指導對東風汽車發(fā)展歷程的回顧與批判

對東風汽車發(fā)展歷程的回顧與批判----東風壓倒西風，還是西風壓倒東風？東風2006年2月14日[摘要]東風汽車公司是中國自主設計、自主建造的第一座汽車制造廠，是中國三大汽車生產(chǎn)基地之一。進入21世紀，東風汽車公司實施全面合資政策，以轎車為主的乘用車市場占有率快速增長，公司利潤逐年攀升。但是隨著公司全面合資的進行，自主研發(fā)能力并沒有得到加強，自主品牌的誕生仍然遙遙無期，公司的核心競爭力并沒有得到根本改善。要在未來的國際競爭中勝出，東風汽車公司必須從政治高度選擇發(fā)展路線，制定發(fā)展戰(zhàn)略，全心全意依靠廣大工人階級；正視全面合資的現(xiàn)實，逐漸掌握對合資公司的領導權(quán)；優(yōu)先發(fā)展自主能力，促進自主品牌孵化，以“化蛹為蝶”的勇氣迎接汽車工業(yè)技術(shù)革命的到來。[關鍵詞]中國汽車工業(yè)；自主建設歷史；改革開放歷程；全面合資批判；未來發(fā)展戰(zhàn)略東風汽車公司的前身是第二汽車制造廠，簡稱“二汽”。二汽，不僅是中國汽車工業(yè)，而且也是整個中國工業(yè)發(fā)展史上一個具有典型意義的國有企業(yè)：它完全由中國工農(nóng)自己一手創(chuàng)建，其資產(chǎn)的社會主義公有制性質(zhì)不容置疑；成長過程中遇到過很多困難，但是依靠社會主義制度也曾逐一克服；有過輝煌歲月，大江南北都有它生產(chǎn)的東風牌汽車的身影。但是在改革開放以后，它卻時常顯得步履蹣跚，乃至今天必須借助資本主義金手指的點撥，才能暫時走出困境。然而歷史并沒有真正終結(jié)。東風公司的未來何去何從，至今仍然是縈繞在我們頭腦中的一道迷思。回顧歷史，中國民族工業(yè)從一無所有，到逐漸萌芽、成長，發(fā)展到工業(yè)布局基本合理、生產(chǎn)體系相當完整，完全是毛澤東領導的中國共產(chǎn)黨人凝聚全國工農(nóng)群眾的力量，獨立自主、自力更生、艱苦奮斗、走社會主義道路的結(jié)果。無論是在新中國工業(yè)化初期，還是在改革開放后的歲月，像二汽這樣的大型三線建設項目都對國民經(jīng)濟的發(fā)展起到了極其重要的作用。但是，時隔30年，“獨立自主、自力更生、艱苦奮斗、走社會主義道路”卻成了笑柄，不僅在理論上落伍，而且在實踐中也仿佛失靈了，是真不靈了還是我們根本就不相信？是理論本身錯誤，還是因為我們已經(jīng)不再走社會主義道路、理論已經(jīng)沒有了生存的環(huán)境？為什么歷史上一再證明的、對中國民族工業(yè)摧殘作用大于支持作用的資本主義金手指現(xiàn)在這么靈驗？是真靈驗還是假靈驗？金手指對未來中國工業(yè)、特別是對未來中國汽車工業(yè)的影響在什么地方？第一章二汽建設簡史一、二汽建設過程中國以阿拉伯數(shù)字排序的汽車制造廠有兩個：第一汽車制造廠和第二汽車制造廠，分別被簡稱為“一汽”和“二汽”。一汽是剛解放就在長春開始建造的，很多年它生產(chǎn)“解放牌”汽車、“紅旗牌”轎車，后來生產(chǎn)“捷達”轎車等等；二汽是1969年才開始在湖北的十堰市建造的，它生產(chǎn)“東風牌”卡車、“富康牌”轎車以及后來的“愛麗舍”轎車等等。二汽原屬國務院計劃單列管理，九十年代改名東風汽車公司，有員工12萬人。從地域上看，二汽所在的十堰市位處湖北、四川、陜西三省交界，深入中國腹部；從地形上看，群山環(huán)抱，只有一條鐵路和公路通進來。套用歐陽修的文章，“環(huán)堰皆山也”，非常適合描述二汽所在的十堰市。建設二汽，最早于1952年底提出，但正式開始建設，已到1969年，其間經(jīng)歷了前后17年、“兩下三上”的漫長波折。（一）第一次上馬與停建1952年底，在一汽建設方案確定之后，毛澤東主席就作出了“要建設第二汽車廠”的指示。次年，第一機械工業(yè)部組織拉開了二汽籌建工作的序幕，并在武漢成立了第二汽車制造廠籌備處。由1953年至1955年，在兩年多時間里，籌備組在武昌選擇二汽廠址，編制總體平面布置方案，并與蘇聯(lián)專家接觸談判。1955年春，國家建委、一機部和汽車局指出，“二汽廠址定在武漢，從經(jīng)濟條件講，城市利用率大，投資較為節(jié)??；武漢位于全國中心，產(chǎn)品好銷好運；但從國防條件看，武漢離海岸線約800公里，工廠比較集中，萬一發(fā)生戰(zhàn)爭，正處于敵人的空襲圈內(nèi)。武漢廠址介于沙湖與東湖之間，空中目標顯著。”因此否決了在武漢設址的方案。1955年9月7日，國家計委正式?jīng)Q定二汽廠址由武漢遷至四川成都東郊的保和場一帶。甚至在成都郊區(qū)牛市口附近建了近2萬平方米的宿舍。但是因為高層對廠址和規(guī)模方面的爭論一直未達成共識，到1957年3月27日，汽車局只好宣布第二汽車廠暫時下馬。而此時已經(jīng)集聚起來的千余名有志祖國汽車工業(yè)的干部，由中央組織部和一機部干部局統(tǒng)一分配到機電部、國家科學技術(shù)委員會、第一汽車制造廠、富拉爾基重型機床廠、洛陽拖拉機廠、沈陽重型機器廠、武漢鍋爐廠、南京汽車配件廠、長春客車車輛廠、2州石油機械廠等二十幾個單位，去充實這些單位的領導力量和技術(shù)力量。（二）第二次上馬與停建第二個五年計劃期間，即1958年6月下旬前后，第二汽車制造廠的建設又重新提了出來。當時入朝志愿軍要回國，討論部隊如何安排的問題時，毛主席說，調(diào)一個師到江南建設第二汽車廠。李富春副總理指示，“長江流域就湖南沒有大工廠，二汽就建在湖南吧！”。該年底，一機部六局（即汽車局）組織力量在湖南開展了選址工作。1960年2月3日，六局向一機部寫出建廠若干問題的報告。報告說：“二汽于1957年下馬，我國已通知蘇聯(lián)取消這個項目。1958年，中央又重新提出上馬。同年冬和1959年春，我們在湖南進行了初步選址工作，我們傾向長江方案，故建議部盡速確定?！?960年4月19日，1960年4月30日，第一機械工業(yè)部批復同意籌建二汽，并且還辦了一個800人的技工訓練班，但由于國家當時正處于經(jīng)濟困難時期，所以二次上馬仍然停留在紙上談兵的階段，一直未能付諸實施。（三）第三次正式上馬建立和發(fā)展我國獨立自主的汽車工業(yè)體系，是中華人民共和國開國領袖們一直關心的大事。在前兩次計劃目標未能實現(xiàn)的情況下，黨和國家并未放棄建設第二汽車制造廠的設想。1964年，毛主席提出三線建設的意見時，又提到建設第二汽車制造廠的項目。隨后，第一機械工業(yè)部作出籌建二汽的決定。1965年4月10日，第一機械工業(yè)部黨組正式向黨中央并周恩來總理寫出報告，建議在第三個五年計劃期間，在內(nèi)地建設一個能生產(chǎn)1噸至8噸的各種載重汽車的中型汽車生產(chǎn)基地。7月16日，又向黨中央并周總理報送了《關于中型載重汽車生產(chǎn)基地——第二汽車廠的建設方案》。1965年9月，隨著川漢鐵路線修建計劃的變更，二汽選址的重點由湖南轉(zhuǎn)至湖北西北部地區(qū)。原中國汽車工業(yè)公司于1965年12月21日發(fā)出《關于成立第二汽車制造廠籌備處的通知》?；I備處成立后，各項籌備工作全面鋪開，進展迅速。無論是工廠建設的指導思想、組織準備、產(chǎn)品、工藝、設備、材料的準備，還是建廠綱領和建廠方針的制定，都卓有成效地展開。（四）建廠指導方針當時建廠的指導思想被濃縮到《第二汽車制造廠建設方針十四條》之中，其主要精神為：在建廠總的指導思想上，要創(chuàng)中國式的汽車工業(yè)發(fā)展道路，使我國汽車工業(yè)的布局、品種、產(chǎn)量和技術(shù)水平大翻身；在工廠生產(chǎn)組織方面，改全能廠為專業(yè)廠，擴大各專業(yè)廠的職權(quán)。工廠內(nèi)不設脫離生產(chǎn)實踐的研究、設計、試驗機構(gòu)，實行設計研究、試驗試制和生產(chǎn)相結(jié)合；在工廠管理方面，要建立一套有利于發(fā)展社會主義經(jīng)濟的科學管理規(guī)章制度；在產(chǎn)品開發(fā)方面，產(chǎn)品必須從我國的實際情況和方便用戶出發(fā)，總結(jié)我國汽車工業(yè)的經(jīng)驗，自行設計并建立自己的汽車系列，以適合我國的自然條件。產(chǎn)品要好用、好造、好修、省油，做到技術(shù)先進，堅固耐用，成本低廉，保持世界第一流水平；在工廠設計、土建設計、工藝設計方面，要趕超世界先進水平；在工裝設備方面，必須大量采用新設備，特別要廣泛采用簡易、高效、專用、組合的設備。在《十四條》的總體指導下，1969年初，在湖北省的十堰市召開了二汽建設現(xiàn)場會議，成立了第二汽車制造廠建設總指揮部。下半年，十萬建設大軍陸續(xù)進入十堰基地，9月份，第二汽車制造廠大規(guī)模施工建設的序幕正式拉開。（五）正式投產(chǎn)1975年，“東風”兩噸半越野車投產(chǎn)。1978年，“東風”五噸載貨車投產(chǎn)，三噸半越野車通過國家鑒定。1979年下半年，國家財政困難，國民經(jīng)濟開始調(diào)整。國務院將二汽列為“停建、緩建項目”。在這一嚴峻形勢面前，二汽向國務院提出了“量入為出，自籌資金，續(xù)建二汽”的報告，得到國務院批準。從1980年起，二汽在確保上繳國家全部利潤、稅金、折舊費提成的前提下，自籌資金3.3億元，完成了續(xù)建和更新。1980年至1983年四年間，二汽“東風牌”汽車開始出口。1981年4月，以二汽為主體，以“東風”系列產(chǎn)品為紐帶，二汽組建了跨部門、跨省區(qū)的“東風汽車工業(yè)聯(lián)營公司”，從而打破了我國汽車“品種單一”、“各自為戰(zhàn)”和“小而全”的格局，發(fā)展了“東風”系列產(chǎn)品。1982年底，東風汽車聯(lián)營公司已生產(chǎn)出各種專用車13類50余種。1978年至1983年的五年間，二汽大力推行全面質(zhì)量管理的科學管理方法，完成了技術(shù)中心、教育中心和裝備中心等三大中心的建設任務。1986年，二汽建成了年產(chǎn)10萬輛汽車的生產(chǎn)能力，超過當時的一汽。二汽生產(chǎn)的東風牌汽車紅遍大江南北，在國內(nèi)基本上是無與匹敵。在對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)中，二汽生產(chǎn)的軍車越野性能卓越，二汽更因此一夜成名。二、二汽建設過程中的民族精神（一）堅持“獨立自主，自力更生”的工業(yè)發(fā)展方針按照歷史上從來沒有斷跡過的洋務派們的思維模式，按照自由市場經(jīng)濟理念塑造出來的今日中國工人階級的士氣狀況，很難想象二汽怎么能夠建設成功。無論是洋務運動還是自由市場經(jīng)濟，都必須在三大要素充足的情況下才能快速啟動：一是資金；二是設備；三是技術(shù)。這些東西，當時的中國基本上都沒有。中國擁有的，與其說是看得見、摸得著的物質(zhì)的東西，不如說是看不見、摸不著的精神的東西，這就是當時全國人民對毛主席提出的“獨立自主，自力更生”的工業(yè)建設方針的堅信不疑。信仰是精神力量的源泉。二汽建設中遇到許多困難，但是那時侯沒有任何人可以求助，社會主義中國在經(jīng)濟上還處于歐美資本主義國家和蘇聯(lián)的雙重封鎖之中，只能依靠自己。在“獨立自主，自力更生”的工業(yè)建設方針的激勵下，建設者們克服了物質(zhì)條件艱苦、技術(shù)力量薄弱等多方面巨大困難。二汽工廠完全由我國自己設計和建設，國內(nèi)自制設備占設備總數(shù)的99．4％；汽車產(chǎn)品也是根據(jù)我國的使用條件，由我國自己獨立設計和開發(fā)出來的。（二）中國工農(nóng)的犧牲精神二汽建設之前，十堰只是鄂西北崇山峻嶺中的一個小山村，自然環(huán)境惡劣。為了建成二汽，中國工農(nóng)階級作出了史無前例的自我犧牲和無私奉獻。無數(shù)工程技術(shù)人員響應國家號召，爭著、搶著，紛紛從各個大城市來到鄂西北的萬山叢中。他們和農(nóng)民兄弟一起，把自己的青春、汗水甚至生命都無怨無悔地熔鑄在國家的工業(yè)化進程中。為了建設二汽，首先必須建設相應的配套工程。二汽投建時，十堰跟外界的交通聯(lián)系仰賴于一條低等級的、還是在李宗仁手上修建起來的老白公路，根本無法滿足建廠所需的物流吞吐量。只有盡快建成鐵路輸送網(wǎng)絡，才能從根本上解決二汽建設所需的物流輸送能力。因此，修建襄渝鐵路就成了當時最緊迫的、唯一的選擇。新中國成立后，鐵道部第二、四設計院于1958年前后曾經(jīng)對襄渝鐵路進行過規(guī)劃和勘測，但是到1962年，襄渝鐵路因計劃調(diào)整而全線停工。1968年，作為國防備戰(zhàn)和二汽建設的共同需要，國家正式?jīng)Q定將襄渝鐵路作為三線建設的重要項目之一。由于襄渝鐵路項目啟動在先，二汽建設項目啟動在后，按照原來的工程進度，襄渝鐵路的工期就完全不可能與二汽建設的工期吻合。為了保證二汽建設，國家決定對襄渝鐵路項目加速，盡快實現(xiàn)襄渝鐵路東段（襄樊至十堰）通車，并最終貫通橫跨鄂陜川三省、全長915．6公里的襄渝鐵路。襄渝鐵路在湖北段的最大工程，要數(shù)武當山隧道。武當山隧道進口在湖北省的谷城縣，出口在湖北省的丹江口市境內(nèi)，單線隧道全長5226米。1970年代，為了貫通武當山隧道，鐵道部官兵、湖北省民工共投入了數(shù)十萬人力，前后奮戰(zhàn)了5年。由于時間緊迫，山型復雜，施工難度和危險性增大，很多官兵、民工都因為貫通這條隧道而獻出了生命，至今他們的尸骨仍然長眠在鄂西北的崇山峻嶺中。據(jù)資料統(tǒng)計，在整個鄂西北地區(qū)三線建設中，為了完成與二汽建設直接相關的、包括武當山隧道在內(nèi)的工程項目，鄂西北地區(qū)有兩千多農(nóng)民兄弟因公致殘，175人獻出了生命。一些人獻出了生命，另一些人則獻出了家園。為了祖國的三線建設，為了修建二汽和跟二汽配套的襄渝鐵路、黃龍水庫、東風輪胎廠，30余萬十堰人民自愿離開了故土，獻出了50余萬畝良田、30余萬畝森林（這些森林允許二汽建設大軍無償砍伐）；獻出了故鄉(xiāng)后，他們向更為艱苦的山里移民（1969年動工興建黃龍水庫，因移民用房建在滑坡體不穩(wěn)定的地基上，移民被迫重復搬遷，多的達五六次，生活和生存受到重創(chuàng)）；一待移民完畢，又背起睡覺用的稻草，回頭再加入二汽建設大軍。十堰地區(qū)僅直接投入二汽建設的民工就有10多萬人，這10多萬人前后連續(xù)奮戰(zhàn)三年，修路架橋，打石燒磚，為完成二汽及建設前期工程立下了不可磨滅的功勞?？梢哉f，二汽建設是以十堰地區(qū)農(nóng)民兄弟幾十年的持續(xù)貧困為代價的：全市六個縣市均為國家級貧困縣市，到1993年，全市農(nóng)民收入人均只有600多元，70余萬人沒有解決溫飽問題，50余萬人飲水困難，400多個村不通電，900多個村不通公路。但是，鄂西北人民從來沒有發(fā)出過怨言，他們跟工人老大哥一樣，也把二汽看作自己最光榮的事業(yè)。這里唯一不同的是，這些無名的農(nóng)民兄弟根本不能享受到自己建設的成果和榮譽。二汽建成以后，他們在哪里，他們生活得怎么樣，已經(jīng)是誰也不知道、誰也不去關心了。今天回顧這段歷史，已經(jīng)不存在任何“經(jīng)濟人假設”的前提。那些長眠在群山中的英烈不會像現(xiàn)代人那樣索賠“生命保險”；那些仍然生活在貧困中的鄂西北人民也不會討要“征地補償”。但是，在今日全球化的喧囂浪潮中，每當念及那個英雄年代，我們總不免內(nèi)心為之顫動：已經(jīng)變成國際資本主義配角的二汽，將拿什么來報答當初中國工農(nóng)階級赤誠的犧牲和奉獻？?。ㄈ┤珖嗣竦暮狭χг饕且黄ǖ模瑫r也是其他各兄弟廠支援的結(jié)果。當時，同行業(yè)間沒有什么競爭之說，只要是能讓中國的汽車工業(yè)早日形成規(guī)模，也就不分什么彼此。為了保證專業(yè)化建廠模式成功，國家同意了二汽的“包建”和“聚寶”措施。所謂“包建”，就是在汽車行業(yè)內(nèi)挑選較為優(yōu)秀的主機或零部件企業(yè)，由它們對二汽新建工廠實行“四包”，即對口承包新建廠的“工廠設計、生產(chǎn)準備、支援和培訓人員以及調(diào)試投產(chǎn)”。一汽是包建二汽專業(yè)廠的主力，北京、上海、武漢、南京等地十幾個企業(yè)也都承擔了二汽專業(yè)廠的"包建"任務。盡管很多承包廠自身都存在著極大的困難和不穩(wěn)定性，但大家卻都全力以赴，盡可能地完成包建的任務。30多個設計單位的設計人員，深入現(xiàn)場，在艱苦的工作條件下，完成大量的土建和施工設計；30多家工廠在自身生產(chǎn)任務十分繁重的情況下，積極地承擔并出色地完成了二汽27個專業(yè)廠的包建任務。所謂“聚寶”，就是把國內(nèi)的科研和新技術(shù)成果移植到二汽建設項目中。通過"聚寶"，二汽采用了大量新技術(shù)、新工藝、新設備、新材料。這是中國工業(yè)史上最早的一種聚集新科技的產(chǎn)業(yè)化辦法，盡管工作上遇到很大困難，但最終都較好地應用到生產(chǎn)上。在“聚寶”中，也實事求是地采用國外先進裝備，如從國外引進的12000噸曲軸鍛壓自動線，鑄造KW造型線，沖壓鋼板開捲自動線等，全都是當時國際上很先進的裝備。椐統(tǒng)計，全國140多個工廠、學校、設計、科研單位為二汽提供了一批新技術(shù)、新工藝、新設備、新材料方面的科研和生產(chǎn)成果；全國有600多個機床廠克服了時間緊、任務重、技術(shù)復雜的困難，為二汽制造了近兩萬臺設備，其中有一百條自動線；冶金、建材、燃化、商業(yè)等部門及時提供了大批的鋼材、水泥、木材、煤炭、油漆等物資，保證了二汽建設的需要；鐵道兵為二汽建設加速了鐵路的建設，保證了大量物資器材及時運到建設現(xiàn)場；十堰當?shù)氐霓r(nóng)民兄弟不僅為二汽提供了建設用地，還想盡辦法解決建設大軍的吃菜問題；工程局和機電安裝公司的職工搶時間，保質(zhì)量，完成了160多萬平方米的建筑和15000多臺設備的安裝任務；二汽的職工不僅完成了攻關調(diào)試和設計制造工藝裝備等方面的大量生產(chǎn)準備工作，自己還制造了近5000臺設備，積極配合施工單位參加土建和安裝工作。綜上所述：獨立自主、自力更生的工業(yè)發(fā)展方針；工農(nóng)階級的犧牲精神；社會主義制度下全國人民的合力支援——這是東風公司建設成功的三大法寶。舍此，別無他物。三、二汽建設史上兩次重大危機與轉(zhuǎn)折（一）停建緩建危機1979年下半年，由于國家財政困難，國民經(jīng)濟開始調(diào)整。國務院根據(jù)一機部意見，將二汽列為“停建、緩建項目”。面對嚴峻形勢，二汽人向國務院提出“量入為出，自籌資金，續(xù)建二汽”的報告并得到批準實施。從1980年至1985年，在確保上繳國家全部利潤、稅金、折舊費提成的前提下，二汽人自籌資金3.3億元，變外延擴大的生產(chǎn)方式為內(nèi)涵擴大的再生產(chǎn)方式，在產(chǎn)量增長速度受到資金限制的時候，注重抓產(chǎn)品質(zhì)量，潛心苦練內(nèi)功，順利闖過了“停建緩建關”，不僅求得了企業(yè)的生存，還爭得了企業(yè)的發(fā)展。至1979年底，在國家原投資16.7億元的基礎上，通過自籌，增加國家固定資產(chǎn)3.9億元；實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)目標，完成了6萬輛平頭柴油車、8.5萬臺康明斯柴油發(fā)動機和一個現(xiàn)代化的汽車道路試驗場的生產(chǎn)和建設工作，順利度過第一次危機。（二）債務危機第二次危機發(fā)生在1990年代中期。這次危機的表面特征是“產(chǎn)品滯銷”和“債務壓力”，但是內(nèi)在實質(zhì)乃是國家宏觀上對國有企業(yè)的放棄所致。因為自1980年代以來，無論從行政上還是從金融上，國家先后對國有企業(yè)實施的一系列政策都已經(jīng)不再凸顯對國有企業(yè)的支持態(tài)勢，而是沿著一條“從放松到放任、從放任到放棄”的改革路徑行走的。簡要回顧1980年代以來國有企業(yè)改革的主要步驟如下：先是擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，實行利潤留成，用利潤來刺激企業(yè)自己發(fā)展；接下來實行"利改稅"，政府只管稅收，國有企業(yè)宏觀調(diào)空已經(jīng)漸漸淡出政府視野；再后來是“撥改貸”，把企業(yè)的發(fā)展和擴大再生產(chǎn)問題一攬子交給銀行去處理；后來發(fā)現(xiàn)“撥改貸”也不太靈驗，就又推出“貸改投”，拿出一定的金融額度把呆帳、壞帳沖掉，或劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)管理公司，折合成國家在國有企業(yè)中的股份了事。而這一系列措施的根本點就在于，國家不愿意或沒有能力為國有企業(yè)的發(fā)展繼續(xù)投入了。二汽第二次重大危機就發(fā)生在這個時期。本來二汽在八十年代剛剛開始批量化投產(chǎn)就有優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，效益巨大，但是這些效益主要作為稅收向國家上繳。1980年到1984年的5年間，二汽總利潤11.4億元，上繳利潤6.88億元，剛好60%的利潤上繳幅度。作為特大型國有企業(yè)，向國家上繳稅收是它的主要任務之一，因此在繳稅和必要的硬件投入以后，二汽預留發(fā)展資金不足是正常的事情。1990年代，輕型車、轎車項目建設已經(jīng)是中國汽車業(yè)界無法繞過的門檻，不跨過這個門檻就是死，跨過這個門檻才有可能生。因此，二汽必須投資興建輕型車和轎車項目。但是自有資金不足，而國家此時已經(jīng)推行“撥改貸”了，二汽只得跟銀行貸款搞建設。其中，僅為了跟法國合資興建神龍汽車公司，二汽就貸款100億元。這100億元后來就變成了二汽在上世紀九十年代的噩夢：每年光利息就13.3億元。這13.3億元是個什么概念呢？大體上，它相當于二汽人全年的工資。最困難的時候，二汽連工資都不能按時發(fā)出。1998年前后，東風汽車公司曾經(jīng)一度靠銀行貸款發(fā)放工資，當銀行貸款也貸不出的時候，甚至曾經(jīng)找民營企業(yè)借款數(shù)千萬填補工資短缺。資金鏈的斷裂對一個小型企業(yè)來講也許可以短時間承受，但是對一個10萬人的特大型企業(yè)來講，那就是根本性的潰敗征兆，因為任何一點風吹草動都可能成為誘發(fā)南太平洋熱帶風暴的“蝴蝶翅膀的扇動”，必然性的狂濤巨浪就會被偶然性的一顆石子掀起！時任總經(jīng)理苗圩承認，上任之初，他最怕的事情就是發(fā)工資，“十多萬職工，發(fā)一次工資就要上億，那段時間職工盼發(fā)工資，老總怕發(fā)工資”。資金困難，更加上九十年代后期卡車市場低迷，二汽的汽車嚴重滯銷，形勢之嚴峻，幾乎是在等待壓死駱駝的最后一根稻草！緊要關頭，一股強大的政治力量介入，解救了二汽，解救了剛剛上任的苗圩。人們還記得，改革調(diào)子最高的朱總理新上任時曾經(jīng)有過一番不怕“地雷陣”、不怕“刀山火?！?、“粉身碎骨”的豪言壯語，但是幾年下來，朱總理仍然是鐵骨錚錚、毫發(fā)未損，同時獲得主流媒體和民間輿論高度一致的“清官”的好評，而他所主導的國有企業(yè)改革在他一系列政策的打擊下，倒是真的幾乎快要“粉身碎骨”、“全軍覆沒”了。就事論事，朱總理個人品德上也許沒有多少瑕疵，但是他在思想路線上始終對社會主義道路認識模糊甚至抵觸、反感，一味自覺或不自覺地按照新自由主義開出的藥方對國有企業(yè)進行改革，所謂“住房改革”、“醫(yī)療改革”、“轉(zhuǎn)崗分流”、“減員增?！薄ⅰ皣嗣襁M”、“債轉(zhuǎn)股”、“關停并轉(zhuǎn)”幾乎就是在他主政期間進行國企改革的全部內(nèi)容。必須承認，與學院派出身的朱總理不同，企業(yè)出身的江澤民總書記對當時那種近乎“休克療法”的國有企業(yè)改革方案是有所警惕的。1999年前后，他到全國各地許多個大型企業(yè)視察，在一定范圍內(nèi)抑制了那種激進改革給中國工業(yè)帶來的災難。1999年5月，江澤民總書記視察二汽。早年在一汽工作的江澤民對汽車工業(yè)難免有格外的感情，因此他送給了二汽三樣禮物。第一樣禮物是一幅“弘揚創(chuàng)業(yè)精神，重鑄東風輝煌”的題詞，這是對二汽、對苗圩是最大的政治上和道義上的支持。第二樣禮物是總價為16億元人民幣的2萬輛軍車訂單，預先付款。在今天資本主義統(tǒng)治全球的形勢下，整個世界上恐怕再也不可能有這樣的預先付款模式了。這是江澤民對二汽的經(jīng)濟贊助，同時也一樣化作了對苗圩的政治支持。16億元，使二汽、也使苗圩度過了難關。二汽當年減虧3億元，實現(xiàn)利潤0.17億元。第三樣禮物更豐盛，那就是隨后一個巨大的“債轉(zhuǎn)股”，二汽共約80億元的債務劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)管理公司。這一切幫助應該用什么樣的比喻才算恰如其分呢？假設一個人，一個身強力壯的人正碰上窮途末路，日常要靠借貸開支度日，但是到最后甚至連告貸也無門了；同時他身上還背著沉重的債務和債務利息，每天面臨債主催討，拼死勞作的收入剛好只夠支付債務利息。眼看著這個身強力壯的人就就要被逼入破產(chǎn)自殺的境地。突然，像從天上掉下一個巨大的餡餅那樣，這個壯漢不僅得到一筆不大不小的日常開支和周轉(zhuǎn)費用，而且身上沉重的債務也被一筆抹平，誰還敢說這個壯漢不能活、而且活得滋潤起來呢？二汽發(fā)展道路上最大的一個難關就這樣度過來了！二汽人應該感謝江澤民總書記和他所代表的社會主義制度帶給二汽的16億元定單和隨后的“債轉(zhuǎn)股”。這筆定單使二汽獲得了喘息的機會，“債轉(zhuǎn)股”使二汽有了呼吸的空間！沒有江總書記和黨中央的支持，沒有這筆定單，二汽可能就會窒息而死；沒有“債轉(zhuǎn)股”，二汽就算不會窒息，也要呼吸困難很長一段時間。當然，這筆定單和“債轉(zhuǎn)股”并不僅僅是江澤民總書記個人給予二汽的禮物。二汽人不僅應該感謝江澤民，更應該從內(nèi)心感激全國人民。二汽建設時期，得到過全國人民無私的奉獻和支援，現(xiàn)在二汽困難時期，全國人民在自己并不知情的情況下，又一次施以援手，二汽人對此永遠都不應該假裝遺忘。與江澤民的雪中送炭同時，2000年前后，國家開始實施積極的財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策，以期刺激經(jīng)濟增長。具體措施主要包括：（一）推進城鎮(zhèn)化建設；(二)提高城鄉(xiāng)居民家庭耐用品消費；(三)增加城鎮(zhèn)居民住房消費；(四)促進城鎮(zhèn)居民服務消費；(五)擴大基礎設施建設投資。其中，基礎設施建設按照規(guī)劃每年將新增投資380億元左右，拉動經(jīng)濟增長0.35個百分點；全部五項投資規(guī)劃在2002～2005年共年均拉動經(jīng)濟增長2.9個百分點。這2.9個百分點，一度恢復了對卡車市場的需求，盡管在卡車市場上二汽相對一汽已經(jīng)沒有明顯的優(yōu)勢甚至還處于劣勢，但是以一汽、二汽為霸主地位的中型卡車市場壟斷局面一時還無人能夠打破。2000年以后，卡車市場保證二汽基本有飯吃就不再是問題了。二汽過去中重型載貨汽車為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)瞬時由劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，公司發(fā)展突飛猛進，到2002年時盈利高達58.5億元，2003年繼續(xù)提高到61億元。今天考察這段經(jīng)歷，僅僅比較數(shù)字的增長是顯然不夠的，要看到數(shù)字背后宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，要看到特大型國有企業(yè)的發(fā)展命運對于國家和民族發(fā)展命運的折射關系。特大型企業(yè)的榮辱興衰，反映的并不完全是不同管理者的個人能力，而主要是國家宏觀經(jīng)濟政策的結(jié)果。從這個意義上說，特大型企業(yè)的發(fā)展曲線一般來說都比較平緩，不太可能隨著經(jīng)營者的變動而潮起潮落，除非國家宏觀政策跌宕起伏。如果說“二汽GDP”的提高是苗圩主導的“全面合資時代”的成績，那是事實；但是如果不能看到國家在資金上對二汽的絕對支持而只看到苗圩同志個人的努力，那不僅違背了唯物史觀的根本原則，同時也是對苗圩同志個人別有用心的“捧殺”行為。是唯物史觀，還是英雄史觀，這是一個非常重要的問題，它的重要，不只是涉及到對某一個或幾個主要負責人的評價問題，而是最終會涉及到二汽未來發(fā)展的方向問題。按照英雄史觀的思路，特大型國有企業(yè)發(fā)展的動力就必然寄望于那幾個主要負責人，從而必然忽視廣大工人階級的創(chuàng)造能力，必然忽視廣大工人階級當家作主的權(quán)利，必然忽視廣大工人階級的根本利益，以至最后會將企業(yè)引上一條完全背離中國人民利益的道路上去。從二汽最終走出困境的事實看，國家宏觀經(jīng)濟政策對特大型企業(yè)的影響遠遠大于對一般企業(yè)的影響；但是從二者相互聯(lián)系、相互影響的方面看，國家宏觀經(jīng)濟政策的制定，又是這些特大型國有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展預期交互作用的結(jié)果。因此，像二汽這樣的特大型國有企業(yè)更應該思考如何承擔國家經(jīng)濟發(fā)展的領頭羊角色，為國民經(jīng)濟決策提供積極的而不是消極的依據(jù)。第二章東風公司合資簡史通過與國際資本全面的合資合作，中國汽車工業(yè)實現(xiàn)了巨大的騰飛，產(chǎn)業(yè)規(guī)模、裝備水平和制造水平不斷提高，為中國汽車工業(yè)的未來發(fā)展奠定了物質(zhì)基礎。與此同時，由于自主品牌的滯后，汽車工業(yè)也遭到社會各界最多的非議。深入分析改革開放以來中國汽車工業(yè)的發(fā)展脈絡，我們認為，盡管不能證明全面合資是一種最優(yōu)的選擇，但卻可以證明它是一種歷史的必然選擇。在中國汽車工業(yè)已經(jīng)完成全面合資布局的今天，歷史賦予我們的任務也發(fā)生了變化。今天的任務乃是，在全面合資的基礎上，加大自主研發(fā)的力度，加快自主技術(shù)能力的建設，拓展國內(nèi)和國外兩個市場，使全面合資真正成為建設中國自主汽車工業(yè)的國際平臺。一、全面合資是一種歷史的必然選擇中國汽車工業(yè)從1953年一汽建廠開始至今已50多年。一般將這50多年分為兩個階段，一是在計劃體制下的前30年的發(fā)展階段，二是改革開放后20年的發(fā)展階段。在前30年里，除了一汽生產(chǎn)的解放牌卡車是依靠蘇聯(lián)援建，其他的汽車項目（包括二汽和地方汽車企業(yè)的發(fā)展）基本上都是自主建設、自主開發(fā)的，但是在后20年里，中國汽車有意無意地走了一條與前30年截然相反的發(fā)展道路，這就是從1980年代開始風靡汽車界的中外合資模式。轎車工業(yè)今天的合資局面，并不是哪一個人或哪幾個人異想天開的頭腦中觀念的映射，而是種種歷史和現(xiàn)實力量交錯的結(jié)果。歷史唯物主義認為，人們創(chuàng)造歷史，但決不是憑空創(chuàng)造，而是在承繼下來的一切歷史條件的規(guī)定下去創(chuàng)造。1980年代初期，國家在是否發(fā)展轎車工業(yè)的問題上始終沒有一個明確的戰(zhàn)略，直到制定“六五”計劃時期，汽車工業(yè)還沒有進入國家重點產(chǎn)業(yè)范圍。三大公司當時就受到這種戰(zhàn)略模糊的嚴重困擾！要不要在中國發(fā)展轎車，國家是含糊的，三大公司內(nèi)部高層也是一直在爭論的。但是，隨著改革開放的深入，經(jīng)濟政策促成了一部分人的先富。盡管整個國家的人均經(jīng)濟水平仍然很低，但是少數(shù)先富的人已經(jīng)將他們的消費目標從摩托車調(diào)整到轎車上來，而在此之前，能夠消費轎車的人，清一色是政府官員。當先富們加入轎車消費市場以后，對轎車的需求立即上升，這種上升的速度是以加速度的方式增長的。因此，盡管當時轎車消費市場還非常小，但是因為需求上升的加速度很大，在短短幾年里，轎車需求與轎車產(chǎn)能上的矛盾也已經(jīng)表現(xiàn)出來。當時，國產(chǎn)轎車基本上沒有規(guī)模，也談不上高質(zhì)量，在這種情況下，進口轎車、走私轎車就成了滿足轎車消費市場的主要途徑?；旧?，國家從1980年代中期開始，就通過統(tǒng)計分析得出走私車是進口車數(shù)量兩倍的規(guī)律，此后也曾經(jīng)以此作為計算國內(nèi)轎車數(shù)量的口徑（如表1）。年份進口車合計正常進口走私199047769159233184619914321514405288101992825812752755054199320898969663139326199410323934413688261995730822436448718199617382657942115884199796057320196403819985413818046360921999425011416728334表1：1990-1999年中國轎車進口與走私情況（數(shù)據(jù)來源：中國海關總署、中國進出口貿(mào)易）到1980年代中期，政府再也不能對汽車工業(yè)無動于衷了。1986年，汽車工業(yè)被列為支柱產(chǎn)業(yè)，同時確定了中國轎車工業(yè)發(fā)展的一個重要原則，即轎車工業(yè)發(fā)展要“高起點、大批量、專業(yè)化”。制定這一戰(zhàn)略原則的依據(jù)，自然離不開當時條件下中國汽車工業(yè)的環(huán)境。國家看到了中國轎車工業(yè)技術(shù)基礎的極其薄弱，但是對如何改變這種局面卻不免產(chǎn)生脫離客觀現(xiàn)實的主觀沖動，“高起點、大批量、專業(yè)化”就是這種沖動的結(jié)果。在一個轎車設計制造能力基本等于零的工業(yè)體系中，突然要實施“高起點、大批量、專業(yè)化”的戰(zhàn)略，按照當時的政治和經(jīng)濟環(huán)境，唯一的辦法只能是依賴外部力量。為了實現(xiàn)“高起點、大批量、專業(yè)化”，首先是想到了產(chǎn)品和技術(shù)引進。自1978年起，至2003年止，中國技術(shù)引進總額為1790億美圓，其中，1999年2003年這5年，技術(shù)引進總額達到752億美圓，占中國改革開放以來全部技術(shù)引進總額的42%！從中不難看出，21世紀的引進速度非常強勁，這跟汽車工業(yè)全面合資有很大的直接的關系。為什么有了這么大的引進速度，汽車工業(yè)的自主技術(shù)能力至今還處在一個較低的水平呢？原因在于，改革開放伊始，中國工業(yè)對技術(shù)引進和產(chǎn)品引進、設備引進不加區(qū)別，把體現(xiàn)在產(chǎn)品上的技術(shù)同能夠開發(fā)、設計和生產(chǎn)這些產(chǎn)品的技術(shù)能力混為一談。在總額達到1790億美圓的引進項目中，真正屬于技術(shù)引進的分量極小，大部分都是產(chǎn)品引進、設備引進。產(chǎn)品引進、設備引進，對于改善自主能力不能說完全沒有作用，但是作用非常有限，因為自主技術(shù)能力是一種組織內(nèi)生的能力，不通過自主開發(fā)產(chǎn)品，這種技術(shù)能力是無法真正掌握的。對這一點，原東風公司總經(jīng)理苗圩同志也曾表達過非常深刻的看法：“一個公司有無研發(fā)能力，不在于你開發(fā)出一兩款車。東風和國外公司合作，引進一個車型，國外公司可以將所有的圖紙給東風，但國外公司不會告訴為什么取值0.5而非0.3，因為這是多少代人、多少個車型逐漸積累起來”。既然連產(chǎn)品引進、設備引進都不能解決自主技術(shù)能力問題，汽車企業(yè)就只好按照跨國集團的要求進行合資，走“市場換技術(shù)”的發(fā)展道路了。因此，從1980年代中期開始，合資、出讓市場就成為汽車工業(yè)特別是轎車工業(yè)的主流，這直接導致了今天合資公司生產(chǎn)的轎車占全部轎車產(chǎn)量80%左右甚至更高的局面。自1980年代中期以來的二十多年時間里，通過大量的合資合作，我國轎車工業(yè)規(guī)模迅速擴大，轎車產(chǎn)量和比例逐年上升（如表2）：2001年汽車總產(chǎn)量234萬輛，其中轎車產(chǎn)量70萬輛，占汽車總產(chǎn)量的比例也從1990年的8.4%上升到2001年的30%左右；2002年汽車總產(chǎn)量326．3萬輛，其中轎車產(chǎn)量首次突破100萬輛達到110.3萬輛，占汽車總產(chǎn)量33.8%；2003年汽車總產(chǎn)量444.37萬輛，轎車產(chǎn)量則升至202.3萬輛，轎車產(chǎn)量占當年汽車總產(chǎn)量的45.5%，比上年增長83.4％；2004年汽車總產(chǎn)量507萬輛，轎車產(chǎn)量231.6萬輛，轎車產(chǎn)量占當年汽車總產(chǎn)量的比例保持在46%左右，產(chǎn)量絕對值同比又增長14.5%；2005年預計全年應在280萬輛左右。年份汽車總產(chǎn)量轎車產(chǎn)量轎車比重（%）轎車絕對增長轎車增長率（%）200020760.429.220012347029.99.615.92002326.3110.333.840.357.62003444.37202.345.59283.42004507231.645.729.314.5表2：21世紀中國轎車增長情況（產(chǎn)量單位：萬輛）在國家宏觀政策導向下，中國轎車工業(yè)從一開始誕生直到發(fā)展、壯大，都不得不和跨國公司有著“千絲萬縷”的聯(lián)系，而且在以后相當長的時期內(nèi)也很難擺脫它的控制。中國轎車工業(yè)的發(fā)展歷史，就是一部與跨國公司合作的歷史。隨著全面合資的完成，中國轎車工業(yè)的整體裝備水平、制造水平都有了顯著的提高，在國際上也有了一定的地位。但是，在整體規(guī)模擴大的背后，合資的負面效應也逐漸顯現(xiàn)出來：一是自主開發(fā)能力薄弱，二是技術(shù)依附心理形成，三是汽車工業(yè)的發(fā)展控制權(quán)被外資全面掌握。國家對汽車合資企業(yè)的自主技術(shù)能力并非不作要求，恰恰相反，在合資伊始，國家就特別強調(diào)了“國產(chǎn)化率”，試圖通過“國產(chǎn)化”過程強迫中國汽車企業(yè)獲得自主技術(shù)能力。所謂“國產(chǎn)化率”，是指合資企業(yè)的整車產(chǎn)品中，國產(chǎn)零部件占全部零部件的比例。因為一般合資企業(yè)一開始都是通過總成進口、零部件進口的模式來組裝轎車的。有了國產(chǎn)化率的要求，合資企業(yè)就必須逐漸用自己生產(chǎn)的零部件來替代進口零部件。當時的想法是，如果合資企業(yè)的國產(chǎn)化率總是上不去，那就無異于給跨國公司當組裝車間了，整個上游環(huán)節(jié)的利潤全部被跨國公司所壟斷。國產(chǎn)化的過程當然是合資企業(yè)的一個進步。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來看，國產(chǎn)化過程增強了汽車工業(yè)對相關工業(yè)的拉動作用，也促進了周邊地區(qū)的配套生產(chǎn)水平。但是，從技術(shù)能力的形成看，國產(chǎn)化與產(chǎn)品開發(fā)又有著本質(zhì)的不同。所謂國產(chǎn)化，只是一分不差地按照外資方的圖紙加工零部件；而產(chǎn)品開發(fā)，則需要一分不差地自己畫出圖紙來。通俗地講，這二者的關系很像機械設計和機械制造。在一定的工裝設備和技術(shù)標準條件下，任何企業(yè)通過相同的機械制造過程所制造出來的機械產(chǎn)品都是相同的，但是，卻沒有哪兩個企業(yè)、甚至哪兩個設計師會設計出完全相同的機械產(chǎn)品圖紙，這是因為機械設計是建立在對機械原理的透徹理解之上，在機械設計過程中包含了大量的分析、綜合、判斷、推理等主觀創(chuàng)造能力。相反，機械制造則力避主觀創(chuàng)造能力，最好的機械制造過程是沒有絲毫歪曲同時也沒有絲毫創(chuàng)造的過程，也就是100%按照圖紙加工的過程。就像真理再向前多邁一步就變成謬誤一樣，過分追求“國產(chǎn)化率”反而從某種程度上打擊了汽車企業(yè)鍛煉自主能力的積極性，因為它強迫企業(yè)將所有的資金和人力資源都投入到國產(chǎn)化過程中，而國產(chǎn)化過程說到底也不過是一個制造的過程，基本上沒有什么開發(fā)和設計的內(nèi)容。由此，導致汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和設計能力越來越弱化，各年用于汽車研究與發(fā)展的經(jīng)費與當年銷售額相比（R&D），自1998年以來一直在0.8%～1.0%之間徘徊，而同期國外汽車跨國集團的R&D達到4%左右。至于汽車研發(fā)的絕對投入更是微乎其微，因為中國汽車企業(yè)的銷售收入原本就遠遠低于跨國集團（如表3）。這樣就漸漸形成一個惡性循環(huán)：能力不足，利潤微薄，就不愿意投入研發(fā)；不愿意投入研發(fā)，能力就不會提高，最終也賺不到錢。最后，中國汽車合資企業(yè)干脆就把技術(shù)開發(fā)機構(gòu)也合并到為國產(chǎn)化服務的機構(gòu)中?？梢韵胍姡?980年代合資伊始，國家對轎車工業(yè)建設的艱難、艱苦、艱巨還沒有足夠的認識，相反，有關方面卻抱著種種不切實際的幻想，一方面是要“高起點、大批量、專業(yè)化”，另一方面又強調(diào)“國產(chǎn)化”單方面看，二者都沒有錯；但是結(jié)合中國當時的工業(yè)環(huán)境和基礎來看，二者的實現(xiàn)必然要以犧牲自主開發(fā)能力為代價，因為二者從根本上忽略了自主能力的重要性，這是導致今天轎車工業(yè)自我迷失的局面的政策根源。公司

通用福特豐田

本田一汽二汽1997年銷售收入（億美元）1175876.7513.6225.825.312.51997年R&D（億美元）47.728.9422.6占銷售收入比例%4.060.830.82000年銷售收入（億美元6535.735.718.72000年R&D（億美元）58.7149.8437.6422.930.350.17占銷售收入比例%3.693.423.874.280.980.91表3：中外汽車企業(yè)R&D的投入一覽表二、東風公司全面合資時代的基本策略（一）股權(quán)換產(chǎn)品，產(chǎn)品換市場，市場換利潤1986年的“高起點、大批量、專業(yè)化”戰(zhàn)略，是在假定技術(shù)引進成立的前提下提出來的：用本國消費市場作交換，引進跨國集團的汽車技術(shù)；引進后的技術(shù)，通過“國產(chǎn)化”進程來消化吸收；等到技術(shù)消化、吸收、成熟之后，再跟跨國集團進行消費市場的博弈。這一整套邏輯后來被歸納為“市場換技術(shù)”。假定就是假定。后來的實踐證明了“市場換技術(shù)”的邏輯不符合世界汽車工業(yè)的現(xiàn)實，跨國集團無意于技術(shù)輸出！技術(shù)是跨國集團控制全局的殺手锏：一方面，它們在產(chǎn)品開發(fā)上占據(jù)著絕對的話語霸權(quán)，基本上能夠扼殺合資的中方任何想要進行自主開發(fā)的叛逆沖動；另一方面，它們輸出到中國來的產(chǎn)品也不是當時最新的產(chǎn)品，對在中國市場上的產(chǎn)品升級換代也從不熱心。它們是要造成這樣一個時間差，使得中國汽車工業(yè)不僅在設計和開發(fā)上永遠沒有能力，而且在制造技術(shù)上也永遠落后于跨國集團半個節(jié)拍。這種“晚半拍”，不僅使跨國集團能夠比較輕松地控制合資的中方，而且還同時實現(xiàn)了跨國集團自身的“利益最大化”目標，因為它的現(xiàn)有產(chǎn)品的生命周期在中國得到了最大限度的延長。一款桑塔納在中國轎車市場上主導了近二十年，這與以前人們詬病的計劃經(jīng)濟體制下的“三十年一貫制”又有何區(qū)別？“市場換技術(shù)”不僅不符合跨國集團的心思，甚至國內(nèi)的“三大”也從來沒有相信過。當市場作為整個社會最主要的資源配置手段之后，當獲取利潤取代精神信仰成為企業(yè)運轉(zhuǎn)下去的唯一動力之后，企業(yè)當然比政府更加敏感于如何獲得眼前的既得經(jīng)濟利益，而不太相信長遠的自主技術(shù)能力效應。“三大”的負責人直至絕大多數(shù)普通職工，從內(nèi)心里真正相信的是“市場換利潤”而不是“市場換技術(shù)”。當然，如果“市場換技術(shù)”能夠作為“市場換利潤”的招牌，那也不失為一種可以利用的資源，企業(yè)在這方面要比政府或?qū)W界實在和精明得多。1980年代中期到1990年代初期的二汽，正處在一個特別困難的時期：卡車市場低迷，轎車市場份額為零。此時，卡車市場受中國宏觀形勢制約，增長極其緩慢，因為卡車的用途無非就是基建施工和物流運輸，而國家基本建設和物流運輸規(guī)模的擴大基本上與每年新增卡車投放市場的規(guī)模平衡。但是，在卡車市場旁邊，已經(jīng)卻出現(xiàn)了一個巨大而幽暗的轎車增長空間。包括三大汽車制造廠在內(nèi)的大大小小汽車廠都根據(jù)片面數(shù)據(jù)和預測來制定自己的“轎車進入家庭時間進度表”，這樣一張進度表是各汽車制造廠投資轎車的前提。思想開放一些的，轎車進入家庭的時間就會比較靠前；思想比較保守的，轎車進入家庭的時間就會比較靠后。二汽當時是時間靠后的那種類型。這種情形，反應了二汽在思想理論上的薄弱：走社會主義道路信心不足，走資本主義道路沒有膽量；對中國政治經(jīng)濟大局不僅沒有把握的能力，甚至還一度喪失了理解的能力！正是因為這些思想觀念上的不徹底，才導致東風公司在合資的問題上含含糊糊，落到了上汽和一汽的后面。東風公司自己后來總結(jié)說，“起了個大早，趕了個晚集”！盡管“市場換技術(shù)”已經(jīng)被國家默認為汽車工業(yè)發(fā)展的重大原則，但是二汽人卻失去了參與討論的話語權(quán)，因為二汽當時在轎車市場的份額為零。在市場等于零的情況下，談什么“市場換技術(shù)”？只有先擁有了市場，然后才可以將市場作為資本來討論“市場換技術(shù)”的比例問題。二汽從“要不要上轎車”的爭論中清醒過來，已經(jīng)是1990年代初期了（見表4）。序號

企業(yè)名稱

合資成立時間

合資外方

注冊情況生產(chǎn)車型生產(chǎn)能力（萬輛）

1北京吉普1984.1克萊斯勒中外股比57.6：42.4切諾基、帕杰羅、奧蘭多（三菱技術(shù)）4

2上海大眾1985.3德國大眾中外股比50：50桑塔納帕薩特、GOL、POLO30（桑）3（帕）

3廣州標致1985.7標致公司注資19210萬人民幣中外股比66：34

標致505型轎車已破產(chǎn)

4一汽大眾1991.2大眾奧迪注資37.12億元中外股比60：30：10

捷達、奧迪、寶來15（捷）3（奧）

表4：二汽合資之前，已經(jīng)合資的轎車整車生產(chǎn)廠（按時間排序）在1990年代初期，上汽早已經(jīng)是全國最大的轎車生產(chǎn)基地。1983年，上汽就組裝生產(chǎn)德國大眾公司的桑塔納轎車；1985年3月，合資成立了上海大眾公司；1987年開始加速桑塔納國產(chǎn)化進程；1990年，桑塔納零部件國產(chǎn)化率達到60%；1997年，零部件國產(chǎn)化率達到90%以上上汽的問題只是能力的擴大與否、國產(chǎn)化率的快慢與否。一汽建廠時就有紅旗轎車的制造歷史，血液中總還有幾粒轎車的基因在運行；1988年向德國奧迪公司購買奧迪100中級轎車的產(chǎn)品技術(shù)；1989年開始組裝一汽奧迪，此后又在奧迪的平臺上開發(fā)新紅旗；1991年2月，與德國大眾公司合資成立一汽大眾；1992年開始生產(chǎn)大眾捷達轎車。因此，一汽的問題也只不過是盡快擴大能力。惟獨剩下二汽在轎車制造的外圍徘徊。在要不要上轎車項目的問題上，又出現(xiàn)了分屬于兩個極端的觀點。一個是聳人聽聞的是“大學小學論”，認為制造卡車再能耐，也就是一個不錯的小學生而已；制造轎車再不行，也是一個大學生。因此，把轎車項目抬到神圣的地步；另外一個則與之相反，就是完全贊成國家提出的汽車工業(yè)發(fā)展原則，強調(diào)新增轎車項目要突出“高起點、大批量、專業(yè)化”。這兩種觀點看似相左，其實都源于對資本主義中心國家汽車工業(yè)技術(shù)的恐懼?！按髮W小學論”使二汽延誤了時機，二汽人最后自我調(diào)侃說是“起了個大早，趕了個晚集”；“高起點、大批量、專業(yè)化”本來是不錯的，但是過分強調(diào)了技術(shù)的作用，忽視或根本就無視工人階級的創(chuàng)造力量。具體落實到1992年跟法國合資的神龍汽車公司的籌建中，這一政策又被異化為“高福利、高工資、高享受”政策。在這樣的政策導向下，神龍公司一開始就用比十堰汽車基地優(yōu)裕得多的條件蓋住宅，買汽車，發(fā)獎金。車子還沒有造出來，預算就早早突破貸款100億元，核實最終投資概算131.1億元、。神龍汽車公司自1992年成立以來，前后歷經(jīng)8年，至2000年才算達到設計生產(chǎn)能力15萬輛（不是實際銷售水平），這種速度，焉有不敗之理？神龍項目的失敗，不只是技術(shù)上的誤差，更主要的是負責人為了個人利益、部門利益、小團體利益而不惜犧牲二汽轎車發(fā)展前途的后果。與上海和一汽方面相比，二汽從一進入轎車行業(yè)就已經(jīng)喪失了先機，表面上看“高起點、大批量、專業(yè)化”做得不錯，但是成本居高不下，技術(shù)吸收進展甚微，而且又靠吃基建飯維持了多年，在一個已經(jīng)有上汽轎車、一汽轎車如虎狼環(huán)伺的環(huán)境下創(chuàng)業(yè)，難道轎車創(chuàng)業(yè)不需要一點艱苦奮斗的精神嗎？由于神龍轎車項目的不成功，轎車市場被上汽和一汽搶占的局面很難扭轉(zhuǎn)，二汽的轎車戰(zhàn)略嚴重受挫。面臨被邊緣化的危險，二汽人心浮動。1990年代初，整個公司上下彌漫著頹喪和焦慮的情緒。頹喪和焦慮，有時候能夠激起靈魂深處的革命性力量，但是絕大多數(shù)時候，它所能夠激起的只是一些極端的思想。而一切極端思想，總體上都有兩種心理特征：一是只追求結(jié)果正義，而不顧程序正義；二是只顧眼前轟轟烈烈，不顧未來洪水滔天。1980年代中期到1990年代初期，企業(yè)的唯一正義就是利潤。為了這個正義目標的實現(xiàn)，“市場換技術(shù)”就被合乎邏輯地異化為“市場換利潤”；而為了擁有一定的市場份額，就必須有立得住的產(chǎn)品；為了有立得住的產(chǎn)品，就只有通過合資來引進。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)換，“股權(quán)換產(chǎn)品”也被合乎邏輯地確立為合資運動的第一條原則，其他的都是這樣原則的延伸或結(jié)果“股權(quán)換產(chǎn)品，產(chǎn)品換市場，市場換利潤”，形成了一個完全自洽的邏輯鏈條。東風公司的合資運動，也是按照這樣一個邏輯鏈條運行的。1993年：二汽改名為東風汽車公司。1998.07：二汽與本田汽車合資，成立東風本田發(fā)動機/零部件公司，為廣州本田轎車生產(chǎn)配套產(chǎn)品。2000.03：東風與臺灣裕隆汽車公司合資成立風神汽車有限公司，在"珠三角"地區(qū)生產(chǎn)轎車。2001.06：東風與美國康明斯公司合作建立合資公司，生產(chǎn)汽車發(fā)動機。2001.12：東風與裕隆公司在營銷領域開展合作，建立五個水平事業(yè)公司，拓展汽車經(jīng)營的價值鏈。2002.08：與江蘇悅達、韓國現(xiàn)代起亞以25：25：50的比例共同組建東風悅達起亞汽車有限公司。2002.10：東風與雷諾卡車簽署重型汽車發(fā)動機技術(shù)引進合同，構(gòu)筑東風重型商用車領先優(yōu)勢。2002.10：神龍公司與雪鐵龍合作上升到了一個更高層次，合作對象不再是雪鐵龍，而是雪鐵龍所屬的PSA集團，并相應增加注冊資本，成立研發(fā)中心，設立了標致、雪鐵龍兩個商務部。2003.7：東風與本田通過改組武漢萬通汽車公司，共同組建"東風本田汽車(武漢)有限公司"。2003.7：東風汽車公司與日產(chǎn)汽車全面合資，成立東風汽車有限公司,雙方各占50%的股份,這標志著，國際汽車巨頭“6＋3”都已進入中國，共同分享中國汽車市場（見表5）。序號企業(yè)名稱合資成立時間合資外方注冊情況生產(chǎn)車型生產(chǎn)能力（萬輛）

1北京吉普1984.1克萊斯勒資本1.46億股比57.6：42.4

切諾基、帕杰羅、奧蘭多（三菱技術(shù)）4

2上海大眾1985.3德國大眾資本26億元股比50：50桑塔納、帕薩特、GOL、POLO30（桑）3（帕）

3一汽大眾1991.2大眾奧迪資本37.12億元股比60：30：10

捷達奧迪寶來15（捷）3（奧）

4神龍汽車1992.5雪鐵龍（PSA集團）資本34億股比70：30(2002.10簽署了擴大合作的協(xié)議，雙方共同增資20億元人民幣以股份回購的方式，最終形成各持股50％)富康、愛麗舍、畢加索15

5海南馬自達1992日本馬自達98年并入一汽普利馬、福美萊（MPV）5

6鄭州日產(chǎn)1993.3日本日產(chǎn)、三友總投資13.8億元中外股比：70：30帕拉丁（MPV）？

7重慶長安1993.5鈴木\巖井資本7000萬美元，中方和日方分別占51%和49%的股份奧拓、羚羊15

8哈飛1994.3英國航空基金注冊資本4998萬美元中外股比：75：25賽馬、百利20

9東南汽車1995.11臺灣裕隆集團注冊資本6030萬美元中外股比：50：50富利卡（MPV）3

10上海通用1997.3美國通用總投資：15.21億美元中外股比：50：50

別克10

11廣州本田1998.5日本本田資本11.6億元首期總投資22.7億元股比50：50

雅閣、奧德賽3

12貴州云雀1998富士重工、新加坡陳唱公司注冊資本4.5億人民幣中外股比：51：25：24

云雀？

13金杯通用1999美國通用總投資2.3億美元中外股比：50：50

雪佛蘭（SUV）5

14南京菲亞特1999.4意大利菲亞特總投資30億中外股比：50：50

菲亞特（派力奧、西耶那）6

15河北中興1999.12華晨集團注冊資本3000萬美元華晨占60%股份

中興SUV5

16風神汽車2000.3裕隆、日產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓比例東風公司６０％，臺灣裕隆公司４０％藍鳥、陽光5

17天津豐田2000.7日本豐田總投資l億美元股比50：50；2002.8由一汽夏利和日本豐田雙方增資，最終全部投資為10億美元VITZ，PLATZ等車型共用平臺的新車型、皇冠3.020

18長安福特2001.4福特公司注冊資本9800萬美元中外股比：50：50

嘉年華5

19上汽通用五菱2002.6美國通用上汽：通用汽車：柳州五菱：50.1％：34％：15.9％五菱之光13

20東風悅達起亞2002.8起亞資本7000萬美元東風：悅達：起亞=25：25：50

普萊特系列，千里馬15

21北京現(xiàn)代2002.10韓國現(xiàn)代總投資33億人民幣中外股比：50：50

索納塔5

22本田廣州基地2002.11本田16.1億廣汽集團、東風公司、本田，本田65%。

本田系列轎車？

23上汽東岳汽車公司2002.12通用中國公司、上海通用汽車公司三家出資9億上汽：通用中國：上海通用=25%：25%：50%別克賽歐小型轎車表5：二汽全面合資后，中國整車合資生產(chǎn)企業(yè)概覽（二）強化科層制度，淡化合資形象“科層制度”（Bureaucracy）最早由馬克斯·韋伯提出，一經(jīng)傳入中國就被譯作“官僚制度”。直到近10年來，“科層制度”才在管理學領域變成一個比較中性的詞語。“Bureaucracy”強調(diào)，工業(yè)管理必須遵循“專業(yè)化、權(quán)力等級、規(guī)章制度和非人格化”等四項原則。前兩項是用來調(diào)整“事”的，后兩項是用來調(diào)整“人”的。強調(diào)“專業(yè)化”，目的是要避免工業(yè)決策上的技術(shù)錯誤?，F(xiàn)代科層制度要求完美的技術(shù)化程序和手段，這就使得它在組織上倚重各類專家，在管理的方法和途徑上依賴于信息、知識、對信息知識的收集、整理和歸納，領導者個人的品質(zhì)、智慧，反而已經(jīng)不再重要，因為組織的行為技術(shù)化了，組織的目標及這些目標的確立過程也技術(shù)化了。強調(diào)“權(quán)力等級”，目的是要保證“命令-服從”模式的貫徹和效率的提高?？茖又贫葹榱吮ＷC“命令-服從”的模式順利推行，很自然地靠攏“泛軍事化”的管理模式。為了從理論上徹底顛覆“工人是主人翁”的觀念，一本叫做《沒有任何借口》的書被企業(yè)管理者奉為圭臬。東風公司全面合資以后，也在員工中廣泛宣傳過這本書。盡管后來證明這是一本圖解概念、七拼八湊的偽書，但是因為它恰如其分地表達了“權(quán)力等級”的要求，至今仍然有深刻的影響。在東風公司高管人員中間，信奉這種簡單、粗暴、“泛軍事化”管理模式的大有人在。科層制度對組織中每個人的“權(quán)力-義務”關系進行了明確細致的規(guī)定，使得每個人都能夠照章辦事而不致越出“權(quán)力-義務”體系范圍。與之相適應，為了有效地限制人的隨意性，科層制度強調(diào)“規(guī)章制度”和“非人格化”，強調(diào)避免個人情感對工作的影響，以使人能夠像機器一樣同步運行?？茖又贫纫矘O大地壓抑人的“能動性”。個人在科層體制中已經(jīng)被物化或原子化了。科層制度就象一部運轉(zhuǎn)良好的行政管理的機器，它唯一要求的是成員做好自己份內(nèi)的事，就算在某些情況下過分的程序化可能導致效率低下也在所不惜這種將人變?yōu)闄C器的附件，甚或?qū)⑷水惢癁闄C器本身，原本是為了適應資本主義大工業(yè)而產(chǎn)生的必然要求（科層制度對資本主義工業(yè)文明的推動作用也顯而易見），但是當它發(fā)展到極致的時候，卻反而要阻礙資本主義工業(yè)技術(shù)文明，給社會、經(jīng)濟生活帶來無數(shù)的負面效應，其中最顯著的是對職工創(chuàng)造精神的壓抑，對社會民主、經(jīng)濟民主和政治民主的破壞。東風公司全面合資后，走的是一條強化科層制度的路子：層級增多，機構(gòu)膨大。過去，二汽的機構(gòu)層級是兩級，即從總廠到分廠，現(xiàn)在增加了兩個層級，即由總公司到集團股份有限公司，從集團股份有限公司到子公司（如東風汽車有限公司），從子公司到專業(yè)廠。專業(yè)廠才是生產(chǎn)實體（見圖1）。（圖1）東風汽車公司組織機構(gòu)圖假定有某個一線工人想按照正常組織程序跟總經(jīng)理反映一下情況，或提出一項合理化建議，他就必須跨越如下10道門檻：班組長，車間主任，專業(yè)廠副廠長，專業(yè)廠廠長，子公司副總經(jīng)理，子公司總經(jīng)理，集團股份有限公司副總經(jīng)理，集團股份有限公司總經(jīng)理，公司副總經(jīng)理，最后才到公司總經(jīng)理那里。當然，這里還得假定那些圍繞在總經(jīng)理身邊的各種職能機構(gòu)和事業(yè)平臺都無動于衷（現(xiàn)實中它們絕大多數(shù)都會阻止該工人的行動），還得假定副總經(jīng)理和總經(jīng)理身邊的秘書們犯了疏忽（現(xiàn)實中他們不會也不敢把該工人放進總經(jīng)理辦公室的大門）。這10道門檻設定了一個非常遙遠的政治距離，它與一個國家的層級設置也不相伯仲了?？偨?jīng)理不能掌握職工的真實思想動態(tài)，無論如何都不是對企業(yè)管理有利的事情。與這種強化科層制度的趨勢相反，當代資本主義在遭到馬克思主義的深刻揭露和批判之后，恰恰從多方面充分吸收了社會主義的思想，以緩和一直尖銳存在的勞資矛盾。其工業(yè)管理界早在1960年代就對科層制度提出質(zhì)疑，表現(xiàn)在實踐上，就是在一定范圍內(nèi)開始反其道而行之：它不再把工人看作用肌肉堆砌而成的機器，而是用人文意識來部分取代或緩和冷冰冰的科層化管理，把工人的能動意識看作創(chuàng)造企業(yè)財富的無價智慧；也不再把等級森嚴的金字塔結(jié)構(gòu)作為權(quán)威的象征，而是提倡機構(gòu)扁平化，減少縱向溝通、管理的環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮團隊的合作功能。對于我們所處的歷史階段來說，工業(yè)管理中的科層制度還是生產(chǎn)規(guī)律所要求的必然狀態(tài)，只有當我們整個勞動者群體都達到了“隨心所欲，不逾矩”的思想境界，工業(yè)生產(chǎn)才能由科層制度的必然狀態(tài)轉(zhuǎn)到?jīng)]有任何“管、卡、壓”的自由狀態(tài)。但是，這并不意味著要繼續(xù)強化科層制度，相反，無論從社會民主的角度還是從生產(chǎn)有效的角度來看，發(fā)揮工人的積極性、強化工人的主人翁意識都是非常必要的。強化科層制度雖然加大了信息溝通的障礙，加深了干群之間的對立，但是也同時起到了弱化合資形象的作用。[編者按：本章值得注意的是，通過對EVA薪酬制度的批判，揭露了我國企業(yè)改革權(quán)貴資本主義的特征。這種改革的實質(zhì)是國有企業(yè)成了為管理者賺錢的工具。廣大員工成了被剝奪的對象。東風汽車的改革典型體現(xiàn)了資本主義的特征，那就是企業(yè)只是為資本服務，工人的利益被置于忽略不計的地位。因此，如果說這篇文章是對東風汽車一個企業(yè)改制的批判，不如說是中國工人階級對整個資本主義制度的批判。]第三章東風汽車合資道路中的問題對于東風公司的全面合資，主流媒體一般都給予正面的評價（也有少數(shù)大報公開點名進行過短暫的批評），但是在民間卻幾乎清一色給出負面的評價。一是東風公司內(nèi)部基層職工。在全面合資的過程中，東風公司內(nèi)部進行了利益格局的重大調(diào)整，少部分管理人員獲得穩(wěn)定、巨大的利益，大多數(shù)工人的利益卻受到不同程度的相對損害，其怨懟亦在情理之中。值得注意的是，全面合資之后，卡車市場嚴重滑坡，銷售形勢極度低迷，這更增強了基層職工的怨懟之情；二是互聯(lián)網(wǎng)。各個網(wǎng)站（包括官方門戶網(wǎng)站）的BBS很少不對全面合資的東風公司進行抨擊（其實一汽和上汽幾乎同時跟東風公司被提及，但是因為東風公司的合資最徹底，所以總是處在風口浪尖），這些抨擊雖然有言過其實處，但是內(nèi)中也不乏合理的成分。在這種唾沫飛揚的民間輿論環(huán)境中，強化科層制度也不失為一種自我安慰的辦法：在上述機構(gòu)圖中，全面合資的產(chǎn)品是“東風汽車有限公司”，它在機構(gòu)圖中所占的位置極其普通，甚至極其渺??；不僅小，而且還級別低。“東風汽車有限公司”跟已經(jīng)委身法國雪鐵龍的那一部分（神龍公司）、委身日本本田的那一部分（東風本田）以及另外10幾個公司一起，組成整個東風汽車公司的最低的層面，歸屬東風汽車集團股份有限公司；而這個“東風汽車集團股份有限公司”再與國內(nèi)10幾個全資的、合資的、控股的公司一起，歸屬東風汽車公司。這樣一來，從形式上看，跟日本人合資的公司就只是東風公司的一個三級公司，社會主義公有制仍然是東風汽車公司的主流，以至當時的總經(jīng)理苗圩可以優(yōu)雅地說，東風公司仍然有著自己獨立自主的地位；甚至還可以像《環(huán)球企業(yè)家》所說的那樣，當苗圩要找外方總經(jīng)理談話時，外方還是非常緊張的。但這只是一種表面現(xiàn)象。處在科層組織中最低層的“東風汽車有限公司”表面上只是一個三級公司，但其實它占據(jù)整個東風公司的絕大部分江山。跟日產(chǎn)合資，二汽拿出了70%的主業(yè)資產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)去跟日產(chǎn)平分，日產(chǎn)從理論上控制了整個二汽主業(yè)資產(chǎn)的35%股份。如果考慮到被日產(chǎn)屏除在合資公司之外的資產(chǎn)都是輔業(yè)資產(chǎn)，基本上都不能產(chǎn)生效益，基本上都是東風公司的負擔（這些負擔主要包括東風十堰基地的38所學校、5所醫(yī)院、賓館、一些后方服務廠、安置了大量閑人的各類機關）考慮到這種情況，日產(chǎn)真正控制東風公司的還遠遠不止35%的股權(quán)。強化科層制度從一定程度上的確淡化了全面合資的形象，使東風汽車公司跟日產(chǎn)汽車合資的“東風汽車有限公司”不那么顯得扎眼，但是這并沒有改變實質(zhì)。一、推行EVA薪酬制度，用單邊主義調(diào)整利益格局所謂EVA，中文意譯為經(jīng)濟附加價值。與傳統(tǒng)業(yè)績考核不同的是，EVA不僅考核各單位利潤完成情況，還考核產(chǎn)生這些利潤所使用的成本。說到底，是既考核絕對利潤也考核相對利潤（利潤率）。馬克思主義經(jīng)濟理論指出，工人的活勞動才是企業(yè)利潤的真正源泉，但是今天的企業(yè)管理者顯然并不這樣認為。今天的管理者認為企業(yè)的利潤來自他們的管理和營銷（如果不說是全部，至少也是絕大部分）；只要主要負責人的積極性發(fā)揮出來，就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的扭虧為盈。正是根據(jù)這種思路，東風公司在特大型國有企業(yè)中率先推行EVA薪酬制度改革：對工人用勞動量來考核，對管理者用利潤完成狀況來考核因為工人只是付出勞動，而管理者才創(chuàng)造了利潤。無論是考核勞動量還是考核利潤和利潤率的完成情況，根據(jù)考核所發(fā)放的工資都由活工資和死工資兩部分組成，其中活工資的比例要高于死工資。高層管理者把活工資部分拿到集團抵押，如果年底該高層管理者所管理的企業(yè)完成了規(guī)定的利潤指標，他就可以拿回抵押工資，外加抵押工資兩倍的獎金（總計是三倍的抵押工資）；反之，如果沒有完成利潤指標，抵押工資就只能打折贖回。這一游戲規(guī)則被總經(jīng)理苗圩稱為東風公司自己的發(fā)明創(chuàng)造：“EVA這一套東西，是我們自己做的，沒有請顧問公司幫忙?！备钏院赖氖?，戈恩在了解了這一套體系后，認為比日產(chǎn)公司現(xiàn)行的薪酬體系還要科學，“將來新東風公司（指合資的公司）要延用這個體系”。這是一個“贏則贏三、輸只輸一”的賭博游戲。由于利潤指標是管理者群體自己制定的，所以這些高層絕大部分都能贏回三倍的抵押工資。但是這還不算離奇，更為離奇、更為令人不解的是，在商用車形勢極度低迷的2005年，當一線工人因為生產(chǎn)任務下降、每月只能拿到數(shù)百元基本工資時，高層管理者的年薪卻不受損失！EVA的資本主義性質(zhì)十分明顯。在EVA的詞典里，就跟在資本主義的詞典里一樣，根本沒有勞動的概念，有的只是資本和利潤而已！資本主義發(fā)展到今天，股東利益最大化已經(jīng)擴展到相關者利益最大化了。在資本家的眼里，最大的相關者是誰？當然是管理層，因為資本對剩余價值的攫取，完全是通過這些人來直接操作的。因此，在現(xiàn)實資本主義世界中，資本家不僅在一些重大決策問題上退居幕后，而且在利益分配上也重新劃分格局，這就是給管理層實行年薪制，有的還贈送干股。這些舉動，說到底都是資本家和管理層對資本利益的重新分割。我們再看看高層管理者對EVA合理性的論證“管理出效益，因而管理層應該享受高額回報”，將其與資本家為資本所作的辯護“資本出利潤，因而資本應該享受剩余價值”進行比較，可以看出他們的邏輯內(nèi)核是完全相同的，那就是否定勞動的價值。由此我們不得不作出結(jié)論說：EVA與私有化、與資本主義之間具有天然的血親關系，至少也是“同父所生、異母庶出”！EVA與社會主義分配制度背道而馳。全面合資時代的東風，既無視汽車工業(yè)的資產(chǎn)歸屬全國人民這一法律事實，也無視東風汽車公司的一切效益來自基層工人的勞動這又一既成事實，把一切生產(chǎn)業(yè)績歸結(jié)于一個管理者階層，這是對社會主義“按勞分配”原則的徹底顛覆。在EVA的框架下，基層工人月薪千元左右，有些還不到千元，而最高層管理者年薪100萬元左右，其他大小官員年薪從十幾萬元到幾十萬元不等這些還只是表面的白色收入，至于一些灰色、黑色收入就更無法看到或計量。EVA是MBO（管理層收購）的前奏。東風公司是國家特大型企業(yè)，一時間還沒有誰能夠拿出足夠的資本來將它收購，但是，在國有企業(yè)全面后退、私有化全面推進的今天，特大型國有企業(yè)特別是汽車工業(yè)這塊肥肉，遲早是要被私有化瓜分了事的。這并非危言聳聽，10年之后，汽車工業(yè)是否國有今天很難判定。但是，在今天汽車工業(yè)私有化形勢還不明朗的情況下，東風公司只能采取與私有化同根同源、但是相對隱蔽的EVA薪酬制度，以滿足管理者階層的利益訴求。EVA是一種薪酬單邊主義的產(chǎn)物。所謂單邊主義，是國際政治學中用來描述特定大國的國際政策的一個名詞，它指的是這樣一種行為與傾向：不考慮大多數(shù)國家和民眾的愿望，單獨或帶頭挑戰(zhàn)已制訂或商議好了的維護國際性、地區(qū)性、集體性和平、發(fā)展、進步的規(guī)則和制度，并對全局或局部的和平、發(fā)展、進步具有破壞性的影響和后果。比照國際政治學對“單邊主義”的定義，EVA的推出過程與之極為相似。首先，國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)屬于全國人民，不僅法律上是這樣，從二汽建設的實際過程看，也應該是這樣。國資委受全國人民委托代管這些資產(chǎn)，國有企業(yè)的管理者受全國人民委托代行經(jīng)營這些資產(chǎn)。從社會主義的觀點出發(fā)，他們的職責是制造優(yōu)質(zhì)、適合產(chǎn)品，最大限度滿足人民物質(zhì)生產(chǎn)和生活的需要，蓄積力量壯大國有企業(yè)自身發(fā)展；從國家資本主義觀點看，他們的職責就是使國有企業(yè)資產(chǎn)增殖無論從哪個角度來說，他們對國有資產(chǎn)都沒有所有權(quán)。既然沒有所有權(quán)，他要索取年薪就必須獲得所有者的認可。但是，EVA只是管理者單方面意志的產(chǎn)物，不僅沒有交付全國人大討論通過，甚至也沒有交付本單位職工群眾討論。如果把EVA薪酬制度交付職工群眾討論，200%地不能通過。其次，就算真的是資本主義制度下的私營企業(yè)，也不可能給管理者以高額年薪但同時卻不需要他承擔與之相應的責任風險！在資本主義企業(yè)，在私營企業(yè)，確實也有高薪管理人員，但是他們的工作業(yè)績與效益掛鉤，而且直接由老板考核。反觀二汽，是管理者自己考核自己，然后再拿高薪，這跟資本主義企業(yè)和私營企業(yè)管理人員的責任、權(quán)力、利益對等原則并無可比之處。私營企業(yè)的管理人員不要說有差錯，就是有懈怠，都會導致個人利益的喪失；但是在EVA制度下的企業(yè)官員，卻可以在企業(yè)虧損的同時，照樣拿回自己的年薪。單邊主義不僅體現(xiàn)在貨幣化的EVA薪酬制度上，還體現(xiàn)在實物化的福利制度上。為了跟資本主義世界接軌，東風公司把“干部”一詞放進了社會主義歷史的垃圾箱，用新打造的名詞“高管”來代替（所謂“高管”，既可以從官方的文件上、從形式上理解為“高級管理人員”，也可以從民間的口頭文學上、從實質(zhì)內(nèi)容上理解為“高壓管制”或“高密度管、卡、壓”）。為了給高管創(chuàng)造一種心情舒暢的工作氛圍，東風公司除了率先在國有企業(yè)中用現(xiàn)金貨幣打造EVA品牌薪酬制度以外，還無微不至地用實物貨幣的形式解決高管的生活、工作和學習困難。最突出的是車輛改革。像其他國有企業(yè)一樣，東風公司全面合資之前，處級以上干部享有專車接送上下班的權(quán)利。如果他住的地方和上班的地方不在一處，并且他也沒有養(yǎng)成一般工人那樣喜歡擠公共汽車的愛好的話，每天就得有司機專門接送他上下班了。問題是，下班后車子的去向往往不是家里，而是酒店茶樓。這件事，在苗圩接任總經(jīng)理之前的那段日子十分猖獗。而在苗圩任前，東風公司對于群眾反映強烈的公車私用、大吃大喝問題基本上是熟視無睹。苗圩上任后，對這件事極為重視。苗圩特地頒發(fā)《總經(jīng)理一號令》，正式推行嚴禁公車私用、嚴禁公司干部相互宴請、嚴禁干部一般性出國考察等八項強制措施。為了整治吃喝風，還在各酒店茶樓門口用攝象機攝錄證據(jù)。《總經(jīng)理一號令》是苗圩“新政”一個優(yōu)秀的開端，不僅在氣勢上狙擊了二汽多年來一班官僚的吃喝歪風，而且也使二汽基層職工在當時極其困難的經(jīng)濟形勢下，聞到了一縷鐵血宰相俾斯麥的氣息，看到了重整干部隊伍的希望。遺憾的是，苗圩終究只是出于一種威權(quán)主義的需要來做這件事情，而不是出于一種重建共產(chǎn)主義理想的需要來做這件事情。苗圩的威權(quán)主義也正發(fā)端于這個時期。從外形上看，建立制度權(quán)威和領導者個人權(quán)威，杜絕貪污浪費，整肅干部隊伍紀律，當然是于企業(yè)發(fā)展有利的；但是從本質(zhì)上看，作為一個黨員領導干部，不能在一般群眾之外搞特殊化，更不能慷人民之慨，吃人民的，喝人民的，這是最起碼的政治素質(zhì)要求。但是，共產(chǎn)黨的干部并不認同共產(chǎn)黨的理論創(chuàng)始人馬克思、恩格斯在總結(jié)巴黎公社經(jīng)驗時所提出的關于無產(chǎn)階級要建立“廉價政府”的學說，因為一待二汽形勢好轉(zhuǎn)，苗圩就不再過問這類“小事”了，甚至在全面合資以后，干脆順應潮流，把干部們屁股下坐著的公車折舊再賣給他們。這時候，“干部”制服已經(jīng)脫下了，穿上的是“高管”制服。所謂公車“折舊”，自然是朝最低價位跌著去的，幾乎等于白送給高管了；等到高管們掏不多的錢把公車買下來之后，還有車輛津貼發(fā)放。這下子，再也不必派人去酒店茶樓守侯著攝像了，因為公車已經(jīng)被高管們贖買了。當然，也還有一部分公車，那是為了用于公務的。今天的高管們不僅有了專車，而且有了完全的用車自由。車輛費用包干，按每月1000-2000元左右，以津貼形式發(fā)放。部分高管甚至還要動腦筋，把汽油費、日常修理費都打入真正的公務車費用之中如此結(jié)局，誰能夠想到？苗圩當初頒發(fā)的《總經(jīng)理一號令》，至此已經(jīng)變成了“播下龍種，收獲跳蚤”的活生生的例子。二、全面合資的成本核算、收益預期及其兌現(xiàn)狀況2003年7月的東風汽車與日產(chǎn)汽車合資，是國內(nèi)汽車行業(yè)甚至也是整個中國工業(yè)最大的合資行為，其規(guī)模之大、成本之巨、程度之深、影響之遠，應列為中外合資史上第一大案。東風公司以70％的主業(yè)資產(chǎn)（等于全部卡車和客車制造廠、相關子公司、關聯(lián)企業(yè)等），在合資的東風有限公司持股50％；日產(chǎn)則投入近10億美元現(xiàn)金，取得另一半股權(quán)。東風在商用車領域沿用“東風”品牌，在乘用車領域則采用“日產(chǎn)”品牌。絕大多數(shù)媒體對此次合資都給予正面評價，稱贊此舉為時任總經(jīng)理、現(xiàn)任武漢市委書記苗圩同志創(chuàng)造性的合資理念，但是也有極少數(shù)媒體和一些民間聲音給出相反的評價，認為東風公司從此淪落為一家附庸性質(zhì)的投資公司而已。面對這些議論，苗圩解釋說：“東風是國內(nèi)具有競爭力的企業(yè)，但光具有國內(nèi)競爭力肯定不行。我們跟跨國公司還有差距，我們還需要學習，還需要追趕，還需要提高自己的國際競爭力，從這個角度來說，我們提出來要有國際競爭力。從我們跟NISSAN（日產(chǎn)）討論的時候，它也看到這一點。在商用車方面，東風