《人力資源管理》(基礎教程)

《人力資源管理》（基礎教程）第一章：人力資源開發(fā)與管理引論對人的管理，從一定意義上講，是任何一位管理者都必然要做的，因為管理者要管事，而任何事都是通過人來做的，所以管理必定要管人，也就是說他們是廣義的人力資源管理功能的執(zhí)行者。但狹義的人力資源管理卻是指那些專門的人力資源管理職能部門中的專職的人力資源管理專門人員所做的工作。第一節(jié)人——企業(yè)最寶貴的資源企業(yè)所使用的基本資源企業(yè)所用基本資源的類型通常可分為五類：人、財、物、信息與時間人與物的對立財（資金）、物（設備與物料等硬件）、信息與時間都可歸入“物”這一大類中去，因為它們都是被動的，理性的，“硬”的，“死”的；只有“人”才是能動的，感情性的，“軟”的和“活”的。人是決定性的在一定的生產(chǎn)力條件下，在人與物這一對因素中，只有人的因素才是決定性的。管理就是管人對什么叫管理的理解存在著多種觀點，最重要的有二種：1、管理的傳統(tǒng)定義：是對一群人的活動，通過計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)控等一系列管理功能的發(fā)揮，使能實現(xiàn)組織的既定目標。2、管理的現(xiàn)代定義：就是通過別人把事辦成。3、綜上所述，可以得出一個合理的結論：既然現(xiàn)代管理的核心是對人的管理，即通過被管理者去把事辦成，從這種意義上看，說“管理就是管人”便不是過甚其詞了。人力資源的開發(fā)與管理1、人才一詞，在我國已被廣泛采用。主要理由有二：人才一詞的定義似欠明確。既然存在人才這樣一類人，便還有著非人才的另一類人了。2、作為一門獨立的學科體系的人力資源管理學?！伴_發(fā)”一詞有兩層含義：一是指對人力資源的充分發(fā)掘和合理利用，另一方面則是指對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。第二節(jié)以人為中心的管理——現(xiàn)代管理的共同發(fā)展趨勢現(xiàn)代管理思潮的演進歷程（一）現(xiàn)代企業(yè)管理制度的出現(xiàn)作為整個現(xiàn)代管理系統(tǒng)的一個重要的子系統(tǒng)，其演進歷程自然是與現(xiàn)代管理思潮的演進密不可分的了。管理思潮作為社會上層建筑的一個組成部份，是反映了當時社會的生產(chǎn)力水平的。（二）古典管理學派這一思潮在兩個世紀交替期直至本世紀的30年代處于管理學術界中的主宰地位，以歐洲的法約爾的古典功能理論及韋伯的古典組織理論以及美國泰勒的科學管理運動為代表。（三）人際關系/行為學派雖然古典管理學派在提高西方企業(yè)生產(chǎn)率方面取得巨大成就，但在一次世界大戰(zhàn)后，它的局限性已顯現(xiàn)出來。1、人際關系學派與霍桑實驗。他們強調管理者要重視安排好令職工們滿意的工作條件，搞好與職工們的關系，從而改善他們的士氣，相信這便能使他們自動地提高生產(chǎn)率。2、行為學派。組織行為學把人際關系學派的研究大大擴展、深化并豐富化了。它發(fā)現(xiàn)職工們還有自我實現(xiàn)、追求成熟等更高層次的需要，探究了人的本性的復雜性，并研究了在群體層次上群內與群際的行為規(guī)律，進一步探討了組織結構與文化，組織變革與發(fā)展等更宏觀的問題，形成了行為學派。3、X理論與Y理論。X理論與Y理論：人性大多是懶惰的，不愿勞動的，被動的，不能自律的；他們必須在物質刺激的誘惑下和規(guī)章紀律的約束驅使下才肯工作。大多數(shù)人是避免尋求責任的，他們樂于接受少數(shù)精英分子的管理。Y理論。它從能量平衡的角度分析，工人們進食后所獲能量，可以通過游樂或勞動來消耗與散發(fā)。近三十年來管理思潮的新進展斯柯特矩陣模型管理科學學派（三）美日比較管理學與Z理論（四）麥肯齊7s模型現(xiàn)代管理的基本性質和觀點現(xiàn)代管理的基本性質管理的對象，是“人”與“物”，物是理性的、硬的、被動的，可以用定量方法來測試與描述，以邏輯推斷來分析與控制；人則是感情性和心理性為主的，是軟的，有能動性的，往往只能用定性的方法來描述，要憑經(jīng)驗乃至直覺來感知和掌握。管理思潮演進的“雙螺旋體”模型基本管理觀點系統(tǒng)觀動態(tài)觀權變觀歷史唯物觀第三節(jié)人事管理與人力資源管理傳統(tǒng)的人事管理人事管理本是與生產(chǎn)、營銷、財務等管理一樣，是工商企業(yè)的基本管理功能之一，但卻曾長期受到忽視。傳統(tǒng)人事管理的活動內容傳統(tǒng)人事管理工作的性質傳統(tǒng)人事管理在企業(yè)中的地位人事管理發(fā)生質變的主要征兆具體跡象：約始于60年代末期促成這種轉變的內、外因素現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施三、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略則指企業(yè)為自己所確定的長遠性的主要目的與任務，以及為實現(xiàn)此目的及完成此任務而選擇的主要行動路線與方法。戰(zhàn)略著眼于未來。它協(xié)調企業(yè)內各職能部門的相互配合關系，保證企業(yè)的均衡發(fā)展，并引導企業(yè)變革創(chuàng)新，適應新的變化形勢。人力資源戰(zhàn)略它是職能戰(zhàn)略中的一種，但企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。戰(zhàn)略性人力資源管理，或稱人力資源的戰(zhàn)略性管理四、我國的企業(yè)管理模式我國傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的優(yōu)點我國傳統(tǒng)管理模式的主要不足之處我國經(jīng)營管理者所面對的兩種內在的基本矛盾組織利益與職工個人利益的矛盾。政治上平等與權利上有別的矛盾。第四節(jié)人力資源管理的基本功能人力資源管理的基本目的人力資源管理當然是為實現(xiàn)企業(yè)的基本目標，即向社會提供它所需要的產(chǎn)品與服務，并使企業(yè)在市場競爭中得以生存和發(fā)展服務的。因此它本身的目的，便是“吸引、保留、激勵與開發(fā)”企業(yè)所需的人力資源。人力資源管理的基本功能五項基本功能獲取整合保持和激勵控制與調整開發(fā)五項基本功能的關系它們是相輔相成的、彼此配合的。但這五項功能都是以職務分析為基礎與核心的。職務分析能確定本企業(yè)每一崗位所應有的權責和資格要求，從而使人力資源的獲取明確了要求，為激勵規(guī)定了目標，給考績提供了標準，為培訓與開發(fā)提供了依據(jù)。人力資源管理職能的執(zhí)行者人力資源管理職能的機構人力資源管理責任的承擔者與執(zhí)行者第一章職務分析第一節(jié)職務分析的概念一、職務分析概述職務分析的含義職務即工作，是指同類職位或崗位的總稱。職務分析又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動，就是對該項職務的工作內容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。職務分析的意義二、職務分析的基本術語職務分析所涉及的概念和術語有：任務、職務、職務分析、職務描述、職務規(guī)范。第二節(jié)職務分析的方法及步驟職務分析的方法職務分析方法的類型觀察法問卷法職務分析調查問卷的設計首先明確要獲得何種信息；將要獲取的信息化為問題，每個問題的目的要非常明確，詞句簡潔，必要時可附加說明；問卷設計應盡量規(guī)范化，問題不宜提得太多。職務分析調查問卷舉例。面談工作日志功能性職務分析法簡介它以職工所需發(fā)揮的功能與應盡的職責為核心，列出了需加以收集與分析的信息類別，規(guī)定了職務分析的內容。第三節(jié)職務分析的典型步驟職務信息的初步調查第一次工作現(xiàn)場考察談話第二次作現(xiàn)場考察信息的綜合處理職務說明書的檢驗服務說明書的定稿第四節(jié)職務說明書的編寫職務說明書的內容職務概況職務說明資格條件對職務說明書編寫的要求清晰具體簡短扼要4、為建立企業(yè)職務分析系統(tǒng)，須由企業(yè)高層領導、典型職務代表、人力資源管理部門代表、外聘的職務分析專家與顧問共同組成工作小組或委員會，協(xié)同工作，完成此任。三、職務說明書舉例第二章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。任何成功的組織都是十分珍惜和愛護人力資源的。人力資源規(guī)劃就是充分利用人力資源的一項重要措施。第一節(jié)人力資源規(guī)劃的意義與作用人力資源規(guī)劃的意義首先，任何組織和企業(yè)都處在一定的外部環(huán)境之中，而這外部大環(huán)境的各種因素均處于不斷地變化和運動狀態(tài)。其次，企業(yè)或組織內部自身的變化對人員的影響。第三是改革開放形勢、市場經(jīng)濟的機制和向市場經(jīng)濟機制過渡的時期，都使這內、外兩方面的各種因素的變化更加劇烈。最后我國目前還處于新舊體制交替的過渡時期，這一時期的變動是最劇烈的。人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃以一定的管理模式為主題，運用一些專業(yè)方法和技巧，有效達成人力資源在數(shù)量和質量、中長期和短期的供需平衡，使企業(yè)在市場競爭中始終處于優(yōu)勢地位；其次，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，勞動力走向市場是必然的。另外，人力資源規(guī)劃可使人才進行合理流動，可以優(yōu)化企業(yè)或組織內部的人員結構，可以最大限度地實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，可為企業(yè)在市場競爭中，在充分發(fā)揮其人才優(yōu)勢中提供基礎和保證。第二節(jié)人力資源規(guī)劃的制定程序提供人力資源信息主要有：人員調整情況；人員的經(jīng)驗、能力、知識、技能的要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓、教育等情況。預測人員需要清查和記錄內部人力資源情況確定招聘需要與其他規(guī)劃協(xié)調人力資源規(guī)劃如果不同組織或企業(yè)中的其他規(guī)劃相協(xié)調，則規(guī)劃必定失敗。評估人力資源規(guī)劃對人力資源規(guī)劃實施后的評估，是人力資源規(guī)劃過程的最后一步，做好評估可以給下次人力資源規(guī)劃提供參考。人力資源規(guī)劃者熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度。2、他們與提供數(shù)據(jù)和使用人力資源規(guī)劃的人事、財務部門及各業(yè)務部門經(jīng)理之間的工作關系如何。3、有關各部門之間信息交流的難易程度。4、決策者對人力資源規(guī)劃中提出的預測結果。5、人力資源規(guī)劃在決策者心目中的價值如何？第三節(jié)人力資源預測人力資源預測主要分人力資源供給預測和人力資源需求預測。人力資源供給預測人力資源供給預測又分為外部人力資源供給預測和內部人力資源供給預測。人力資源需要的預測人力資源需要預測的方法也分兩類：即直覺預測方法和數(shù)學方法預測。直覺預測方法這種方法完全依賴預測者個人或一個小組的特性，即依賴于他們的經(jīng)驗，智力和判斷力。一般進行預測的人是這一領域的專家，因他對這一領域的具體細節(jié)和總體情況都有較多的了解。也可以采取一組人進行預測，這樣可以得到大量信息。數(shù)學預測法時間序列分析法。回歸分析。第四節(jié)人力資源規(guī)劃的運用與控制有了人力資源規(guī)劃方案后，進入運用和實施階段，這就要求對人力資源規(guī)劃在實施過程中進行有效控制，其中主要包括：建立完善的人力資源信息系統(tǒng)、人力資源供應控制、降低人力資源成本等。人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)是組織進行有關人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程。建立人力資源信息系統(tǒng)必須具體地考慮四個方面：首先是對系統(tǒng)要進行規(guī)劃。其次是系統(tǒng)的設計與發(fā)展。再次是系統(tǒng)的實施。最后是系統(tǒng)的評價。人力資源供應控制企業(yè)外部的人力資源供應源外部勞動力的供給是受整個社會經(jīng)濟及人口結構因素影響的，政府的教育政策和勞動、人事政策也有一定的影響力。企業(yè)內部人力資源供應源企業(yè)內部人力資源供給主要是分析在職員工的年齡分布，離職及退休人數(shù)。從人員減少和流動性的情況分析，來探討人力供給的情況。人力損耗的處理對人力耗損的問題，管理者可以利用管理庫存、管理人員替置表及個人技能庫存等鑒定企業(yè)內現(xiàn)有人力資源。這些分析有助于利用內部人力資源來滿足企業(yè)需要。人力資源的合理利用除了分析企業(yè)內部人力供給的情況，還需要就現(xiàn)有人力資源能否充分利用加以分析。主要是：職工年齡分布缺勤分析職工的職業(yè)發(fā)展裁員企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營策略決定了人力資源需求，而這種需求的滿足過程取決于企業(yè)外部和內部勞動力市場。人力資源規(guī)劃是一種預測性活動。并情調了對人力資源規(guī)劃在實施過程中的控制，使人力資源規(guī)劃真正有效地服務于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展的需要，以求提高企業(yè)的競爭能力。第三章人員招聘人員招聘是“獲取”這一人力資源管理要素的具體實現(xiàn)，它是按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位，是企業(yè)成功的關鍵之一。第一節(jié)人員招聘概述人員招聘的意義企業(yè)招聘工作的意義在于：關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。是確保員工隊伍良好素質的基礎。招聘工作難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴重。人員招聘的原因及要求原因：新公司的成立；現(xiàn)有職位因種種原因發(fā)生空缺；公司業(yè)務不斷擴大；調整不合理的職工隊伍等。企業(yè)在人員招聘工作中必須符合以下要求：符合國家的有關法律、政策和本國利益要確保錄用人員的質量努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率公平原則人員招聘的程序企業(yè)人員招聘工作的一般程序根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃，開展人員的需求預測和供給預測。依據(jù)職務說明書，確認職缺的任職資格及招聘選拔的內容和標準。擬訂具體招聘計劃，上報企業(yè)領導批準。人事部開展招聘的宣傳廣告及其他準備工作。審查求職申請表進行初次篩選。面試或筆試。測驗。錄用人員體驗及背景調查。試用。10、錄用決策簽訂勞動合同。人員招聘工作責任的劃分人員招聘的渠道通過廣告招聘這是企業(yè)常用的一種招聘方法，其形式有登報作招聘廣告，或在電視、電臺作招聘廣告。人員推薦人員推薦一般指本企業(yè)員工推薦或關系單位主管推薦。這種招聘方式的優(yōu)點是，由于是熟人推薦，所以招聘應聘雙方在事先已有進一步的了解。內部晉升選拔當企業(yè)內部職位發(fā)生空缺，或企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要增加人員時，采用內部晉升選拔，有利于調動企業(yè)內部人員的積極性，給職工以更多的發(fā)展機會。從應屆畢業(yè)生中招聘每年有大批應屆生畢業(yè)，為企業(yè)招聘工作提供了大量的人選。職工招聘對象中有二類人員：一類是經(jīng)驗型，另一類是潛力型，應屆生屬于后者。職業(yè)介紹所與人才交流市場職業(yè)介紹所又稱獵頭公司，為企業(yè)選拔中高級管理人員、技術人員提供了服務，起到了應有的作用。人才交流市場則為企業(yè)招聘一般人員提供了方便。第二節(jié)求職申請表的設計求職申請表是招聘工作初選的依據(jù)，一張好的求職申請表可以幫助企業(yè)減少招聘成本，提高招聘效率，盡快招到理想的人選，所以求職申請表的設計是十分關鍵的。求職申請表的內容（一）求職申請表的內容所應反映的信息個人情況工作經(jīng)歷教育與培訓情況生活及個人健康情況其他（二）設計求職申請表時的其他注意事項在審查求職申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應聘者以往經(jīng)歷中所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯(lián)系。要分析其離職的原因，求職的動機。求職申請表實例第三節(jié)面試的概念面試是面試者通過與應聘者正式的交談，達到客觀了解應聘者的業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經(jīng)驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。面試程序面試前的準備確定面試的目的，確定面試的時間、地點，制定面試評價表。面試開始階段面試開始，面試者要努力創(chuàng)造一種和諧的面談氣氛，使面試雙方建立一種信任、親密的關系，解除應聘者的緊張和顧慮。正式面試面試大體可分為結構式面試，非結構式面試和混合式面試三種。結構式面試與非結構式面試結構式面試這種面試的優(yōu)點是：對所有應聘者均用統(tǒng)一格式進行問話，統(tǒng)一標準加以評價，可減少主觀性；缺點是：靈活機動性差，影響了信息收取的范圍。非結構式面試這種方法的優(yōu)點是面試較為靈活，可隨機應變，缺點是結構性差，缺少一致的判斷標準。對面試者的要求較高，缺少經(jīng)驗的面試者很難開展好這類面試。影響面試效果的因素面試中應注意的問題面試進程的控制結構式面試面試結束階段面試提問舉例第四節(jié)其他招聘、選拔人員的方法情景模擬情景模擬指根據(jù)對象可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的工作情景中處理各種問題。情景模擬內容：公文處理談話無領導小組討論角色扮演即席發(fā)言心理測試心理測試是通過一系列科學方法來測量被試者智力和個性差異的一種方法。心理測試的內容：智力測驗個性測驗特殊能力測試知識測驗勞動技能測驗第五節(jié)錄用選拔中的效度與信度問題效度是指招聘者真正測試到了的品質與想要測的品質的符合程度；信度則是指系統(tǒng)測驗所得的結果穩(wěn)定性與一致性的高低。測驗的效度效度可分為三種：預測效度、同測效度、內容效度。測驗的信度測驗的信度分為三類：重測信度、分半信度、對等信度。第四章管理干部的評估第一節(jié)管理干部評估工作概述管理干部的界定及其特點（一）“干部”概念的澄清干部的含義實際上有廣義與狹義兩種。本章所關注的主要是狹義的管理干部的評估。（二）管理干部與專業(yè)技術干部的智能結構管理干部與專業(yè)技術干部相比，有顯著不同的特點。專業(yè)干部的工作是技術性的，所需的知識與技能范圍較窄，而且隨著他們級別的提高，會變得越來越窄越專。管理干部所要處理的事很雜、很廣，而且隨著他們級別的提高，會變得越雜、越廣，因而對他們的知識與技能的范圍也要求雜而廣。（三）管理干部的智能結構據(jù)國外管理學者的研究，管理干部職能結構包含有三種成分：技術性成分。人際性成分。思維性成分。管理干部的評估要素對管理干部進行評估時，若只就其整體情況作評價，是很難操作也很難全面而準確的。通常的做法是分解出德、智、能、績四種要素，然后分別沿著這四個主要維度或方面去評測。德。是指人的品德智。是指知識能。是指能力績。是指績效第二節(jié)我國管理干部評估方法及其改進我國傳統(tǒng)的干部評估方法干部考核評估就是要對干部的德、智、能、績進行全面、準確、客觀而公平的評價，為按照黨的“德才兼?zhèn)洹迸c“干部四化”標準有效地使用人才提供可靠的基礎。然而這種方法終嫌落后過時，陳舊原始，不能適應改革開放新形勢的要求。它的主要弊病是：主觀隨意性考評手段單一，科學性差封閉性與不透明性干部評估方法的改進自70年代末我國實行改革開放以來，隨著人們思想開始打開禁錮和外國信息從敞啟的國門中涌入，干部測評考核工作盡管受傳統(tǒng)觀念影響很深，也開始出現(xiàn)了可喜的進步。在考核方法上，除了過去傳統(tǒng)的向群眾調查的方法外，還開始吸收社會學、心理學的科學方法，引進了隨機抽樣、調查工具設計合理化、結果的統(tǒng)計分析等先進手段，從而使調查結果的信度與效度大見提高；而干部多維度綜合測評法的開發(fā)與推廣，較之過去通過小范圍個別訪談去評估干部更是一個較大的進步。第三節(jié)現(xiàn)代多維綜合評估制度人才評價中心1、“人才評價中心”的緣起與意義。這種所謂“評價中心”并不如字面上往往易誤解的那樣，是某一個單位或機構，而是一種測評人才的活動、方法、形式、技術和程序，它可以由企業(yè)人事部門采用，也可由專門的管理咨詢單位或大學的教研部門采用。2、“人才評價中心”的功能。它可用于招聘也可用于早期鑒別有潛能的人才此法還可用于合理的職務委派此法不僅可用于發(fā)現(xiàn)職工和干部與所任崗位要求的差距3、評估人員過去是清一色的經(jīng)過系統(tǒng)訓練的評估專家，后來漸漸吸收本企業(yè)的干部，通常是由比被評估者高兩級的干部來參與評估。評估過程的一般程序。明確評估目的考評維度的選擇與測定活動形式的選擇、設計和安排心理測評心理測評主要就是指個性的確定。個性的意義及與管理成就的關系個性是一個人的全部內在與外在獨特品質的總和，是個人對別人施加影響與認識自己的獨特方式。發(fā)達國家企業(yè)界在選拔管理干部時，比較重視對被選者的個性的了解，認為這是實現(xiàn)知人善任所不可少的信息。與管理關系較密切的個性特征以品質為基礎的個性特征。以個人的動機（需要）為基礎的個性特征。以認知風格為基礎的個性特征。以職業(yè)風格為基礎的個性特征。個性的測量通常較常見而實用的個性測量，是利用自陳方式，即通過某種標準的測量工具，讓被測量者自己來描述和表現(xiàn)他的個性。此法可分兩大類：問卷測量法。投射測試法。工作情景模擬測評公文處理模擬法這是已被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法。無領導小組討論法所謂“無領導”，是指不指定誰充任主持討論的組長，也不布置議題與議程，更不提要求；但卻要發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情景，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。企業(yè)決策模擬競賽法競賽也可稱游戲，也是一種情景模擬測評技術。第五章職工績效考評職工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，因此，掌握和提高職工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標，職工績效考評就是實現(xiàn)這一目標的人力資源管理工作?？冃Э荚u也簡稱為考績，即通過運用科學的考核標準和方法，對職工的工作績效進行定期的考評，從而全面了解職工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)其不足和存在的問題，并提出相應的改進措施。第一節(jié)績效考評概述績效的意義職工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結果。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況；對職工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對其職工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。所以對績效的考評是具有監(jiān)控功能的?？冃У男再|中值得強調的是它的多因性、多維性與動態(tài)性。績效的多因性，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響?？冃У牧硪惶匦允瞧涠嗑S性，即需沿多種維度或方面去分析與考評。績效的第三個特點也需提及和注意，這便是它的動態(tài)性，即職工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效?？冃Э荚u的一般程序績效考評是企業(yè)根據(jù)職工的職務說明，對職工的工作業(yè)績，包括工作行為和工作效果，進行考察與評估?？伎兊某绦蛞话惴譃椤皺M向程序”和“縱向程序”兩種。）橫向程序是指按考績工作的先后順序形成的過程進行。）縱向程序是指按組織層級逐級進行考績的程序?？冃Э荚u的目的考績的目的主要是行政管理性的，但其目的也有培訓開發(fā)性的，考績的主要目的包括：1、考績本身首先是一種績效控制的手段，另一方面，也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一。2、考績結果是薪酬管理的重要工具。3、考績結果又是職工調遷、升降、淘汰的重要標準。4、考績對于職工的培訓與發(fā)展有重要意義。5、考績具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用了。6、考績的結果可提供給生產(chǎn)、供應、銷售、財務等其他職能部門，供制定有關決策時作為參考依據(jù)。人力資源管理部門對考績的責任盡管考績的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但專職人力資源管理部門對考績也負有重要責任。健全有效考績制度的要求考績制度若既要達到考績的各項目的，又能為被考評職工普遍接受，應滿足下列各項要求：全面性與完整性。相關性與有效性明確性與具體性?？刹僮餍耘c精確性。原則一致性與可靠性。公正性與客觀性。民主性與透明度。第二節(jié)績效考評的方法績效考評方法的基本類型及特點對職工所作考評的基本類型。可分四類：綜合型，又叫總體型。品質基礎型。行為基礎型。效果基礎型。考績技術的分類企業(yè)中具體考績方法種類繁多，但從其性質來看，可以歸納成兩大類：客觀考績法這種考績依靠的是對兩類硬性指標的考核，一是生產(chǎn)指標；二是個人工作指標。主觀考績法這類考績需憑考評者的主觀判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實可行，可適用于包括管理與專業(yè)干部的各類職工。主觀考績法又可進一步分為下列兩類：相對考績法。絕對考績法。三、常用考績技術常用的考績技術有以下幾類：分級法即按被考評職工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次來。按照分級程序的不同，分級法又有不同亞種：簡單分級法。交替分級法。范例對比法。對偶比較法。強制分配法?？己饲鍐畏ê唵吻鍐畏?。加權總計評分清單法。量表考績法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿著維度劃分等級，設置量表（即尺度）可實現(xiàn)量化考評，而且操作也可稱簡捷。強制選擇法關鍵事件法評語法行為錨定評分法第三節(jié)績效考評的實施考績的執(zhí)行者考績者無非是五類人，即直接上級、同級同事、被考評者自身所管理的下級以及外界的人事考績專家或顧問。直接上級執(zhí)行考績同級同事被考評者本人直屬下級給上級考績外界考績專家或顧問考績的時間考績時間并沒有什么唯一的標準。典型的考績周期是一季、半年或一年，也可在一項特殊任務或項目完工之后進行?？伎兊目尚哦群托Ф人^信度是指考績的一致性和穩(wěn)定性。效度則是指考績所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關程度。影響考績的因素共有四方面：考評者的判斷與被考評者的關系考績標準與方法組織條件四、考績面談只作考評而不將結果反饋給被評的下級，考績便失去它極重要的激勵、獎懲與培訓的功能。反饋的方式主要是考績面談。一般這種面談都由做過考績并發(fā)現(xiàn)被考評的下級有些績效上的缺陷而主動約見的。因為談話具有批評性，又與隨后的獎懲措施有聯(lián)系，所以頗為敏感，但卻又是不可少的。從人們經(jīng)驗之談中歸納出下列幾點訣竅：對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎的績效結果上談具體，避一般不僅找出缺陷，更要診斷出原因要保持雙向溝通落實行動計劃幾種典型面談情況的處理有效的人力資源管理的重要條件之一，是企業(yè)最高層領導的重視和支持?？冃Э荚u作為人力資源管理的一個關鍵內容，也同樣如此。雖然考績的行政管理工作是企業(yè)專職人力資源管理部門的職責，但它的實施與執(zhí)行卻是各個部門和各級管理人的日常管理工作，沒有全體管理人員的積極參與，設計再好的考績制度和考績方法也很難收到效果。另外，考績制度本身也需要經(jīng)常檢查和不斷完善。作為既是考績實施者又是被考評者的管理人員，最了解考績中存在的問題與不足，他們的建議對于改進和完善考績制度至關重要。第六章職工激勵原理與實踐所謂激勵，從語義學來定義，便是激發(fā)人的行為動機；通俗地說，就是激發(fā)士氣、勉勵干勁，也就是人們常說的調動積極性。激勵對管理，特別是人力資源管理的重要性自不待言。人力資源管理的基本目的有四，即：吸引、保留、激勵與開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵顯然是核心，因為既能激發(fā)起職工的干勁，就必須能吸引來并保留住他們，而開發(fā)本身即是重要的激勵手段。激勵的重要性，不僅在于能使職工安心和積極地工作，它還在這種短期作用之外，發(fā)揮使職工認同和接受本企業(yè)的目標與價值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強烈歸屬感的長期作用。第一節(jié)激勵和績效行為周期的基本模型（一）行為周期行為的發(fā)生不是無端的，而是有目標的，是有其生理性和心理性的基礎的。需要：感知某種（些）必要的生活與發(fā)展條件匱乏時的心理狀態(tài)。動機：需要使人的內心產(chǎn)生行為的驅動力，這就是動機。目標：行為是指向一定目標的，那就是能夠滿足其需要的資源。4、滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內驅力（即動機）消失時的內心體驗。5、反饋：內心體驗到滿意感，會反饋至行為周期的起點，即需要導致的心理緊張，使之消失。6、外界刺激：它能加強或削弱動機，但外因只是條件，內因才是依據(jù)。需要的分類需要與其對應的資源和由它驅動的激勵是密不可分的，所以需要的分類，也就是資源的分類。通常人們總把需要分為物質性需要與精神性需要兩大類，激勵也可分為對應的兩大類。外在性與內在性需要1、外、內在性需要的界定。兩者的區(qū)別在于，外在性的需要不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領導與同事手中，因而工作是手段性的。內在性需要則相反，它們的滿足是通過工作活動中的體驗才能實現(xiàn)。2、外在性需要。物質性需要。社會——感情性需要。3、內在性需要。過程導向的內在性需要。結果導向的內在性需要。內、外在需要與激勵間的關系需要的測量（一）“工作描述指標問卷”（二）“波特量表”滿意感與績效工作滿意感與績效的不同組合高滿意感與高績效。高滿意感與低績效。低滿意感與高績效低滿意感與低績效。三種假設滿意感在前是因；高績效在后是果。績效是因，滿意感是果。滿意感與績效間不存在直接的因果關系。五、滿意感與缺勤和離職第二節(jié)需要與激勵的主要特點、需要的多樣性人的需要是多樣的，管理者關心的是職工們的那些與工作關聯(lián)最大的需要的類型。最被普遍接受的需要分類法有三種：（一）馬斯洛的需要分類生理需要安全需要社交需要榮譽需要自我實現(xiàn)需要需要的層次性層級的高低，是指盡管在某一時刻，人可以有幾種需要并存，但卻只有一種需要處于主宰地位而把其他需要壓抑到感知界限以下去了。需要的過程性其起點是以需要為基礎的激勵動力，它驅使人付出相應的努力；中間的環(huán)節(jié)是這種努力所產(chǎn)生的一定績效；作為過程終點的最后環(huán)節(jié)便是獎酬，是激勵所指向的目標亦即可以滿足其需要的資源。激勵的目標導向性激勵總是指向以能滿足其需要的資源作為目標的。第三節(jié)與激勵相關的幾個重要問題激勵與若干重要工作特性間的關系基本工作特性由于動機太主觀抽象，難于測量，人們開始繞過動機，直接尋找和研究其中與激勵有關的重要工作特性。工作所需技能的多樣性。工作的整體性。任務的重要性。工作的自主權。工作反饋。工作再設計及其具體措施實行工作再設計的條件分配公平感分配公平感研究對我國的重要意義分配公平感是人們對資源分配是否公平合理的個人性判斷，是以個人的公平價值觀為基礎的。分配公平感的特點相對性主觀性不對稱性擴散性亞當斯公平論基本公平規(guī)范貢獻律平均律需要律社會主義的分配公平觀馬克思注意的終極目標是“各盡所能，按需分配”，這是未來共產(chǎn)主義社會的分配原則。中國文化對職工分配公平感的影響農民小生產(chǎn)者的意識。革命隊伍中曾長期實行的“軍事共產(chǎn)主義”的平均分配實踐。50年代后期至“文革”結束主宰中國的極左思潮。職工的工作態(tài)度與管理者對職工本性的認識間的關系（一）組織中的心理契約心理契約的內容是交往雙方間彼此所抱有的一系列的期望，這些期望一般并未曾明確地表述出來，需依靠雙方去揣測推斷對方的心理。職工的組織歸屬感組織歸屬感的意義職工的組織歸屬感是職工對自身工作組織的基本態(tài)度，是對組織整體的深層反應，它涉及長期的、全面的、自覺的工作積極性。高組織歸屬感的主要表現(xiàn)有三大量的利組織的行為組織價值觀的內在化對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視（三）職工組織歸屬感的本質與層次及其養(yǎng)成過程1、本質：主要是一種態(tài)度，即對組織以喜愛、依戀、親近、奉獻等方式作出一定反應的心理取向。2、組織歸屬感的層次3、職工組織歸屬感的養(yǎng)成（四）職工組織歸屬感的綜合模型這是本書的第一作者在國外成果基礎上經(jīng)結合國情的適當修改而開發(fā)的，并利用國內收集的數(shù)據(jù)，用實證方法驗證過的。雖不一定完整，但可供作系統(tǒng)分析。五、綜合激勵波特——勞勒綜合激勵模型激勵是一個十分復雜的問題，涵蓋眾多因素。學者們一直試圖開發(fā)出包容與激勵有關的所有主要因素的綜合性模型來，波特——勞勒模型就是這種努力所得出的一種較成功的結果?？冃Ч芾頉Q策樹模型激勵是管理者需要掌握的最重要、也是最復雜、最具挑戰(zhàn)性的技能。激勵包含高深的科學與理論，但更多的是藝術。由于它的多因性，不存在任何可適用于一切情況的、現(xiàn)成的“萬應靈丹”。但它畢竟是有一定規(guī)律可循的。管理者應當細心思索，注意積累自己的經(jīng)驗，但也要關注國內、外理論界的前沿進展和別人的寶貴經(jīng)驗，是一定能逐步探索與創(chuàng)造出一套適合我國國情，有我們獨有的特色的激勵理論系統(tǒng)與有效的實踐體系來的。第七章獎酬制度的設計獎酬管理可以說是在人力資源管理活動中，人們最為關切、議論最多的部分，因此也常常是最受重視的部分。但是，人們對獎酬的認識存在著不少混亂和誤區(qū)，實踐中也存在不少問題。首先，人們對獎酬的功能理解常過于偏頗，只注意到獎酬的保健功能，忽視了獎酬的激勵功能。其次，分配上的嚴重平均注意傾向已是不爭的事實，按貢獻分配的原則在很多地方只是一句空話。另外，盡管隨著企業(yè)改革的深入，人們也開始在獎酬制度上探索新的方法，但是在設計分配方案時，往往缺乏對現(xiàn)代獎酬理論和真正調動職工的積極性，使其設計方案背離勞動力市場的價值規(guī)律，不能真正調動職工的積極性，甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。第一節(jié)獎酬概述一、獎酬的本質與意義獎酬的實質獎酬就是企業(yè)對它的職工（包括干部）給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝，這實質上是一種公平的交換或交易。獎酬的各個構成成分及其所依據(jù)的公平規(guī)范企業(yè)的獎酬，主要由下列三種成分構成：工資獎勵福利（三）獎酬的目的與功能獎酬的功能與人力資源管理的總功能是一致的，說到底，便是能吸引來、保留住和激勵起企業(yè)所需的人力資源。二、對健全合理的獎酬制度的要求公平性企業(yè)職工對獎酬分配的公平感，也就是對獎酬發(fā)放是否公平的判斷與認識，是設計獎酬制度和進行獎酬管理時的首要考慮。競爭性這是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的獎酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到所需人才。究竟應將本企業(yè)擺在市場價格范圍的哪一段，當然要視本企業(yè)財力、所需人才可獲得性的高低等具體條件而定；但要有競爭力，開價至少是不應低于市場平均水準的。激勵性這便是要在內部各類、各級職務的獎酬水準上，適當拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則。經(jīng)濟性提高企業(yè)的獎酬水準，固然可提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導致人力成本的上升，所以獎酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約。合法性企業(yè)獎酬制度必須符合黨和國家的政策與法律。由于我國法制建設過程受不少干擾，起步較遲，現(xiàn)在仍在充實完善中，所以有關勞動工資的正式立法還較少；但也不是完全沒有；此外，國務院與各部、委等也都制定了不少有關的條例與規(guī)定。但目前在其立法的正規(guī)性、完備性、成熟性及執(zhí)行的嚴格性上，與一些發(fā)達國家相比，還有不小差距，有待填補彌合。第二節(jié)獎酬管理決策及影響因素一、獎酬管理決策對于獎酬管理，企業(yè)的領導必須作出一系列決策。這些決策須在不同層面作出，從上至下依次要作出的主要決策是：企業(yè)的文化價值觀企業(yè)戰(zhàn)略和政策企業(yè)獎酬的總體水平每一特定職務或崗位的具體薪酬水平每一位職工個人的具體薪酬水平獎酬支付及提升形式二、影響獎酬制度制定的主要因素外在因素勞力市場的供需關系與競爭狀況。地區(qū)及行業(yè)特點與慣例。當?shù)厣钏?。國家的有關法令和法規(guī)。內在因素本單位的業(yè)務性質與內容。公司的經(jīng)營狀況與財政實力。公司的管理哲學和企業(yè)文化。第三節(jié)企業(yè)工資制度的合理設置一、工資制度合理設置的基本過程制定健全合理的工資政策與制度，是企業(yè)人力資源管理中的一項重大決策與基本建設，這就須有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質量。企業(yè)付酬原則與策略的擬定職務設計與分析職務評價工資結構設計外界工資狀況調查及數(shù)據(jù)分析工資分級和定薪工資制度的執(zhí)行、控制與調整二、職務評價方法職務評價主要是找出企業(yè)內各種職務的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每項職務對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體的價值。職務評價的方法主要有四種，各有利弊，需視企業(yè)的具體情況選用。排級法套級法評分法因素比較法三、工資結構線的定位及運用工資結構線是一個企業(yè)的工資結構的直觀表現(xiàn)形式，它清晰顯示出企業(yè)內各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。四、工資分級方法職級劃分的區(qū)間寬窄及職級數(shù)多少的確定并無一定之規(guī)，將取決于諸如結構線的斜率、職務總數(shù)的多少及企業(yè)的工資管理政策和晉升政策等因素。第四節(jié)管理人員工資確定的方法管理人員不同于生產(chǎn)操作性職工及科室職工，后者的工作大都要遵循嚴格詳盡而具體的職務要求，他們的工作績效很大程度上取決于他們所采用的技術與設備。管理人員則不然，他們的工作是綜合性的，涉及多種因素，常要求他們對情況作自主分析與權衡，并作出決策，而他們的工作績效在很大程度上取決于他們自己的才能和努力。最常用的方法有兩種：市場定值法和海氏系統(tǒng)法。一、市場定值法這種方法著眼于企業(yè)在人力資源市場中的吸引力與競爭力，強調的是按市場上各類人才的付酬價格來表示本企業(yè)內各職務相對價值的大小。二、海氏系統(tǒng)法海氏系統(tǒng)法又叫作“指導圖表——形狀構成法”，它是由美國工資設計專家艾德華?海于1951年研究開發(fā)出來的。海氏法實質上就是一種評分法，不過它認為所有職務所包含的最主要的付酬因素只有三種：第一種是智能水平指的是要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和，這些知識和技能可能是技術性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。第二種付酬因素是解決問題的能力任何職工在工作中總要在一定程度上涉入解決問題的過程。第三種付酬因素是職務所承擔的責任這里的責任不是指職務規(guī)定必須履行的職責或所擁有的權限，而是指職務擔任者的行動對工作最終后果可能造成的影響，他當然需對此后果負責，所以稱為責任。行動的自由度。職務對后果形成所起的作用。第一級是后勤性作用第二級是咨詢性作用第三級是分攤性作用第四級是主要的。3、職務責任。指可能造成的經(jīng)濟性正負后果，也分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。第五節(jié)工資制度的管理與調整一、工資管理的民主性工資管理一個重要前提，是應使廣大職工了解本企業(yè)工資制度制定多依據(jù)的原理。使工資制度具有透明性、參與性與民主性，是工資管理的重要內容。二、工資的調整工資是應當作及時地調整的。僵化不變的工資制度會使其激勵功能大大蛻化。工資的調整主要有下列幾種類型：獎勵性調整生活指數(shù)調整效益調整工齡調整第八章企業(yè)職工的培訓與發(fā)展企業(yè)職工的培訓與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內容。從職工個人來看，培訓和發(fā)展可以幫助職工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現(xiàn)其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業(yè)的組織歸屬感和責任感。從企業(yè)來看，對職工的培訓和發(fā)展是企業(yè)應盡的責任，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭能力。因此，任何企業(yè)都不能對職工的培訓和發(fā)展掉以輕心。第一節(jié)企業(yè)職工培訓的目的和方法培訓的目的企業(yè)培訓的目的主要有四項：育道德、建觀點、傳知識、培能力，缺一不可，但是，前兩者是軟性的、間接的，后兩者才是硬性的、直接的，是企業(yè)培訓的重點。另外，企業(yè)培訓還應培養(yǎng)職工根據(jù)所面對的具體情況獨立解決問題的能力。對于管理人員來說，這更是其能力培養(yǎng)的核心。這里所說的解決問題，是由下述七個環(huán)節(jié)組成的一個完整的過程。這七個環(huán)節(jié)是：發(fā)現(xiàn)問題。分清主次。診斷病因。擬定對策。比較權衡。作出決策。貫徹執(zhí)行。培訓中的兩種學習方式一是代理性學習。另一種是親驗性學習。三維學習立方體企業(yè)培訓中的具體方法企業(yè)培訓的具體形式是多樣化的，為了達到培訓的目的，其方法應符合企業(yè)經(jīng)營管理實踐的兩個特征，除了采用傳統(tǒng)的代理式教學外，更要注重親驗式的培訓方法。案例教學法親驗性練習法第二節(jié)企業(yè)職工培訓系統(tǒng)模型培訓需要的確定只有先找出了企業(yè)在人力資源開發(fā)方面地確切需要，才能有的放矢，不致勞而無功，單純地為培訓而培訓。組織分析。進行這種分析要注意三點：一是要有預見性。二是預測要有根據(jù)。三是需要調查。工作分析。個人分析。培訓目標的設置設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓目標主要可分為三大類：一是技能培養(yǎng)。二是知識的傳授。三是態(tài)度的轉變。培訓計劃的擬定這其實就是培訓目標的具體化與操作化。制定正確的培訓計劃必須兼顧許多具體的情景因素，而最關鍵的因素是企業(yè)領導的管理價值觀與對培訓重要性的認識。培訓活動的實施總結評估與管理中的控制功能相似，在企業(yè)培訓的某一項目或某門課程結束后，一般要對培訓的效果進行一次總結性的評估或檢查，找出受訓者究竟有那些收獲與提高。第三節(jié)職工的導向活動職工導向活動的意義與作用）導向活動的意義）新職工對單位的期望獲得應有的尊重。獲得對環(huán)境和職務的了解。獲得發(fā)展與成功的機會。職工導向活動的組織及其內容導向活動的組織導向活動是人事職能人員與新職工直接主管上級的共同活動，成功的導向活動的安排與組織，離不開這兩方面干部的通力合作與配合。導向活動內容使新職工感受到尊重。對組織與工作的介紹。發(fā)展前途與成功機會的介紹。第四節(jié)職工職業(yè)發(fā)展職工職業(yè)發(fā)展的意義職工的職業(yè)發(fā)展又稱職工的職業(yè)生涯，它是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，按編年的順序串接組成的整個過程。職工職業(yè)發(fā)展的主要活動組織方面的活動稱為職工職業(yè)發(fā)展管理。目的在于把職工的個人需要與組織的需要統(tǒng)一起來，做到人盡其才并最大限度地調動職工的積極性，同時使他們覺得在此組織中大有可為，前程似錦，從而極大提高其組織歸屬感。個人方面的活動稱為個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這種規(guī)劃中包含了一系列職業(yè)生涯中重大轉折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務的選擇等。職工職業(yè)發(fā)展管理的責任企業(yè)中承擔這項重任的，首先是各級主管干部，人事部門干部在這方面也可起重要作用。職工職業(yè)發(fā)展的管理組織中個人發(fā)展的類型。（1）專業(yè)技術型發(fā)展道路是指工程、財會、銷售、生產(chǎn)、人事、法律等職能性專業(yè)方向。（2）行政管理型發(fā)展道路所吸引的人則不同于走專業(yè)技術道路的人，他們把管理這個職業(yè)本身視為自己的目標。2、組織中職業(yè)發(fā)展道路的運動方向。職工在組織中職業(yè)發(fā)展道路可能的運動方向，通常不外橫向與縱向兩種。橫向運動是指跨越職能邊界的調動。縱向運動是向上的，即沿著組織的等級層系跨越等級邊界，獲得職務的晉升。3、企業(yè)職工職業(yè)發(fā)展管理的實施。為了管理好職工的職業(yè)發(fā)展，首先要制定企業(yè)的人力資源開發(fā)的綜合計劃，其次，要建立本企業(yè)的人力資源檔案，在整個過程中，要保持上下溝通渠道暢通，經(jīng)常開展縱向對話，直接了解下級的進展與不足，并促進相互需要的滿足，適時地調整、修正原訂的計劃，符合實際的情況。第九章人力資源管理的相關法律法規(guī)及應用第一節(jié)勞動關系勞動關系的主要內容企業(yè)勞動關系主要指企業(yè)所有者、經(jīng)營管理者、普遍職工及其工會組織之間在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的各種權、責、利關系，主要包括：（1）所有者與全體職工的關系；（2）經(jīng)營管理者與普通職工的關系；（3）經(jīng)營管理者與工人組織的關系；（4）工會與職工的關系。依據(jù)勞動法律法規(guī)形成和調整的勞動關系是勞動法律關系，由三個要素構成：主體、內容、客體。勞動法律關系的參與者為勞動關系的主體，包括勞動者、勞動者的組織和用人單位。勞動關系的內容是指主體雙方依法享有的權利和承擔的義務。改善勞動關系的重要意義保障企業(yè)與職工的互擇權，實現(xiàn)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置。保障企業(yè)內各方面的正當權益，調動各方面的積極性。3、改善企業(yè)內部勞動關系，維護安定團結，確保企業(yè)改革和轉換經(jīng)營機制的順利進行。處理勞動關系的原則兼顧各方利益的原則。協(xié)商為主解決爭議的原則。以法律為準繩的原則。勞動爭議以預防為主的原則。改善勞動關系的途徑立法。發(fā)揮工會及企業(yè)黨組織的作用。培訓主管人員。提高職工的工作生活質量，這是改善勞動關系的根本途徑。職工參與民主管理。第二節(jié)勞動管理概述勞動管理是指企業(yè)根據(jù)國家相關法律法規(guī)對人力資源的開發(fā)和使用上的管理工作，主要包括職工的聘用與辭退、勞動合同的簽訂與履行、職業(yè)培訓、工作時間與勞動保護、勞動紀律與獎懲、勞動報酬與福利等。職工的招聘與辭退平等就業(yè)原則。相互選擇的原則。公開競爭就業(yè)的原則。照顧特殊群體的就業(yè)原則。禁止未成年人就業(yè)的原則。先培訓、后就業(yè)的原則。（二）企業(yè)在辭退職工時應注意遵循法律法規(guī)規(guī)定的情形合法立即辭退職工的情形提前30日書面通知后可辭退職工的情形不得辭退職工的情形勞動合同及其管理勞動合同的性質勞動合同是勞動者與用人單位確定勞動關系、明確雙方權利和義務的協(xié)議。勞動合同依法訂立即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務。勞動合同的內容協(xié)商約定條款指雙方根據(jù)具體情況協(xié)商約定的權利、義務條款，沒有協(xié)商約定的條款，不影響合同的成立。勞動合同的期限勞動合同的期限分為有固定期限、無固定期限和以完成一定的工作為期限。勞動合同的訂立與變更平等自愿原則協(xié)商一致原則不得違反法律、法規(guī)的原則，即合法原則。無效勞動合同下列勞動合同無效：1、違反法律、行政法規(guī)的勞動合同；2、采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同。勞動合同的終止和解除違反勞動合同的責任用人單位侵害勞動者的情形及相應的責任；由于用人單位的原因訂立的無效勞動合同應承擔賠償責任；用人單位違法解除合同或故意拖延不訂立合同應當承擔經(jīng)濟責任；用人單位由于客觀原因解除勞動合同的補償責任；經(jīng)當事人協(xié)商由用人單位解除合同的經(jīng)濟補償責任；6、勞動者患病或者非因工負傷不能從事原工作也不能由用人單位另行安排工作而解除勞動合同的經(jīng)濟補償責任；7、勞動者違反勞動合同的賠償責任。工作時間與勞動保護工作時間工作時間是勞動者根據(jù)國家法律規(guī)定在用人單位從事工作或生產(chǎn)的時間，主要有以下四種類型：標準工作時間?？s短工作時間。記件工作時間。不定時工作時間和綜合計算工作時間。延長工作時間延長工作時間是指