較與分析：(1)存貨總數(shù)、缺貨總數(shù)、訂單完成率；(2)存貨成本、缺貨成本、總成本；(3)采購數(shù)量、存貨量的波動程度。(1)你在游戲中屬于哪一個企業(yè)實體？你對本企業(yè)的運營是否感到滿意？(2)分析啤酒供應鏈牛鞭效應的成因。(3)課后思考啤酒制造商的ERP系統(tǒng)，是否需要考慮供應鏈實體的協(xié)同關系？供應鏈管理模式對企業(yè)信息系統(tǒng)會產(chǎn)生什么影響？供應鏈的動態(tài)行為機案例4：DR柴油機修理廠的生產(chǎn)控制系統(tǒng)DR柴油機修理廠在各種柴油機發(fā)動機修理方面一直處于行業(yè)領先地位。該。(1)各個車間內(nèi)部基本上具備生產(chǎn)加工修理能力，修理流水線上的各種條(2)各種專用設備和加工人員的配備符合生產(chǎn)的要求，但一些通用機床存分(3)由于車間存在大量生產(chǎn)失控的現(xiàn)象，因此必須進行有針對性的改進。⑥因為加工件沒有形成配套生產(chǎn),計劃沒有分解到各工序，造成生產(chǎn)任務統(tǒng)一時間按臺車配齊修理和加工好的配件，這樣才能按排職責不到位，計劃安排禾按最優(yōu)的順序；此外，他們題。生質(zhì)量問題時，售后服務部門為縮小“三包”損失，常常拿走用于正常生產(chǎn)的傳達各種生產(chǎn)改的1.概括這個修理廠的生產(chǎn)控制系統(tǒng)的基本特點，說明該系統(tǒng)是怎樣起作用該系統(tǒng)中生產(chǎn)部和各個生產(chǎn)組裝車間各承擔案例5：W鋼鐵公司戰(zhàn)略供應管理系統(tǒng)供應管理系統(tǒng)可以造就企業(yè)的核心競爭力。本案例分析了W鋼鐵公司供應管理體系的結構與演化，展示了W鋼鐵公司借助于現(xiàn)代供應管理理論與信息通訊技W聯(lián)加工，物資部負責材料、燃料的采購?，F(xiàn)在W鋼鐵公司的物資供應已經(jīng)實行了集等司技系格采，及卸車(船)動態(tài)，及時外排卸空車皮。對生產(chǎn)、技改、技措物資供應的現(xiàn)工公司實行公司與生產(chǎn)分廠二級倉庫管理體制。倉庫設置參見圖3中收發(fā)貨管理采可時是出供分億元，加之二級庫，全公司庫存資金有時超過4億元。目前大宗原材料處于供，。W略W設計過程中要充分保證系統(tǒng)的先進性、安全性、保密性，試圖解決W鋼鐵公司供應的瓶頸問題，要符合W鋼鐵公司的長遠利益與發(fā)展需求，有利于降低企業(yè)鋼鐵公司戰(zhàn)略供應管理系統(tǒng)與原來供應系統(tǒng)的主要區(qū)別在于將戰(zhàn)略供應商作為企業(yè)的重要資源，部分戰(zhàn)略供應商可以按照W鋼鐵公司供應部的采購計劃W類、通用備件、非標備件類、輔助材料品64勞保這一分類編碼方式與采購專業(yè)科室與倉庫劃分以及倉庫的帳本管理都有對(1)基于企業(yè)戰(zhàn)略制訂企業(yè)信息化戰(zhàn)略、業(yè)務流程重組戰(zhàn)略與戰(zhàn)略供應策(2)在業(yè)務流程重組戰(zhàn)略與戰(zhàn)略供應策略驅(qū)動下，有計劃地進行供應業(yè)務(3)基于詳細的業(yè)務調(diào)查，運用先進管理模式，基于信息技術結構，進行進一步改進業(yè)務流程(4)提出業(yè)務流程初步改進方案?？疾鞌?shù)據(jù)庫系統(tǒng)軟件體系架構，結合業(yè)W(5)確定業(yè)務流程最終改進方案(系統(tǒng)整合方案)。根據(jù)該方案進行W鋼(6)充分利用組織的驅(qū)動力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略供應系統(tǒng)的信息化實施。(1)戰(zhàn)略供應管理系統(tǒng)需要解決W鋼鐵公司的哪些問題？如何解決？(4)W鋼鐵公司電子化戰(zhàn)略供應管理系統(tǒng)的建立需要考慮其供應鏈集成的要產(chǎn)下專計：2)月生產(chǎn)計劃的可操作性差。各廠主要依據(jù)內(nèi)部合同編制月生產(chǎn)計劃，很采有因最因此，公司領導層決定采用現(xiàn)代管理思想與技術，在全集團公司范圍內(nèi)實施I制案例7：安德森公司的庫存問題安德森公司是一家位于美國賓西法尼亞州專門從事組裝高壓清洗系統(tǒng)的公備一應俱全，并出售這些產(chǎn)品的維修部件?？蛻舭℅E、Ford、克萊斯勒、殼牌一戶直接過來向他們訂購他們所需的零部件和其他物品。當他們接到客戶電話訂組裝送貨要案例8：電容制造部的難題到月產(chǎn)量1億的設計能力。日本總部對此非常不滿，經(jīng)常對電容制造部的有關部車間內(nèi)部問題轉(zhuǎn)向議論日本總部各部門的不配合上……責人尹科長量產(chǎn)量1億的生產(chǎn)任務，根據(jù)理論計算，編帶設備綜合利用率本即劃標準應該有所降低，不能采用日本標準，即60~65%。另外，我們的設備變換有的效率(900個／秒)。特別是塑料帶，幾乎每次調(diào)整后都要出現(xiàn)各種問題，而我們的設備維修人員只有2人，根本打不開點。所以，我們現(xiàn)在整天忙著修理到其他部門，我是管不了她們。一個班，總共才5個人，有兩個這樣的，產(chǎn)量l經(jīng)過初步調(diào)查，懷疑兩個環(huán)節(jié)有問題，一個是零散數(shù)量混料以后必須查清原因，這期間機器必須停止工作。所以今天6號編帶機不能把負擔。只有設備科李主任認為這樣有利于減少設備故障，增加生產(chǎn)能力……產(chǎn)量是否應減少？為什案例9：供應科長的難題夢幻食品公司物資供應一科劉科長正為如何控制物資庫。-配料----上流水線加工----內(nèi)封裝盒----裝箱品公司銷售額銷售額(萬元)增長率(%)--裝盒內(nèi)墊片及塑料紙，其中包裝盒的外層貼紙是從韓國進口的。劉科長在1997因1千萬元就不錯了，誰料到實際銷售額居然達到了4千多萬元。由于產(chǎn)品銷量其的由，按這個公式計算出的訂貨批量都不適用。1997年10月劉科長按此模型確定訂從管理教學的一位獲至寶般從老教授處借來了大量MRP資料，并聘請一位曾為另一家企業(yè)設計了工藝流程簡單，軟件開發(fā)似乎也很容易。但不久劉科長就發(fā)現(xiàn)，這個MRP好像發(fā)現(xiàn)，MRP中實際上也存在一個訂貨批量的計算問題，雖然MRP有關資料中提量”模型的思想?；诖?，劉科長對MRP的熱情也就激劇下降了，不過公司正P似乎銷售環(huán)節(jié)隨著大年的過去而過去了，在1998年2月份，銷售量出現(xiàn)了下降，公司不得不訂供為現(xiàn)司專家所講到的準時生產(chǎn)制(JIT)特別感興趣。按準時生產(chǎn)制，公司庫存應盡可能JIT功?案例10：何時更換泵機？司生產(chǎn)主管收集了六個月的泵機維修紀錄，這樣他就有了估計維修費用的足夠數(shù)案例11：加拿大輪胎公司配件超市的卓越運營場這眾服配件超市的競爭優(yōu)勢:全、服務周到、價格優(yōu)惠)”的最佳組合。配件超市將零售和商業(yè)客戶的需求融鎖店都備足與當?shù)仄嚁?shù)量相匹配的零配件。零配件的品牌包括博世、Fram,MonroeWagnerFencoTRW和K&N。除汽車配件外，店里還備有大量名牌零備件，包括六種全國品牌的機油，5種全國品牌的火花塞和3種全國品牌的機務流程次序深透的了解(1)完備的經(jīng)營設施連鎖店加盟者無需投資建設營業(yè)場所和土地，配件超需要按期交納房屋、土地租費。經(jīng)營體系配件超市公司負責培訓加盟者，使其零配件倉庫和經(jīng)營管理(2)集中采購和配送中心加拿大輪胎股份有限公司是加拿大最大的汽車用(3)市場營銷與促銷配件超市公司將協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場和在全國和區(qū)域的專業(yè)廣告團隊，配件超市的公司徽標和品牌名稱將會以獨特的方式展現(xiàn)在報(4)經(jīng)營到位、促進發(fā)展和支持連鎖店加盟者將在汽車零配件的零售和批和商業(yè)銷售各方面的經(jīng)營管理團隊逐步灌輸配件超市的企業(yè)愿景和使命有工作流程和規(guī)則實現(xiàn)持續(xù)改進現(xiàn)汽車配件超市的卓越運營？(2)加拿大輪胎股份配件運營總監(jiān)、配件超市店長的主要職責應該有哪案例12：陳先生的計劃該怎么做？羅姆電子大連有限公司系大連開發(fā)區(qū)以生產(chǎn)電子元器件為主的一家日資企產(chǎn)特點則在于其生產(chǎn)品種和規(guī)格多—有100多種規(guī)格、批量大—每個批量的生認法。PHH足人員的招聘工作)、設備計劃(設備技術部門負責具體準備工作)和原材料采購計劃(提供采購清單，交由購買部門負責具體的國內(nèi)外原材料購買業(yè)務)，生產(chǎn)制表2大連公司中日程計劃(95.4~95.7)表3PH制造部中日程計劃(95.4~95.7)最后是把根據(jù)實際生產(chǎn)準備狀況和顧客實際定貨要求而最終確定的中日程計劃分解為月計劃(其一般格式見表4，表中橫向為主要生產(chǎn)工序)，具體指導型式樣見表5)。控制要點是最大限度協(xié)調(diào)人員、設備和原材料等生產(chǎn)要素，在確保按期(交貨期)交貨。；總部傳送重作業(yè)指示)，與生產(chǎn)日報配合使用(生產(chǎn)日報的一般格式見表6，通常包含半制品日案例13：南方旅游汽車公司公司準備將其生產(chǎn)和裝配業(yè)務移至密西西比州的瑞支克萊斯特(Ridgecrest)。作為小噸位野營車和野營拖車的主要生產(chǎn)廠家，該公司由于急速上漲的生產(chǎn)成利潤滑坡。勞動力和原材料費用漲幅驚人，行政管理費用直線家活動房屋制造廠，因資金不足和管理不善而破產(chǎn))。州就業(yè)部開始招募工人，而：3、在工業(yè)區(qū)再建一個裝貨碼頭(免收成本費)；心件。2、一個公司將其管理機構從人口密集的工業(yè)區(qū)移至小鄉(xiāng)鎮(zhèn)會面臨什么困案例14：銥星科技童話破滅2000年3月17日，銥星世界通訊公司 IridiumWorldCommunicationLtd.)背負40多億美元債務破產(chǎn)，在美國并依然延用了“銥星”這一命名，開始向人們講述一個美好的科技童話——66局通使不美，將銥星手機售價定為4000美元，國際平均通話費每分鐘7美元。在市場反應冷淡話費為1.89美元/分鐘。但同普通移動電話相比，仍顯較高。銥星公司在開業(yè)近10個案例15:椅藝公司物料需求規(guī)劃椅藝公司的生產(chǎn)部門位于本市南部的一個小社區(qū)內(nèi)，由生產(chǎn)經(jīng)理吳泛潁領生產(chǎn)極限時(這由當月的生產(chǎn)計劃進度決定),吳先生就得決定要么停止接收訂單批貨品運走的計劃)。表一顯示的是生產(chǎn)控制部門新編的下三個得立刻關注：零件生產(chǎn)指令(partsordering)、機器負荷(machineloading)和roductionratesetting人報告1~3種零件無貨。當這種情況發(fā)生時，生產(chǎn)控制記錄卻顯示幾百種零件已(組裝工人知道有時用一種零件代替另一種會加快組裝速度。為賺使用非標準件)。有時也是因為過多浪費以一.彈簧墊椅的運輸計劃周123456789101232504004007575號等級00101100112051001116100111710012272FRM－A1410082FRMB12192FRMC11102FRM－D1110112FRME1412FRMF054132FRM－G205112FRM－H20511號等級0UPER1311205111151126111712272FRM－A134192FRMC13110112FRME13410182FRMJ32192FRM－K13212HF054132UPHG205112UPHH2051102配件VBR－O215110212配件VBR－P215112配件VBR－Q21511材料等級1FL00第1周2FL00第1周3FL0004FL40000第1周5006007FL008FL009FL4000010FL00FL00120013450001445000RTR15FL00第4周16000170第2周18FL2500019FL25000202500021250250002200你運用所學到的MRP知識對本案例提供的信息進行分析，為椅藝公司的生1996年12月的一天，YTE公司IT部門經(jīng)理張軍按照預先的約定來到總經(jīng)理阻由集團總公司(BLC)牽頭，引進了集團內(nèi)的一套管理系統(tǒng)——BAS(BusinessApplicationSystem)商業(yè)應用系統(tǒng)。該系統(tǒng)由COBOL語言寫成，運行在AS/4001)會計子模塊，主要負責總帳登錄應收、應付及財務報表的編制。2)銷售與分銷子模塊，主要處理銷售訂單及打印發(fā)票。3)固定資產(chǎn)子模塊，負責固定資產(chǎn)的登錄、清理及折舊。4)物料管理子模塊，負責原材料、半成品及成品的管理。然后由成本模塊計算出結果，再將日報表及輸出結果輸入BAS系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)據(jù)每天輸入市區(qū)辦公室的PC機中，而BAS系統(tǒng)無法與市區(qū)辦公室實現(xiàn)互聯(lián)，故所有在PC機上的數(shù)據(jù)在月底時由IT部門協(xié)助統(tǒng)一轉(zhuǎn)換至公司總部的BAS系統(tǒng)，遠遠不“在BAS系統(tǒng)中，月結流程按‘銷售月結—物料月結—應收帳款月結—應付的ERP信息系統(tǒng)；同時，公司迫切需要對那些不適應公司發(fā)展的管行。”R咨詢公司的人員也多次來到YTE參加討論并解答疑問。經(jīng)過4個月時間的反復論REP與他們(公司其他部門的員工)就R/3及其實施交流意見，當然，這些在員工之實施工作是到了10月底才正式展開?！?1)項目啟動階段首先建立起一個獨立而完善的項目組織(組織結構見附圖二)。項目執(zhí)行官由公司及咨詢公司(IBM)的高層經(jīng)理擔任。其職責是向最高管員會報告有關R/3系統(tǒng)實施的情況，核查項目進度，為項目安排必要的人力和YTE公司的情況都非常熟悉。他在每次項目最高管理委員會召集階會之前一周來到YTE檢查項目進展情況，核查項目的實施進度，監(jiān)督、評：“Jonson每次來(YTE)都要十分認真地檢查我們的工作，他是一個真正的行家。我想，國內(nèi)的公司要實施R/3這樣的大系統(tǒng)，恐怕很難找到onson備、打印、網(wǎng)絡等各項服務在內(nèi)的技術支持，此外還負責R/3系統(tǒng)實施中可能會具R訓，介紹R/3系統(tǒng)的功能及實施方面的知識，公司最高管理層的幾位一rk也工咨再些咨詢專家來工作的費用是很高的?！?2)概念設計階段一原，現(xiàn)在變得如此實在?！苯M那間封閉式的專用大辦公室里，項目組成員花了兩周的時間以他們稱為程程圖投影到講臺上，大家對這一