2022年浙江省麗水市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)

2022年浙江省麗水市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.下列各項(xiàng)中，不屬于公司經(jīng)理人員主要職權(quán)的是（）

A.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案

B.擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案

C.制定公司的基本管理制度

D.制定公司的具體規(guī)章

2.柯達(dá)公司是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商?？逻_(dá)公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位，一百多年來幫助無數(shù)的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時(shí)光?？逻_(dá)公司長期依賴相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對(duì)于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊反應(yīng)遲鈍，直接導(dǎo)致該公司后來經(jīng)營陷入困境。導(dǎo)致柯達(dá)公司經(jīng)營陷入窘境的主要外部環(huán)境因素屬于()。A.技術(shù)環(huán)境B.政治環(huán)境C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境D.自然環(huán)境

3.某企業(yè)打算在B市興建一座跨江大橋，但這個(gè)項(xiàng)目的不確定性因素很多，該企業(yè)決定針對(duì)新建項(xiàng)目總投資、銀行貸款利率、過橋費(fèi)收入這三個(gè)因素作為分析對(duì)象，分析每一個(gè)因素的變化對(duì)本大橋內(nèi)部收益率的影響，該企業(yè)所采用的分析方法是()。

A.事件樹分析法B.敏感性分析法C.馬爾科夫分析法D.流程圖分析法

4.甲公司是國內(nèi)一家IT企業(yè)。該公司決定收購另一家國際IT巨頭的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)部門。這種戰(zhàn)略屬于()。

A.多元化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.后向一體化戰(zhàn)略

5.下列關(guān)于密集型成長戰(zhàn)略的說法不正確的是（）。

A.市場(chǎng)滲透的增長方法包括擴(kuò)大市場(chǎng)份額、開發(fā)小眾市場(chǎng)和保持市場(chǎng)份額

B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一般應(yīng)用于擁有特定細(xì)分市場(chǎng)、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)

C.市場(chǎng)開發(fā)的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率

D.實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)

6.新推出的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品在上市初期的定價(jià)相對(duì)較高，這種定價(jià)策略是（）。

A.滲透定價(jià)法B.撇脂定價(jià)法C.增脂定價(jià)法D.成本領(lǐng)先定價(jià)法

7.甲公司2011年實(shí)現(xiàn)利潤3200萬元，年終時(shí)有一筆1500萬元的應(yīng)付賬款需要支付，但由于該公司缺乏可用資金，導(dǎo)致該公司無法償付到期的應(yīng)付賬款，這說明該公司出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)是()。

A.信用風(fēng)險(xiǎn)B.聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)C.操作風(fēng)險(xiǎn)D.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

8.美國政府規(guī)定，外國商品到岸價(jià)不得低于出廠價(jià)格，因此這給國外各個(gè)企業(yè)的出口帶來了一定的影響，對(duì)企業(yè)來說屬于（）。

A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素

B.社會(huì)和文化環(huán)境因素

C.技術(shù)環(huán)境因素

D.政治環(huán)境因素

9.增量預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)不包括（）。

A.工作量大B.可能導(dǎo)致保護(hù)落后C.滋長預(yù)算中的“平均主義”D.不利于企業(yè)的未來發(fā)展

10.平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和（）角度很好地銜接起來。

A.財(cái)務(wù)

B.顧客

C.業(yè)務(wù)流程

D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)

11.下列各項(xiàng)中，不能有效管理匯率風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.匹配支出和收入B.子公司現(xiàn)金余額的集中C.多邊凈額結(jié)算D.匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債

12.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置，在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)（）。

A.財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)B.戰(zhàn)略目標(biāo)C.經(jīng)營目標(biāo)D.資產(chǎn)安全目標(biāo)

13.下列說法不正確的是（）。

A.公司戰(zhàn)略又稱公司整體戰(zhàn)略

B.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要考慮產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問題

C.職能戰(zhàn)略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

D.職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化

14.F公司專業(yè)生產(chǎn)消費(fèi)類電子產(chǎn)品，關(guān)于生產(chǎn)線的管理，F(xiàn)公司針對(duì)不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)制定了一系列明確的操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，要求員工在實(shí)際操作過程中所有活動(dòng)都要按各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。上述公司采用的橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。

A.直接指揮，直接控制B.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化C.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D.技藝(知識(shí))標(biāo)準(zhǔn)化

15.2010年，中國房地產(chǎn)實(shí)施“房地產(chǎn)新政”，該措施對(duì)目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)產(chǎn)生了明顯的影響。房地產(chǎn)市場(chǎng)呈現(xiàn)出一種新的僵持格局。目前的博弈僵持狀態(tài)是國家、開發(fā)商、消費(fèi)者對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的理性判斷與重新認(rèn)識(shí)的過程?！胺康禺a(chǎn)新政”對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)或者是擬進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的企業(yè)來說，所面臨的外部環(huán)境因素是()。

A.政治和法律環(huán)境因素B.技術(shù)環(huán)境因素C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素D.社會(huì)和文化環(huán)境因素

16.有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

17.支持變革理論認(rèn)為只有在（）認(rèn)為需要變革時(shí)，變革才能發(fā)生。

A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.基層工作人員

18.下列不適合在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析的風(fēng)險(xiǎn)管理方法是（）。

A.頭腦風(fēng)暴法B.德爾菲法C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法D.決策樹法

19.可擴(kuò)展商業(yè)報(bào)告語言(XBRL)是一種基于XML(即可擴(kuò)展標(biāo)記語言)的會(huì)計(jì)報(bào)表標(biāo)記語言，用于商業(yè)和財(cái)務(wù)信息的定義和交換。XBRL是融合信息技術(shù)與會(huì)計(jì)技術(shù)的一種用于企業(yè)、政府部門、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)電子化交流的標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)算機(jī)語言。通過信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化，以建立或?qū)崿F(xiàn)會(huì)計(jì)信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等共有平臺(tái)，方便信息使用者有效快捷的使用這些信息，從而達(dá)到數(shù)出一門，資源共享。XBRL憑借其高擴(kuò)展性、高靈活性、高效率、清晰易讀等優(yōu)勢(shì)受到了世界各國的青睞。

按照PEST分析法，XBRL的應(yīng)用屬于（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

20.某公司財(cái)務(wù)部使用凈現(xiàn)值法評(píng)價(jià)一個(gè)投資項(xiàng)目。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略有很多影響投資的變量，其中多個(gè)變量是不確定的。一些變量的值可能會(huì)取決于其他變量的值，因此該方法列出各個(gè)不確定變量及其結(jié)果以便衡量替代行為的范圍與可能的結(jié)果。根據(jù)描述選擇這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)是()。

A.凈現(xiàn)值法B.敏感性分析法C.決策樹法D.決策矩陣法

二、多選題(20題)21.

第

28

題

以下關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說法中正確的是（）。

22.按照《評(píng)價(jià)指引》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)根據(jù)年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)結(jié)果，結(jié)合內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作底稿和內(nèi)部控制缺陷匯總表等資料．及時(shí)編制內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。下列關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的有關(guān)說法中，正確的有（）。

A.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后對(duì)外披露或報(bào)送相關(guān)部門

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以l2月31日作為年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日，并于基準(zhǔn)日后4個(gè)月內(nèi)報(bào)出內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告

C.對(duì)于基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告發(fā)出日之間發(fā)生的影響內(nèi)部控制有效性的因素，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其性質(zhì)和影響程度對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)論進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整

D.企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)

23.影響匯率的因素通常包括外幣供給、利率平價(jià)、購買力平價(jià)、費(fèi)雪效應(yīng)、預(yù)期理論等，下列有關(guān)這些影響因素的說法中正確的有（）。

A.在每個(gè)國家貨幣購買力相同時(shí)，兩種貨幣的匯率將保持平衡

B.目前的遠(yuǎn)期與即期利率的百分比差異是即期匯率的預(yù)期變化

C.擁有相對(duì)較高利率國家的貨幣將相對(duì)具有較高利率國家的貨幣貶值

D.根據(jù)利率平價(jià)，即期和遠(yuǎn)期匯率之間的差異反映了利率差，如果不是這樣，那么較低利率的貨幣投資者會(huì)轉(zhuǎn)換到其他較高利率的貨幣，以通過事先用遠(yuǎn)期鎖定匯率來確保在換回原來的貨幣時(shí)不會(huì)遭受損失

24.下列關(guān)于內(nèi)部信息傳遞流程管控的兩個(gè)層次說法正確的有（）。

A.企業(yè)建立內(nèi)部報(bào)告使用及保管制度，防止商業(yè)秘密泄露的手段包括職責(zé)分離、授權(quán)接觸

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格規(guī)定內(nèi)部報(bào)告審核程序和設(shè)定審核權(quán)限

C.企業(yè)建立內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系的根據(jù)是其自身的發(fā)展戰(zhàn)略，與環(huán)境和業(yè)務(wù)變化無關(guān)

D.企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時(shí)性、安全性和有效性

25.下列關(guān)于信息和網(wǎng)絡(luò)的說法中，正確的有()。

A.TCP／IP協(xié)議是通信軟件的標(biāo)準(zhǔn)，HTML編程語言可以在萬維網(wǎng)上建立數(shù)據(jù)間的聯(lián)系

B.內(nèi)部網(wǎng)主要用于商業(yè)伙伴之間的信息交換

C.電子商務(wù)是指通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商品買賣和金融服務(wù)

D.電子商務(wù)相比其他銷售方式減少了交易成本

26.戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量的特征包括()。

A.它重點(diǎn)關(guān)注長期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富

B.它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價(jià)值的

C.它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)

D.它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績

27.具有下列特征的企業(yè)中，容易在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中發(fā)生倒閉的有（）。

A.高財(cái)務(wù)杠桿的企業(yè)

B.處于行業(yè)衰退期的企業(yè)

C.風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)功能失效的企業(yè)

D.勞動(dòng)密集型企業(yè)

28.下列選項(xiàng)中，不屬于開拓型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有（）

A.尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)

B.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)

C.難以發(fā)揮總體的效率

D.組織的結(jié)構(gòu)采取“機(jī)械式”機(jī)制

29.下列各項(xiàng)中，屬于審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)有()。

A.批準(zhǔn)外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬

B.監(jiān)察和評(píng)估內(nèi)部審計(jì)職能在企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中的有效性

C.對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核

D.在內(nèi)部審計(jì)完成后，依據(jù)有關(guān)工作目標(biāo)、已實(shí)施審計(jì)程序、意見及建議編制審計(jì)報(bào)告

30.A公司有多個(gè)業(yè)務(wù)部，每個(gè)業(yè)務(wù)部都有其特定的市場(chǎng)。其中甲業(yè)務(wù)部比較注重成本控制，力求壓縮成本；乙業(yè)務(wù)部則依托其強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)出最新的產(chǎn)品推出市場(chǎng)。根據(jù)以上描述，A公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)部采用的戰(zhàn)略分別是（）

A.集中差異化戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

31.

第

38

題

下列關(guān)于利率互換操作原則的說法，正確的有（）。

32.第

35

題

面對(duì)不明朗的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部f-J錆U定實(shí)施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運(yùn)作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評(píng)價(jià)方法有（）。

A.SWOT分析B.預(yù)算控制C.平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量D.蒙特卡羅模擬法

33.

第

39

題

常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素包括（）。

34.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率，增長的方法有以下幾種（）。

A.開發(fā)最新產(chǎn)品

B.擴(kuò)大市場(chǎng)份額

C.開發(fā)小眾市場(chǎng)

D.保持市場(chǎng)份額

35.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》的相關(guān)規(guī)定，下列說法正確的有()。

A.企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益，選擇利潤最大的項(xiàng)目進(jìn)行投資

B.重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收

D.企業(yè)對(duì)于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

36.下列關(guān)于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，正確的有（）。

A.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是特定市場(chǎng)、特定業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力

B.有的企業(yè)只有公司層次的戰(zhàn)略，沒有業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略

C.在單一產(chǎn)品、單一渠道上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，其業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略

D.一個(gè)多元化經(jīng)營的公司，需要為它參與競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)，制定一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

37.某公司所面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜多變，管理層經(jīng)過分析后決定改變過去的做法，實(shí)施新的戰(zhàn)略。但僅有好的設(shè)想是不夠的，還要保證戰(zhàn)略的成功實(shí)施，在下列選項(xiàng)中，容易導(dǎo)致該戰(zhàn)略失效的原因有（）。

A.企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通B.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取相應(yīng)的行為C.公司管理者決策錯(cuò)誤D.企業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道暢通

38.（）概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的變化。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要在機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)匯總尋求平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

A.風(fēng)險(xiǎn)偏好B.風(fēng)險(xiǎn)承受度C.風(fēng)險(xiǎn)成本D.風(fēng)險(xiǎn)成本

39.與發(fā)達(dá)國家跨國公司外向投資相比。發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外直接投資的優(yōu)勢(shì)主要包括（）。

A.對(duì)發(fā)展中東道國具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力

B.有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大

C.有可能直接推動(dòng)提高發(fā)展中國家的生產(chǎn)能力

D.在進(jìn)入模式上往往是更多地采取并購而不是新建投資的方式

40.甲公司是一家大型金融企業(yè)，該公司相關(guān)員工采用VaR模型來度量企業(yè)面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn)。在下列選項(xiàng)中，不屬于計(jì)算VaR值的模型包括（）。

A.情景模擬法

B.敏感性分析

C.方差-協(xié)方差法

D.蒙特卡羅模擬法

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.假設(shè)現(xiàn)行市場(chǎng)上美元對(duì)人民幣的即期匯率是6．30，市場(chǎng)上美元的1年期遠(yuǎn)期匯率合約的匯率是6．30。而在貸款市場(chǎng)上，美元的l年期貸款利率為6．25％，人民幣的l年期貸款利率是6．80％。投資者A可獲得貸款額度為l2600萬元人民幣(或相當(dāng)金額美元貸款)，假設(shè)該款項(xiàng)全部用于套利，且不考慮交易費(fèi)用，投資者可以按貸款利率借入款項(xiàng)或貸出款項(xiàng)。

要求：

請(qǐng)計(jì)算獲得的利潤，并說明套利過程。

42.(本小題8分。)

甲公司屬于國有控股公司，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和預(yù)算委員會(huì)，監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會(huì)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是經(jīng)理層，同時(shí)還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動(dòng)情況如下：

(1)材料采購由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實(shí)施，各項(xiàng)費(fèi)用由總經(jīng)理簽字報(bào)銷。某日，采購員在采購時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動(dòng)，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時(shí)間僅有兩天。采購員認(rèn)為時(shí)間過于緊張，來不及請(qǐng)示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購100噸，價(jià)稅合計(jì)l00萬元。采購員當(dāng)即采購并由倉庫驗(yàn)收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價(jià)處理，造成損失30萬元。總經(jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費(fèi)。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時(shí)考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機(jī)構(gòu)。對(duì)大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價(jià)、簽署銷售合同。為逃避銀行對(duì)公司資金流動(dòng)的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機(jī)會(huì)由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財(cái)務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個(gè)大客戶，完成了300萬元的銷售任務(wù)，并將款項(xiàng)交財(cái)務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對(duì)方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價(jià)購入同類商品要求倉儲(chǔ)部門驗(yàn)收入庫，倉儲(chǔ)部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進(jìn)行進(jìn)一步查驗(yàn)，直接辦理了各項(xiàng)手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報(bào)告)。財(cái)務(wù)部將退貨款項(xiàng)轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號(hào)。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對(duì)外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對(duì)外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個(gè)部門編制本部門預(yù)算，由財(cái)務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部下達(dá)執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會(huì)從全局性、長期性和可行性等維度嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問題，并簡(jiǎn)要說明理由。

43.如果公司要想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，高層比較注重風(fēng)險(xiǎn)管理成本，請(qǐng)您向高層詳細(xì)介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理成本。

44.簡(jiǎn)要分析江康公司實(shí)施縱向一體化的具體類型、內(nèi)涵和優(yōu)點(diǎn)。

45.M公司是－家移動(dòng)電話制造公司，該公司－直以產(chǎn)品為中心進(jìn)行生產(chǎn)，取得了非常驕人的業(yè)績。公司的使命是“讓高質(zhì)量的移動(dòng)電話服務(wù)伴隨您的每－天”。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)查研究預(yù)測(cè)到，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活形態(tài)的變化，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化的狀態(tài)。為了滿足客戶的需求，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司決定從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，積極組織公司的相關(guān)部門研發(fā)適合不同消費(fèi)者需求的移動(dòng)電話。公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)這個(gè)變革是－個(gè)會(huì)持續(xù)－段時(shí)間的轉(zhuǎn)化過程，不能突然地進(jìn)行變化，在已有的基礎(chǔ)上逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)變革的目的。

在戰(zhàn)略的變革過程中會(huì)受到很多方面的阻力，由于以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，使得員工的工作模式發(fā)生變化，工作習(xí)慣也會(huì)發(fā)生變化。為此公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次變革要循序漸進(jìn)，不可操之過急，同時(shí)鼓勵(lì)員工參與變革．積極地提出自己的想法。

要求：

(1)簡(jiǎn)述公司使命的內(nèi)涵；

(2)分析該公司戰(zhàn)略變革的動(dòng)因及戰(zhàn)略變革的模式，并簡(jiǎn)述公司戰(zhàn)略變革的其他動(dòng)因：

(3)分析該公司戰(zhàn)略變革受到的抵制及應(yīng)對(duì)的策略。

46.連鎖模式的旅店大致分為兩大類，一類是簡(jiǎn)陋價(jià)廉的低檔旅店，主要以低價(jià)吸引顧客；另一類是中高檔旅店，價(jià)格較高但能提供更好的睡眠環(huán)境。目前的顧客只能二選其一，要么花費(fèi)少而消費(fèi)簡(jiǎn)單的服務(wù)，要么花高價(jià)享受高等服務(wù)。旅捷公司的創(chuàng)立則提出了關(guān)于旅店的新概念。公司摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，根據(jù)價(jià)值工程原理，這些無謂的成本對(duì)客戶并無必要，這提示公司可以大幅降低裝修成本。公司憑借節(jié)省下來的開銷用到顧客最看重的地方，甚至將這些方面的標(biāo)準(zhǔn)提到高檔旅店的標(biāo)準(zhǔn)，而其價(jià)格只稍高一點(diǎn)。旅捷公司的出現(xiàn)填補(bǔ)了市場(chǎng)空白，市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大。

要求：

請(qǐng)運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，分析旅捷公司為什么能獲得這樣的業(yè)績。

47.某上市公司2013年制定了內(nèi)部控制系統(tǒng)，其要點(diǎn)如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強(qiáng)經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，并簡(jiǎn)要說明理由。

48.簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類型及其具體內(nèi)容。

49.甲股份有限公司結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，成立預(yù)算管理委員會(huì)，委員會(huì)要對(duì)整個(gè)預(yù)算編制、審核的過程，進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計(jì)算分析，圍繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾嚴(yán)格預(yù)算管理體制，務(wù)必認(rèn)真仔細(xì)分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本，無論比以前的高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算，但是這種預(yù)算比較耗費(fèi)時(shí)間，還有可能忽視長期目標(biāo)。

根據(jù)該資料，回答以下問題：

(1)簡(jiǎn)要介紹兩種預(yù)算編制方法；

(2)該公司采用的是何種預(yù)算類型?該預(yù)算有何優(yōu)點(diǎn)?

50.甲公司(上市公司)是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國有企業(yè)，總資產(chǎn)100億元。凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10％，經(jīng)營現(xiàn)金流人持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開拓新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實(shí)施投資。資料一：甲公司投資部根據(jù)董事會(huì)的決定，經(jīng)過可行性分析和市場(chǎng)調(diào)研了解到，我國某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場(chǎng)需求將進(jìn)入快速發(fā)展階段，預(yù)計(jì)年均增長20％以上；但是，生產(chǎn)該特種機(jī)床的國內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后，技術(shù)研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證；我國有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目，要求注冊(cè)資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50N；歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的802，有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。但對(duì)甲公司以前從未涉足特種機(jī)床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過接洽后，決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無形資產(chǎn)投資占公司的51%，外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資。公司做出三年持平目標(biāo)，即第一年虧損3000萬人民幣，第二年虧損1600萬元人民幣，第三年持平。合資企業(yè)確認(rèn)的核心部門為銷售、采購、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會(huì)中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會(huì)，其中中方擔(dān)任一把手的部門為人事、財(cái)務(wù)和制造。銷售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場(chǎng)的不了解，前期市場(chǎng)調(diào)查不力，以及中方人員過于盲從于外方，實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場(chǎng)策略”。同時(shí)外方不了解中國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀，對(duì)采用德國技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時(shí)，部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資存在偏見，認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的，還是國有企業(yè)好，抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重。在接近5年的合資經(jīng)營中，公司持續(xù)虧損，在市場(chǎng)上一路敗退，未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出，由中方分期購買外方股份。資料二：2008年5月22日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡(jiǎn)稱基本規(guī)范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行。2008年6月，甲公司召開董事會(huì)，研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會(huì)議責(zé)成A

公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實(shí)施內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則，抓緊擬訂本公司實(shí)施基本規(guī)范的工作方案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2008年8月，甲公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實(shí)施方案，其要點(diǎn)如下：(一)明確控制目標(biāo)，本公司實(shí)施內(nèi)部控制的目標(biāo)，是保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠：確保聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)后獲得標(biāo)準(zhǔn)無保留審計(jì)意見。(二)優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴(yán)格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限。為此，建議在董事會(huì)下增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，由總會(huì)計(jì)師兼任委員會(huì)主任；同時(shí)，成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由總會(huì)計(jì)師兼任組長，全權(quán)負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)一支能力過硬的職工隊(duì)伍。(三)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。緊密圍繞設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合本公司實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?？紤]到外部風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和多變性，加之本公司風(fēng)險(xiǎn)分析力量不足，擬對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)忽略不計(jì)，重點(diǎn)識(shí)別和分析內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)定性分析結(jié)果，主要采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。(四)嚴(yán)格控制活動(dòng)。綜合運(yùn)用手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。同時(shí)，強(qiáng)化績效考評(píng)控制，將全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況作為績效考評(píng)的參考指標(biāo)。(五)加強(qiáng)信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時(shí)溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用；只要將單一的會(huì)計(jì)電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，將控制流程“固化”在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。(六)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點(diǎn)，主要將與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強(qiáng)監(jiān)督檢查的針對(duì)性，把開展專項(xiàng)監(jiān)督擺在首要位置。重點(diǎn)監(jiān)督內(nèi)部控制的運(yùn)行缺陷，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計(jì)的關(guān)系，建議聘請(qǐng)與本公司合作關(guān)系較好的某會(huì)計(jì)師事務(wù)所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢服務(wù)，并聘請(qǐng)?jiān)撌聞?wù)所開展內(nèi)部控制審計(jì)。要求：(1)簡(jiǎn)要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類型(如能細(xì)分則進(jìn)一步細(xì)分)及原因；(2)針對(duì)甲公司的情況進(jìn)行SWOT分析；(3)簡(jiǎn)要分析甲公司設(shè)立合資企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。并分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)；(4)簡(jiǎn)要分析甲公司進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)戰(zhàn)略失效的類型以及原因；(5)該公司采用合營方式進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)遭遇失敗，簡(jiǎn)要分析該公司還可以采取的其他方式(如果可以細(xì)化，請(qǐng)進(jìn)一步細(xì)化)，并指出該種方式的特征；(6)從內(nèi)部控制理論和方法角度，指出甲公司經(jīng)理層提交的基本規(guī)范實(shí)施方案各要點(diǎn)中的不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說明理由。

四、綜合題(3題)51.近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一”的時(shí)代，沒有合作就沒有競(jìng)爭(zhēng)。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業(yè)文化是一個(gè)“動(dòng)態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的?！皠?dòng)態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動(dòng)活潑的，只有讓每一個(gè)員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個(gè)有機(jī)的整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個(gè)企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

“小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神?！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對(duì)不同文化差異采取不同的策略，把握時(shí)機(jī)，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進(jìn)行的，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。

武漢荷花洗衣機(jī)廠是國內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對(duì)當(dāng)時(shí)“荷花”產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動(dòng)找出路，謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。

“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動(dòng)，進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量。這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對(duì)“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請(qǐng)“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場(chǎng)，一起聽取客戶和用戶的意見?！昂苫ā睆S領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。

“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場(chǎng)感受競(jìng)爭(zhēng)，聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺(tái)。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場(chǎng)打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對(duì)雙缸機(jī)的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場(chǎng)，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競(jìng)爭(zhēng)的局面。如果市場(chǎng)沖突，同室操戈，勢(shì)必影響雙方合作?！靶√禊Z”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場(chǎng)，此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶?，為以后更大的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

要求：根據(jù)案例資料回答以下問題

(1)簡(jiǎn)述公司總體戰(zhàn)略的類型。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總

體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實(shí)施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?

(3)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，“小天鵝”尋求的是發(fā)展戰(zhàn)略途徑?

(4)簡(jiǎn)述并購的主要?jiǎng)觿?dòng)機(jī)；

(5)按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對(duì)并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?

(6)簡(jiǎn)述評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。

52.

第

47

題

在A公司創(chuàng)新過程中，下述四個(gè)描述中哪一個(gè)最接近他們的創(chuàng)新策略（）。

53.八佰伴曾是日本最為成功的超級(jí)市場(chǎng)，在20世紀(jì)90年代全盛時(shí)期，八佰伴在全球16個(gè)國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。l997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)，向法院申請(qǐng)“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)八佰伴的負(fù)債額達(dá)到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，在急速成長過程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八佰伴低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國內(nèi)地的零售點(diǎn)由零擴(kuò)展到50多家，在擴(kuò)展的過程中，它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，加上八佰伴當(dāng)時(shí)遇上國家宏觀調(diào)控，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主席的夢(mèng)想，只好通過信貸維持?jǐn)U張。面對(duì)較預(yù)期差的回報(bào)及不斷擴(kuò)大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開發(fā)海外新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。由于Et本市場(chǎng)零售業(yè)飽和，強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，八佰伴采取了積極開發(fā)海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)的巴西經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，最后慘淡收?qǐng)觥?0世紀(jì)90年代初，八佰伴開始進(jìn)入中國市場(chǎng)，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費(fèi)者當(dāng)時(shí)還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費(fèi)能力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調(diào)控和國內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問題，引致資金回報(bào)率不斷下落，辛苦經(jīng)營了十多年的八佰伴終于以清盤結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求：

結(jié)合上述資料，簡(jiǎn)述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

參考答案

1.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意，我國《公司法》規(guī)定，公司經(jīng)理人員的職權(quán)包括：

（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；

（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案（選項(xiàng)A）；

（3）擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案（選項(xiàng)B）；

（4）擬訂公司的基本管理制度；

（5）制定公司的具體規(guī)章（選項(xiàng)D）；

（6）提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；

（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；

（8）董事會(huì)授予的其他職權(quán)。

選項(xiàng)C符合題意，屬于董事會(huì)的主要職權(quán)之一。

綜上，本題應(yīng)選C。

。

2.A技術(shù)進(jìn)步帶來對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的淘汰，屬于技術(shù)變化帶來的影響。技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括：技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)及客戶進(jìn)行更有效的分析；新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，從而使企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新的市場(chǎng)；技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期；新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)更多地關(guān)注環(huán)境保護(hù)、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)成長等問題。

3.BB【解析】本題考核敏感性分析法。敏感性分析是針對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)性，研究項(xiàng)目的各種不確定因素變化至一定幅度時(shí)，計(jì)算其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種方法。敏感性分析是在確定性分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析不確定性因素對(duì)項(xiàng)目最終效果指標(biāo)的影響及影響程度。所以，選項(xiàng)B是正確答案。

4.B這個(gè)收購屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的收購，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

5.C【正確答案】：C

【答案解析】：市場(chǎng)滲透的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。（參見教材第56～57頁）

【該題針對(duì)“成長型戰(zhàn)略”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

6.B解析：撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

7.D流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指由于缺乏可用資金而產(chǎn)生的到期無法支付應(yīng)付款項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)，甲公司雖然有利潤，但是缺乏可用資金導(dǎo)致無法償付到期應(yīng)付賬款，產(chǎn)生了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

8.D美國政府通過一些政策規(guī)定，限制外國企業(yè)以較低價(jià)格出售商品，對(duì)企業(yè)來說產(chǎn)生了政治風(fēng)險(xiǎn)，屬于政治環(huán)境因素。（參見教材14頁）

9.A【答案】A

【解析】增量預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)包括：(1)可能導(dǎo)致保護(hù)落后；(2)滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡(jiǎn)單化”；(3)不利于企業(yè)未來發(fā)展。工作量大是零基預(yù)算的缺點(diǎn)。

10.D

11.B【答案】B

【解析】除套期外，有效匯率風(fēng)險(xiǎn)管理還包括以下方面：(1)計(jì)價(jià)貨幣；(2)匹配收入和支出；(3)提前和滯后付款；(4)凈額結(jié)算；(5)匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債。選項(xiàng)B是利率風(fēng)險(xiǎn)的管理方法。

12.D【答案】D

【解析】COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)包括

經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的4目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)“資產(chǎn)安全”目標(biāo)。

13.C【答案】C

【解析】公司戰(zhàn)略又稱公司整體戰(zhàn)略，選項(xiàng)A正確；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要明確在什么市場(chǎng)能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)，選項(xiàng)B正確；業(yè)務(wù)簟位戰(zhàn)略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，選項(xiàng)c錯(cuò)誤；職能戰(zhàn)略的主要職責(zé)是如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率，選項(xiàng)D正確。

14.B工作過程標(biāo)準(zhǔn)化是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或?qū)ぷ髦贫ǔ霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。因此，選項(xiàng)B符合題意。

15.AA【解析】中國房地產(chǎn)實(shí)施“房地產(chǎn)新政”，是由政府通過制定一系列法規(guī)來約束房地產(chǎn)市場(chǎng)，因此屬于政治和法律環(huán)境因素。

16.B【答案】B

【解析】區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

17.A【答案】A

【解析】高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么，管理變革只有在高級(jí)管理層認(rèn)為需要變革的時(shí)候才會(huì)發(fā)生。中級(jí)和低級(jí)管理者是變革的接受者。

18.D【答案】D

【解析】決策樹法是一種定量分析方法。

19.D【答案】D

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素以及技術(shù)因素。XBRL屬于技術(shù)因素。

20.C決策樹利用概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點(diǎn)代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對(duì)各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，為決策者提供決策依據(jù)。決策樹法適用于對(duì)不確定性投資方案期望收益的定量分析。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握決策樹的內(nèi)涵。

21.ABC項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金剩余首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長，D項(xiàng)租賃屬于企業(yè)債權(quán)融資的一種方法，并不屬于內(nèi)部融資。

22.ABC本題考核內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。企業(yè)董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)，因此選項(xiàng)D不正確。

23.ABD選項(xiàng)C，擁有相對(duì)較高利率國家的貨幣，將相對(duì)于具有較低利率國家的貨幣貶值。

24.ABD企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略，環(huán)境和業(yè)務(wù)變化的因素，建立內(nèi)部報(bào)告的指標(biāo)體系，并制定嚴(yán)密的內(nèi)部報(bào)告流程，利用信息技術(shù)，強(qiáng)化內(nèi)部報(bào)告信息的集成以及要求重要信息及時(shí)上報(bào)。

25.ACD外部網(wǎng)是獲得批準(zhǔn)的外部人員使用有效的用戶名和密碼即可訪問的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，它主要用于商業(yè)伙伴之間信息的交換。所以選項(xiàng)B不正確。

26.ABCDABCD【解析】戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量的特征包括：(1)它重點(diǎn)關(guān)注長期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富。(2)它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價(jià)值的。(3)它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)。(4)它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績。

27.ABC勞動(dòng)密集型企業(yè)相對(duì)于資金、技術(shù)密集型企業(yè)而言，由于其產(chǎn)品生產(chǎn)成本構(gòu)成中直接材料成本、直接人工成本所占比重較大，而制造費(fèi)用所占比重較小，即產(chǎn)品成本構(gòu)成中變動(dòng)生產(chǎn)成本所占比重較大，而固定生產(chǎn)成本所占比重較小，因此生產(chǎn)的柔性和靈活性更強(qiáng)，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的能力也就越強(qiáng)。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

28.BD選項(xiàng)A不符合題意，開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)；

選項(xiàng)B、D符合題意，開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制，不適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)；

選項(xiàng)C不符合題意，在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤；

綜上，本題應(yīng)選BD。

29.ABC[答案]ABC

[解析]審計(jì)委員會(huì)應(yīng)批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬；選項(xiàng)A正確。確保充分且有效的內(nèi)部控制是審計(jì)委員會(huì)的義務(wù)，其中包括負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)部門的工作。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)監(jiān)察和評(píng)估內(nèi)部審計(jì)職能在企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中的角色和有效性，所以選項(xiàng)B正確。審計(jì)委員會(huì)一般有責(zé)任確保公司履行了對(duì)外報(bào)告義務(wù)，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核，所以選項(xiàng)C正確。審計(jì)報(bào)告是由審計(jì)師編制的，所以D不正確。

30.AC選項(xiàng)A符合題意，集中差異化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用產(chǎn)品差異化來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略；本題中乙業(yè)務(wù)部有特定的市場(chǎng)，其依托其強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)出最新的產(chǎn)品推出市場(chǎng)，因此屬于集中差異化戰(zhàn)略；

選項(xiàng)B不符合題意，差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

選項(xiàng)C符合題意，集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略；本題中甲業(yè)務(wù)部有特定的市場(chǎng)，注重成本控制，力求壓縮成本，因此屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

選項(xiàng)D不符合題意，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

綜上，本題應(yīng)選AC。

31.ABC預(yù)期利率上升，浮動(dòng)利息收入者應(yīng)將固定利率調(diào)為浮動(dòng)利率。預(yù)期利率下降，浮動(dòng)利息支出者應(yīng)將固定利率調(diào)為浮動(dòng)利率?？傊{(diào)動(dòng)與否要符合自己的利益。

32.BC本題考核對(duì)戰(zhàn)略控制方法的理解。戰(zhàn)略控制方法包括預(yù)算控制、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)、平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告，所以正確答案是BC。參見教材142-148頁。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“戰(zhàn)略控制方法”。

33.ACD價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素是：市場(chǎng)差異化、質(zhì)量保證和鏈條組織。

34.BCD

35.BCD企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。所以選項(xiàng)A的說法是錯(cuò)誤的。

36.ACD【答案】ACD

【解析】業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是指在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其主要內(nèi)容是：決定在一個(gè)特定市場(chǎng)的產(chǎn)品如何創(chuàng)造價(jià)值，包括決定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的區(qū)分、新產(chǎn)品推出和老產(chǎn)品退出、是否成為技術(shù)先導(dǎo)企業(yè)等。選項(xiàng)A正確。如果一個(gè)企業(yè)只在一個(gè)特定市場(chǎng)中開展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對(duì)兩者加以區(qū)別。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤，選項(xiàng)C正確?！皹I(yè)務(wù)單位”是指企業(yè)的一部分，其產(chǎn)品或服務(wù)與其他業(yè)務(wù)單位有不同的外部市場(chǎng)。業(yè)務(wù)單位是按市場(chǎng)劃分的，由于面向的市場(chǎng)不同，不同的業(yè)務(wù)單位需要制定不同的戰(zhàn)略。選項(xiàng)D正確。

37.AC導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有以下幾點(diǎn)：①企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；②戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；③戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；④用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；⑤公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；⑥企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。

38.AB【答案】AB

【解析】風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的變化。傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)只是災(zāi)難，被動(dòng)地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為成本中心；而全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)具有二重性，風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要在機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)中尋求平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

39.ABC【解析】本題考核發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外直接投資的優(yōu)勢(shì)。發(fā)展中國家跨國公司在進(jìn)人模式上往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購，所以選項(xiàng)D的說法不正確。

40.AB【正確答案】：AB

【答案解析】：計(jì)算VaR的模型有很多。其中使用最廣泛的是：(1)歷史模擬法；(2)方差-協(xié)方差法；(3)蒙特卡羅模擬法。（參見教材260頁）

【該題針對(duì)“匯率風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算方法之VaR計(jì)算法”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

41.由人民幣貸款利率高，美元貸款利率低，所以套利過程可以考慮：借入美元、貸出人民幣。由于美元對(duì)人民幣的即期匯率是6．30，則可以借入美元數(shù)額是12600／6．3=2000(萬美元)。因此套利思路是：以6．25%的利率借入2000萬美元，可以獲得l2600萬人民幣，將獲得的l2600萬人民幣以6．80%的利率貸出。

一年后，貸出人民幣可以收回的本利和=12600+12600×6．80%=13456．8(萬人民幣)；由于借入美元2000萬美元，一年后需要支付的本利和=2000+2000×6．25%=2125(萬美元)，因此在借入美元的同時(shí)可以簽訂買入美元的一年期遠(yuǎn)期合同，按6·30的匯率買入美元用于歸還美元本利和，需要人民幣=2125×6．30=13387．5(萬人民幣)。此時(shí)投資者手中還有人民幣：l3456.8—13387.5=69.3(萬人民幣)，即投資者到期時(shí)可以獲得利潤為69．3萬元人民幣。

42.【答案】

(1)原材料采購授權(quán)批準(zhǔn)控制沒有嚴(yán)格實(shí)施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對(duì)采購與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購員直接向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位對(duì)于重要的和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行可行性論證，并實(shí)行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負(fù)責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立；不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)明確審批人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求；對(duì)于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價(jià)屬于授權(quán)不當(dāng)，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫等問題，應(yīng)該建立銷售定價(jià)控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價(jià)格浮動(dòng)范圍，對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格進(jìn)行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對(duì)外擔(dān)保和對(duì)外投資違背了授權(quán)審批制度?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批。對(duì)重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實(shí)施集體決策審批，嚴(yán)禁任何個(gè)人擅自決定提供擔(dān)?；蛘吒淖兗w審批意見?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)一資金活動(dòng)》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對(duì)外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度，根據(jù)分級(jí)授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴(yán)格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案，審批中應(yīng)實(shí)行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對(duì)外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對(duì)外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當(dāng)，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定對(duì)外投融資和擔(dān)保的決策和實(shí)施程序，控制風(fēng)險(xiǎn)，避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行不符合規(guī)定?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)一全面預(yù)算》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)組織編制、平衡預(yù)算草案，董事會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會(huì)從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)股東(大)會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

43.風(fēng)險(xiǎn)管理成本是指在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中發(fā)生的成本是公司經(jīng)營成本的一部分主要有以下兩種分類：一是以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類包括：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項(xiàng)識(shí)別和應(yīng)對(duì)防范措施所花費(fèi)的成本費(fèi)用以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生且對(duì)組織內(nèi)部和外部(包括對(duì)社會(huì))造成了現(xiàn)實(shí)危害因而對(duì)其進(jìn)行處理、處罰、整治而支付的成本費(fèi)用。損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、短期的、長遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。這種損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量有的則難以準(zhǔn)確計(jì)算。二是以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類包括：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)。這種成本主要是為了技術(shù)、工具以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新狀態(tài)而發(fā)生的成本。評(píng)估成本是在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中對(duì)事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估發(fā)生的成本包括在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)討論會(huì)或訪談中所消耗的時(shí)間與資源、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析、參加風(fēng)險(xiǎn)審查以及撰寫風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等而付出的代價(jià)。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的行動(dòng)成本這些行動(dòng)原本不在項(xiàng)目計(jì)劃中但被認(rèn)為是必要的以便切實(shí)地應(yīng)付被辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理成本是指在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中發(fā)生的成本,是公司經(jīng)營成本的一部分,主要有以下兩種分類：一是以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類,包括：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項(xiàng)識(shí)別和應(yīng)對(duì)防范措施所花費(fèi)的成本費(fèi)用,以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生,且對(duì)組織內(nèi)部和外部(包括對(duì)社會(huì))造成了現(xiàn)實(shí)危害,因而對(duì)其進(jìn)行處理、處罰、整治而支付的成本費(fèi)用。損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、短期的、長遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。這種損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量,有的則難以準(zhǔn)確計(jì)算。二是以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類,包括：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)。這種成本主要是為了技術(shù)、工具,以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力,保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新狀態(tài)而發(fā)生的成本。評(píng)估成本是在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中對(duì)事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估發(fā)生的成本,包括在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)討論會(huì)或訪談中所消耗的時(shí)間與資源、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析、參加風(fēng)險(xiǎn)審查以及撰寫風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等而付出的代價(jià)。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的行動(dòng)成本,這些行動(dòng)原本不在項(xiàng)目計(jì)劃中,但被認(rèn)為是必要的,以便切實(shí)地應(yīng)付被辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)。44.縱向一體化戰(zhàn)略分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

前向一體化戰(zhàn)略的適用條件有：

（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；

（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；

（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。

后向一體化戰(zhàn)略的適用條件有：

（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；

（2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

（4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

（5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；

（6）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。

45.(1)公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，－般包括三個(gè)方面：①公司目的，是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。②公司宗旨，旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。③經(jīng)營哲學(xué)，是公司為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

(2)該公司為了滿足客戶的需求，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的戰(zhàn)略變革屬于產(chǎn)品或服務(wù)方面的變化引起的變革，即協(xié)調(diào)模式。

除此以外，戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右蜻€包括：外部環(huán)境的變化；技術(shù)和工作方法方面的變化；管理及工作關(guān)系的變化；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化和并購后。

公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)查研究預(yù)測(cè)到，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活形態(tài)的變化，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化的狀態(tài)。為了滿足客戶的需求進(jìn)行變革。強(qiáng)調(diào)這個(gè)變革是－個(gè)會(huì)持續(xù)－段時(shí)間的轉(zhuǎn)化過程，不能突然地進(jìn)行變化，在已有的基礎(chǔ)上逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)變革的目的。屬于積極主動(dòng)的漸變性變革，即協(xié)調(diào)模式。

(3)員工的工作模式發(fā)生變化屬于生理變化，工作習(xí)慣發(fā)生變化屬于私人障礙。

公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次變革要循序漸進(jìn)，不可操之過急，屬于考慮變革的節(jié)奏；同時(shí)鼓勵(lì)員工參與變革，積極地提出自己的想法，屬于考慮變革的管理方式。

46.旅捷公司擁有建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，即價(jià)格優(yōu)勢(shì)：以盡量低的價(jià)格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，把節(jié)約的成本用于提高顧客最關(guān)心的幾個(gè)因素水平上。該經(jīng)營模式創(chuàng)造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

47.【答案】

該公司制定的內(nèi)部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)一組織結(jié)構(gòu)》明確提出要求：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時(shí)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(即通常所說的“三重一大”)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)一組織結(jié)構(gòu)》的要求。

(2)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門應(yīng)當(dāng)分設(shè)，不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)一擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)；企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟(jì)利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評(píng)估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保，屬于授權(quán)不當(dāng)。

48.【答案】

戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：

(1)防御型戰(zhàn)略組織。

防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場(chǎng)，來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做重大的改變。

(2)開拓型戰(zhàn)略組織。

開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。開拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤。同樣，在行政管理上有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯(cuò)誤地使用組織的人力、物力和財(cái)力的問題。總之，開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤。(3)分析型戰(zhàn)略組織。

防御型組織與開拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤。

分析性組織在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，會(huì)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。它的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場(chǎng)完成的。同時(shí)，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)中保持良好的生產(chǎn)效率。

由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達(dá)到經(jīng)營業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個(gè)雙重的技術(shù)中心，同時(shí)還要管理各種計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造成既無效能又無效率的危險(xiǎn)。

(4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

上述三種類型的組織盡管各自的形式不同，但在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動(dòng)靈活的特點(diǎn)。從兩個(gè)極端來看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率，而開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機(jī)會(huì)。隨著時(shí)間的推移，這些組織對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)會(huì)形成一定的穩(wěn)定一致的模式。

反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。

49.(1)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。

增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制。零基預(yù)算是指在每－個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。

(2)該公司不管每個(gè)部門比以前預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來需求編制預(yù)算，但比較耗費(fèi)時(shí)間，還有可能忽視長期目標(biāo)，這是零基預(yù)算。零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：①能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；②能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；③需要廣泛地參與；④能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；⑤鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。

【EnglishAnswers】

(1)Themostcommonlyusedbudgetingmethodsareincrementalbudgetingandzero-basedbudgeting.Incrementalbudgetingreferstothenewbudgetispreparedusingthepreviousbudgetoractualperformanceasthebasis,whichisthenaddedthecorrespondingamount.Zerobasebudgetingisdefinedasexpensesshouldbedeterminedineachnewperiod,andanalysisofdemandandcostofeachdepartment.

(2)Thebudgetshouldbebasedonthefuturedemandregardlessthelevelofpreviousbudgetsforeachdepartment.However,itconsumeslongertime,andismorelikelytoignorethelong--termgoal,whichisthezerobasebudgeting.Theadvantagesofzerobasebudgetinginclude:

①Toidentifyandremoveinadequateoroutdatedaction;②Topromotemoreefficientallocationofresources;③Theneedforwideparticipation;④Tocopewiththechangeofenvironment;⑤Toencouragethesearchforalternativemethodsbymanagement.

50.(1)甲公司采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化，也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。甲公司從家電制造業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)，兩個(gè)產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，因此屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)行多元化的原因主要有三個(gè)：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)；擁有富余資金，提高資金使用效率和效益；獲得新的利潤增長點(diǎn)。甲公司進(jìn)行多元化主要的原因是擁有富余資金，提高資金使用效率和效益，以及獲得新的利潤增長點(diǎn)。(2)S：財(cái)務(wù)狀況較好。表現(xiàn)為總資產(chǎn)100億元，凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10％，經(jīng)營現(xiàn)金流人持續(xù)保持較高水平。投資實(shí)力大?？晒┩顿Y的資金高達(dá)2億元。W：經(jīng)驗(yàn)少。以前沒有接觸過相關(guān)特種機(jī)床生產(chǎn)。0：特種機(jī)床需求大。我國某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場(chǎng)需求將進(jìn)人快速發(fā)展階段，預(yù)計(jì)年均增長20％以上。生產(chǎn)該特種機(jī)床的國內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后，技術(shù)研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證。我國有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目，要求注冊(cè)資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50％。存在潛在的合資伙伴。歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè)，其技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的80％，有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。T：未涉及。(3)甲公司設(shè)立合營企業(yè)時(shí)，確認(rèn)的核心部門為銷售、采購、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)和制造，由此可以判斷采用的組織結(jié)構(gòu)類型為職能制結(jié)構(gòu)。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；有利于培養(yǎng)職能專家；由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。缺點(diǎn)有：由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題；難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。(4)合資公司成立之后由于各種決策錯(cuò)誤，導(dǎo)致在接近5年的合資經(jīng)營中，公司持續(xù)虧損，在市場(chǎng)上一路敗退，由此可以。判斷戰(zhàn)略失效的類型屬于晚期失效。戰(zhàn)略失效的原因主要有：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝