企業(yè)預算管理案例分析

企業(yè)預算管理案例分析目前一頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點準備經(jīng)營預算:案例分析現(xiàn)在讓我們看一個案例!目前二頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點銷售

預算估計銷售數(shù)量估計單價經(jīng)濟和市場環(huán)境分析+

預測市場需求（市場份額、營業(yè)收入、產(chǎn)品結(jié)構等）準備全面預算:一個例子目前三頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點準備經(jīng)營預算:一個例子A公司正在為2003年第二季度準備預算.產(chǎn)品售價每件10元.下四個月的銷售預算是:

四月 20,000件×10元= 200,000元

五月 50,000件×10元= 500,000元

六月 30,000件×10元= 300,000元

七月 25,000件×10元= 250,000元 銷售預算七月的數(shù)據(jù)是為了六月期末存貨的計算方便.目前四頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算銷售預算完成目前五頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算A公司希望期末存貨是下個月預算銷售額的20%.

3月31日公司有4,000件現(xiàn)貨存貨.

讓我們開始準備生產(chǎn)預算.目前六頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)量必須足夠滿足計劃的銷售量，并提供充足的期末存貨. 預算的銷售量+ 期望的期末庫存量= 需要的總產(chǎn)量–期初庫存量= 需要生產(chǎn)的產(chǎn)量生產(chǎn)預算目前七頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算目前八頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算目前九頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算目前十頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算材料采購生產(chǎn)預算完成生產(chǎn)預算目前十一頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點材料采購預算是在季度生產(chǎn)量和期望的材料存貨水平的基礎上制定的. 生產(chǎn)的單位數(shù) × 每單位產(chǎn)品需要的材料 = 生產(chǎn)所需的材料+ 期望的材料期末庫存量= 材料總需求量– 材料的期初庫存量= 需采購的材料數(shù)量生產(chǎn)預算：材料采購目前十二頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算：材料采購每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需5kg材料.A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的現(xiàn)貨。3月31日的材料庫存量是13,000kg.7月生產(chǎn)量預計為23,000件.目前十三頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算：材料采購目前十四頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算：材料采購目前十五頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算：材料采購目前十六頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點材料采購的現(xiàn)金支付產(chǎn)品使用的材料每公斤0.40元.

每月購買的材料價款的一半在購買當月支付;另一半于下月支付.沒有任何折扣.3月31日的應付帳款余額是12,000元.目前十七頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點材料采購的現(xiàn)金支付目前十八頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點材料采購的現(xiàn)金支付目前十九頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點材料采購的現(xiàn)金支付目前二十頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點材料采購的現(xiàn)金支付目前二十一頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算人工成本生產(chǎn)預算原材料完成目前二十二頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算:直接人工每單位產(chǎn)品生產(chǎn)需要3分鐘(0.05小時)直接人工.A公司雇用了30個人工,每人每周工作40小時,每小時工資為10元.超額工時可以通過雇用臨時工人獲得,每小時工資也是10元.目前二十三頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點直接人工的現(xiàn)金支付目前二十四頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點直接人工的現(xiàn)金支付目前二十五頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算材料、人工

完成生產(chǎn)預算制造費用目前二十六頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算：制造費用變動性制造費用是每單位產(chǎn)品1元;固定性制造費用是每月50,000元.固定性制造費用包括20,000元折舊,這不要求現(xiàn)金流出.目前二十七頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點制造費用的現(xiàn)金支付目前二十八頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點制造費用的現(xiàn)金支付目前二十九頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點制造費用的現(xiàn)金支付目前三十頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點生產(chǎn)預算完成銷售和管理費用

預算銷售和管理費用預算目前三十一頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點銷售費用預算包括變動費用項目和固定給用項目。變動項目:運輸成本和銷售傭金。固定項目:廣告費用和銷售薪金。管理費用預算僅包含固定項目。經(jīng)理薪金和公司辦公樓的折舊。銷售和管理費用預算目前三十二頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點銷售和管理費用預算的現(xiàn)金支付變動性銷售和管理費用每銷售一單位產(chǎn)品0.50元.固定性銷售管理費用每月70,000元.固定性銷售管理費用包括10,000元的折舊,這不會形成現(xiàn)金流出.目前三十三頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點銷售和管理費用預算的現(xiàn)金支付目前三十四頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點銷售和管理費用預算的現(xiàn)金支付目前三十五頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點現(xiàn)金收入預算我們已經(jīng)看到了許多現(xiàn)金的支出,卻沒看到現(xiàn)金的收入.現(xiàn)在看看現(xiàn)金的收入!目前三十六頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點現(xiàn)金收入預算所有的銷售都被記錄在賬目上.A公司的信用方案是:70%的價款于銷售當月收入25%的價款于銷售的下月收入5%將給用戶作為折扣

3月31日應收帳款為30,000元,所有這些都可以收回.目前三十七頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點現(xiàn)金收入預算目前三十八頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點現(xiàn)金收入預算目前三十九頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點現(xiàn)金收入預算目前四十頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點現(xiàn)金收入預算目前四十一頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點只需再多一點信息,我們就能夠準備一份復雜的現(xiàn)金預算.復雜的現(xiàn)金預算目前四十二頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點復雜的現(xiàn)金預算—額外信息A公司:在其開戶銀行擁有100,000元的透支額度,且在4月1日的余額為0.保持最低30,000元的現(xiàn)金余額.月初借款，當月末償還。本金償還時按16%的利率支付利息。四月份支付51,000的現(xiàn)金股利。五月份支付143,700元的設備購買款，六月份支付48,800元。４月１日現(xiàn)金余額為40,000元。目前四十三頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點目前四十四頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點目前四十五頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點目前四十六頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點目前四十七頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點目前四十八頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點50,000×.16×3/12=$2,000目前四十九頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點預計利潤表現(xiàn)金預算完成預計利潤表目前五十頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點預計利潤表目前五十一頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點由此計算單位成本預計利潤表目前五十二頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點本季度總制造費用251,000元需要的總?cè)斯ばr數(shù)5,050小時=49.70元/小時

制造費用按直接人工小時數(shù)進行分配.預計利潤表目前五十三頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點預計利潤表目前五十四頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點預計利潤表目前五十五頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點預計利潤表預計資產(chǎn)負債表完成預計利潤表目前五十六頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點預計利潤表A公司6月31日在準備預計財務報表前報告下列賬戶余額:土地-50,000元建筑物（凈值）-174,500元普通股-200,000元設備（凈值）-192,500元留存收益-148,150元目前五十七頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點目前五十八頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點六月份銷售額（300,000）的25%目前五十九頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點11,500kg.×0.40元／kg.目前六十頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點5,000件×4.99元／件目前六十一頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點六月份購買的普通股(56,800元)的50%目前六十二頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點目前六十三頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點彈性預算讓我們換個話題.目前六十四頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點彈性預算在不同活動水平下比較成本就像比較蘋果和桔子一樣。在實際情況與初始預算不同時，進行績效評價是困難的。目前六十五頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點彈性預算下面我們來看看下面這個食品公司的簡例...在不同活動水平下比較成本就像比較蘋果和桔子一樣。目前六十六頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點彈性預算目前六十七頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點U：不利差異公司不能達到預算目標.彈性預算目前六十八頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點F：有利差異:實際成本低于預算成本。彈性預算目前六十九頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點既然成本差異是有益的,有沒有一種好的方法來控制成本呢？彈性預算目前七十頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點彈性預算我認為我不能回答如何使用原始預算的問題。有利差異有多少是由低水平的業(yè)務造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？目前七十一頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點彈性預算我認為我不能回答如何使用原始預算的問題。要回答這個問題,我們必須使預算適合活動的實際水平。有利差異有多少是由低水平的業(yè)務造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？目前七十二頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點

主題思想

如果你能告訴我這個階段你的活動是什么，我將告訴你的成本和收入應該是什么。彈性預算目前七十三頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點改善績效評估.可以為相關范圍水平上的活動做準備。顯示在實際活動水平上發(fā)生的費用。揭示良好的成本控制或低劣的成本控制而產(chǎn)生的差異。彈性預算目前七十四頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點要使預算適合不同的生產(chǎn)規(guī)模，我們必須要知道生產(chǎn)規(guī)模變動情況下的成本習性?？偟淖儎映杀倦S生產(chǎn)量的變化而成正比

變化。固定成本在相關范圍內(nèi)保持不變。固定成本彈性預算變動成本目前七十五頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000總收入線盈利區(qū)固定成本變動成本虧損成本線生產(chǎn)和銷售數(shù)量收入和成本(單位:萬元)盈虧平衡圖盈虧平衡點預算實現(xiàn)利潤預算銷售數(shù)量目前七十六頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點盈虧平衡(數(shù)量)點

如何找到數(shù)量盈虧平衡點:

EBIT=P(Q)-V(Q)-FC EBIT=Q(P-V)-FC

P=產(chǎn)品單價

V=每件產(chǎn)品的變動成本FC=固定成本 Q=生產(chǎn)和銷售的數(shù)量(件數(shù))盈虧平衡點--使總收入與總成本相等或使營業(yè)利潤等于零所要求的銷售量;既可用產(chǎn)品件數(shù)表示,也可用金額表示.目前七十七頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點盈虧平衡(數(shù)量)點在盈虧平衡點(QBE),EBIT=0

Q(P-V)-FC =EBIT

QBE(P-V)-FC =0

QBE(P-V) =FC

QBE =FC

/(P-V)目前七十八頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點盈虧平衡(銷售額)點如何找到銷售額盈虧平衡點:

SBE

=

FC+(VCBE)

SBE

=

FC+(QBE)(V) 或

SBE =

FC/[1-(VC/S)]目前七十九頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點盈虧平衡點范例

一個公司想確定盈虧平衡數(shù)量點和銷售額點,條件如下:固定成本為100,000元銷售單價每件43.75

元變動成本每件18.75元目前八十頁\總數(shù)九十一頁\編于十一點盈虧平衡點(數(shù)量與銷售額)盈虧平衡點的二種表達形式:

QBE =FC

/(P-V)

QBE =100,000

/(43.75-18.75)

QBE =4,000（件：用銷售數(shù)量表示） SBE

=

(QBE)(V)