民企如何建立內(nèi)部考核體系

最近與人力資源圈子的朋友接觸較多，也有一些企業(yè)看到有關(guān)考核方面文章后與本人聯(lián)系，提出關(guān)于如何建立內(nèi)部考核體系的問題，尤其績效考核在民企如何實施到位的問題，今天木第一頁，共五十四頁。子斫就如何建立民企內(nèi)部考核體系談幾點個人的看法。一、民企普遍存在的問題目前很多民企制度方面存在問題，木子斫認為，主要反映在三個方面：一是不規(guī)范，要么制度太空泛，第二頁，共五十四頁。要么制度太細；二是不系統(tǒng)，基本制度不全；三是不銜接，制度之間、前后制度之間互相矛盾。沒有制度，或者制度不規(guī)范，必然給管理帶來若干問題，有章難循必然導致有章不循。第三頁，共五十四頁。因此，民企應該盡快建立適合的制度體系，來促進企業(yè)的不斷規(guī)范。對于考核的問題，我們經(jīng)常講，沒有考核，就沒有管理；沒有考核，制度也難以落實到位；沒有獎懲，考核將毫無第四頁，共五十四頁。意義。建立完善的考核體系，可以讓企業(yè)處于受控狀態(tài)，可以對企業(yè)各個業(yè)務單元的績效情況做出評價。一些民企在考核方面存在的普遍問題：一是沒有建立考核制度；二是建立了考第五頁，共五十四頁。核制度但沒有很好地實施；三是考核制度本身存在問題；四是存在考核過度的問題。考核不到位，就會導致評價的失真，僅憑領(lǐng)導的印象和好惡打分，長此以往，必然導致互不服氣、第六頁，共五十四頁。弄虛作假、欺上瞞下等不良風氣。二、民企考核體系的構(gòu)成無論企業(yè)大與小，都應該建立適合自身企業(yè)特點的、系統(tǒng)的考核體系。民企的內(nèi)部考核體系，木子斫覺得應該從以下三個單第七頁，共五十四頁。元著手：一是績效考核單元?？冃Э己?，是針對企業(yè)所屬各單位的考核，而不是針對員工個人的考核；績效考核的目的，也不是對員工個人的評價，而是對各個單位的績效評價。按照第八頁，共五十四頁。績效考核結(jié)果，來核定各個單位的獎金數(shù)額?？冃Э己说膬?nèi)容，涉及各項主要經(jīng)濟技術(shù)指標。一個可行的績效考核方案，既可以保證績效獎金發(fā)放更加科學，同時也為提升經(jīng)營管理水第九頁，共五十四頁。平提供保障。二是行為考核單元。與績效考核的對象恰恰相反，行為考核是針對員工個人的。行為考核的內(nèi)容，涉及勞動紀律、工作紀律、工藝紀律等等，考核的目的在于督促各項規(guī)第十頁，共五十四頁。章制度在員工身上是否得到了落實。行為考核對于良好企業(yè)文化的形成具有重要作用。三是專業(yè)考核單元。專業(yè)考核是由各個職能部門負責，按照企業(yè)年度經(jīng)營管理目標，和各自專業(yè)第十一頁，共五十四頁。管理的需要，制定的各項專業(yè)管理考核細則。由各職能部門負責落實并檢查，將考核結(jié)果納入企業(yè)的獎懲體系。專業(yè)考核實施到位，可以大大提升企業(yè)的專業(yè)管理水平，這三個考核單第十二頁，共五十四頁。元，構(gòu)成了內(nèi)部的考核體系。三個考核單元，各自的考核內(nèi)容不同，考核對象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同，考核主管部門也有著明確的分工，具有很強的可第十三頁，共五十四頁。操作性。三、民企績效考核的本質(zhì)績效考核是考核體系中最重要的部分，那么，我們應該如何來認識績效考核？績效考核的根本目的又是什么？對績效考核的理解，很簡單，就是通過第十四頁，共五十四頁。對各個單位、各個部門的一系列關(guān)鍵指標的考核，促進企業(yè)主要經(jīng)濟技術(shù)指標的不斷進步，而這些指標的改進和提高，不是哪一個員工就可以改變的了的，它是一個班組、一個車間、第十五頁，共五十四頁。一個部門等各個單元共同努力才能獲得的。所以，績效考核的對象不是員工個體，而是一個班組、一個車間、一個部門這樣的團隊?？冃Э己俗鳛橐环N管理手段，它的根本目的是什么第十六頁，共五十四頁。？績效考核的根本目的，就是怎么把錢分好，分的公平，分的合理，分的員工有積極性，分的員工接受公司規(guī)章制度約束，分的員工認同企業(yè)的核心價值觀，分的員工很想在企業(yè)干下第十七頁，共五十四頁。去而不想辭職。只要這樣認識到位了，績效考核也就容易操作了，也就能夠讓員工理解了，基層單位也就會主動配合了。當然需要注意的，就是不能把它當成克扣員工的手段，如果做第十八頁，共五十四頁。的的確好，就必須兌現(xiàn)獎勵，否則員工就不會再相信你。只要持之以恒地做下去，就會發(fā)揮績效考核的作用。四、如何進行績效考核對績效考核有了基本的認識之后，就要考慮績效考第十九頁，共五十四頁。核的實施問題，那么，怎樣才能實施到位？木子斫提出六點建議：一是打好一個基礎(chǔ)。做好績效考核，必須首先打好一個基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)就是在崗位分析的基礎(chǔ)上，把定崗定編搞好。第二十頁，共五十四頁。崗位分析的目的，在于確定崗位的難易程度；定崗定編的目的，在于確定管理的層級、機構(gòu)的設置、人員的配備。在此基礎(chǔ)上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎(chǔ)獎金第二十一頁，共五十四頁。差別，為考核公平奠定基礎(chǔ)。二是成立一個小組。企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)，考核一般由人力資源或企管部門負責。規(guī)模較大的企業(yè)，一般都設立績效考核委員會負責。委員會一般下設考第二十二頁，共五十四頁。核小組，考核小組在委員會的領(lǐng)導下開展工作?？己宋瘑T會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成。要明確績效考核委員會的主要職責，也要明確考核小組的具體職責，譬如第二十三頁，共五十四頁。考核政策的制定、考核方案的審議、月度獎金總額的確定、重要的獎懲事項等，應該由考核委員會負責；具體的考核實施，應該由考核小組負責。考核小組成員應相對穩(wěn)定，且具有較第二十四頁，共五十四頁。強的專業(yè)能力。三是制定一個方案?？己朔桨敢M可能做到系統(tǒng)和周全，應站在企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度去考慮。應包括：考核的基本原則、考核形式、考核內(nèi)容、考核分工、考核程序第二十五頁，共五十四頁。，還要明確考核數(shù)據(jù)的來源、提交及審核等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確?？己朔桨敢话忝磕甓刃抻喴淮?，如果內(nèi)第二十六頁，共五十四頁。部條件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化，也可半年修訂一次。四是確定考核內(nèi)容?？己藘?nèi)容分為兩大方面：一是生產(chǎn)單位，二是職能部門。生產(chǎn)單位應以主要經(jīng)濟技術(shù)指標為重點，包括產(chǎn)量第二十七頁，共五十四頁。、質(zhì)量、安全、環(huán)保、收率、能耗、物耗、維修費等。機關(guān)部門應以年度主要管理目標、費用指標和基本工作任務為重點。這里難的是對職能部門考核指標的設定，要盡可能對考核指第二十八頁，共五十四頁。標進行量化。確定考核內(nèi)容和項目后，就要確定考核指標。考核指標確定后，就要確定考核標準，一要確定各個考核項目的權(quán)重，二要確定具體的扣罰標準。各考核指標的權(quán)重大小，第二十九頁，共五十四頁。視企業(yè)具體情況進行確定。有的項目，權(quán)重未必大，但它一旦出現(xiàn)問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標準來進行考核。五是建立考核流程?？己肆鞒虘撛胶唵卧胶茫谌?，共五十四頁。盡可能地降低考核的成本，對于投入過多的人力進行所謂全面考核的形式，最好不要采用，事實證明得不償失?；玖鞒淌牵焊髀毮懿块T提供考核數(shù)據(jù)→各考核員對考核數(shù)據(jù)匯總并核第三十一頁，共五十四頁。查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議審核并確定考核結(jié)果→報請考核委員會審批→考核結(jié)果向被考核單位反饋。這里需要注意的，對可能存有爭議的項目，考核員應提前與被第三十二頁，共五十四頁。考核單位進行溝通，核實考核數(shù)據(jù)的真實性。六是用好考核結(jié)果。考核結(jié)果的應用，主要體現(xiàn)在績效獎金的合理分配上，其次用于對各單位主要負責人的管理能力評價。這里特別需要第三十三頁，共五十四頁。說明的，就是考核必須獎懲結(jié)合。對確定的考核目標值，高了就要獎，低了就要罰，并且最好獎罰對等。要把考核結(jié)果作為獎金公平分配的依據(jù)，而不要把它當做減少獎金發(fā)放的手段第三十四頁，共五十四頁。。職能部門除了接受自身的考核外，還應與各生產(chǎn)經(jīng)營單位的考核掛鉤，生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)做不好，職能部門的工作也是毫無意義的。五、如何保證考核到位績效考核是個大課題，第三十五頁，共五十四頁。因為它涉及薪酬分配，涉及員工切身利益。那么如何做好績效考核呢？根據(jù)木子斫的經(jīng)驗，可以采取分層分類考核的辦法。分層分類的依據(jù)。企業(yè)的組織架構(gòu)，有層次之分，這是稍具第三十六頁，共五十四頁。規(guī)模企業(yè)都需具備的基本組織形態(tài)。也就是說，任何組織的結(jié)構(gòu)都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執(zhí)行層。這是我們考核要關(guān)注的分層的問題。企業(yè)不僅有層次之分第三十七頁，共五十四頁。，還有崗位之分，又因為崗位性質(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位、勤務崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹第三十八頁，共五十四頁。配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)中的員工也就有了不同的類別。分層是由企業(yè)的組織架構(gòu)所決定的，不同層次的員工所擔負的職責和任務是不同的；分類是由崗第三十九頁，共五十四頁。位性質(zhì)所決定的，不同崗位對員工的基本要求也是不同的。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現(xiàn)分層分類的考核。如何進行分層分類考核?？梢苑謩e制定決策第四十頁，共五十四頁。層、管理層、執(zhí)行層的三種不同考核方案：一是對決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規(guī)管理事項考核外，更應該加大對效益指標的考核。二是對管理層，也就是企業(yè)的中層，包括第四十一頁，共五十四頁。部門的負責人，分支機構(gòu)的負責人，也可以包括車間主任，以及工程技術(shù)人員等，應加強對他們的過程考核。三是對執(zhí)行層，也就是各個系統(tǒng)中的普通管理人員及操作人員，考核應側(cè)第四十二頁，共五十四頁。重崗位責任制落實和行為規(guī)范為主要內(nèi)容的考核。實行差別化考核方案。從分類考核方面來講，可以結(jié)合薪酬制度設計，分別制定管理類、生產(chǎn)類、銷售類人員的三種不同考核方案：第四十三頁，共五十四頁。一是對管理類崗位，實行崗績工資制。二是對生產(chǎn)類崗位，實行計件工資制。三是對銷售類崗位，實行提成工資制。六、需要該注意的幾個問題民企的考核體系建設，絕不能走向形式第四十四頁，共五十四頁。，必須以實用為主。作為這一體系中的三個方面內(nèi)容，既有區(qū)別，又有聯(lián)系?？冃Э己耸窃u價企業(yè)當期的整體業(yè)績的，行為考核是評價員工個體的行為規(guī)范的，專業(yè)考核是評價各級管第四十五頁，共五十四頁。理者的管理能力的。木子斫認為，需要注意以下幾個方面的問題：一是不要夸大考核的作用。考核作為管理的一個重要手段，可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況作為理性評價，對員工行為進第四十六頁，共五十四頁。行規(guī)范，對專業(yè)管理水平進行檢驗，但也不能過分夸大它的作用，應該明白，任何時候、任何情況下，企業(yè)的績效不是靠考核考出來的，而是大家實干出來的。二是不要用績效考核結(jié)第四十七頁，共五十四頁。果來評價員工?？冃Э己耸菍冃У脑u價，不是對員工個體的評價，這也就是說，績效考核時對各級組織的考核，而不是對員工個體的考核?？冃Э己说目己酥芷谝栽露葹橐?，才能發(fā)第四十八頁，共五十四頁。揮對員工的適時激勵作用。不少企業(yè)實行的“上下左右”互相打分的考核，并不是嚴格意義上的績效考核。三是必須把握好系統(tǒng)的平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層第四十九頁，共五十四頁。、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個系統(tǒng)和業(yè)務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題第五十頁，共五十四頁。。四是指標設定要合理。考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義；考核指標定的太高，同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過去第五十一頁，共五十四頁。一個時期的平均水平，同行業(yè)同類企業(yè)的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。（木子斫原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載須署名）第五十二頁，共五十四頁。第五十三頁，共五十四頁。內(nèi)容總結(jié)最近與人力資源圈子的朋友接觸較多，也有一些企業(yè)看到有關(guān)考核方面文章后與本人聯(lián)系，提出關(guān)于如何建立內(nèi)部考核體系